• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Планування кадрового складу.

Формування витрат на особовий склад.

Формування кадрового складу в організації трактується неоднозначно. Однак, не підлягає сумніву, що воно повинно проводитися з врахуванням її цільового призначення і характерних особливостей праці.

Перш за все кадрових склад повинен спричинятися до підвищення продуктивності праці, покращення здатності реагування на ринкові зміни і за допомогою аналізу пристосовуватися до реальних умов дійсності.

Формування кадрового забезпечення детермінується багатьма суттєвими з точки зору функціонування структури параметрами, серед яких є обсяг продукції, можливості її збуту, фінансові та інвестиційні можливості і т.і. Це приводить до того, що в організаціях із сучасними методами управління кадрове забезпечення відіграє чимраз вагомішу роль, оскільки воно визначається тісним зв’язком з іншими напрямками планування.

Склад персоналу організації служить для:

а) формування витрат на особовий склад (запобігання недостатнього або надмірного особового складу);

б) оптимального використання можливостей і компетенції працівників шляхом створення прозорих програм професійного розвитку;

в) визначення потрібних з точки зору цілей організації видів і кваліфікаційного рівня працівників;

г) збереження стабільності і неперервності функціонування організації шляхом досягнення якнайменшої плинності кадрів.

Побудова кадрової політики полягає в окресленні наступних напрямків її втілення:

‑ розробці планів забезпечення майбутніх потреб у людських ресурсах як в кількісному, так і в якісному відношенні;

‑ наборі персоналу з передбаченням резервів кандидатур на посади всіх функціональних рівнів;

‑ оцінці і відборі кандидатур на різні функціональні посади;

‑ організації системи адаптації і професійної орієнтації прийнятих працівників;

‑ визначенні рівня оплати і системи стимуляції праці;

‑ організації системи неперервної професійної освіти;

‑ розробці методики оцінки трудової діяльності працівників.

Кадрова політика організації вважатиметься ефективною, якщо вона тісно опирається на її стратегію, орієнтована на довготривале планування, акцентована на значимості кадрового наповнення і представляє собою комплекс взаємопов’язаних процедур функціонального характеру із створенням таких умов праці, при яких працівники отримуватимуть задоволення від праці, матимуть можливості просування по службі та будуть впевнені в своєму завтрашньому дні.

Першим етапом всілякого планування є визначення бажаного стану, що становить його ціль. Планування засобів праці в організації як економіко-господарській структурі повинно проводитися в розрізі діагностики кадрових потреб для можливого досягнення цілей на базі кадрового складу в кількісно-якісному і часово-просторовому аспектах. Іншими словами, планування засобів праці з одного боку обумовлюється функціонуванням і розвитком організації, а з другого – кадрові потреби визначаються результатами економічного розрахунків використання людського фактора.

Визначення кількісної потреби персоналу. Даними для аналізу стану і структури персоналу на тривалий проміжок часу є визначення конкретних економічних параметрів обсягу продукції, інвестиційних витрат, передбачуваної величини реалізації. Ці показники дозволяють встановити скільки, якого персоналу і коли потрібно буде для реалізації цілей діяльності організації. Визначена таким чином величина – це потреба брутто персоналу.

З метою отримання інформації щодо співвідношення між бажаним і прогнозованим станом персоналу в організації необхідно провести аналіз прийому і звільнення працівників, тобто визначити потребу нетто персоналу.

Існують різні підходи до визначення кількісної потреби персоналу, наприклад:

Прогнозування на нульовій базі.За основу при такому прогнозі приймається сучасний стан персоналу, який щорічно оцінюється і коректується залежно від кадрових потреб організації. Позитивним при такому прогнозуванні є систематична орієнтація на штатний розклад, його уточнення і оцінка виконання функціональних обов’язків з пункту зору стратегії організації.

Підхід знизу.Інформація про потребу в кадрах, яка надходить від керівників окремих підрозділів, відповідно групується і становить базу для планування кадрового забезпечення всієї організації. Позитивним в такому підході є висока потенційна компетенція керівників підрозділів щодо необхідного персоналу.

Статистичний аналіз.На основі параметрів, які мали в минулому вплив на величину штатного персоналу (величина продажу, прибуток брутто чи продуктивність), проводиться аналіз кореляційної залежності і прогнозується бажаний стан.

Комп’ютерна симуляція. Це певного виду економічна гра, що базується на математико-статистичних моделях, головне завдання якої полягає на експериментуванні з моделях дійсного стану і спостереженні можливих результатів різних кадрових вирішень. Таке моделювання не пов’язане з проведенням реальних витрат.

Прогнозування відносно цілі. Здійснюється воно у випадку, коли ціль і умови функціонування організації обумовлюють всі планові заходи. Така техніка передбачає наявність певних обмежень, які становлять рамки для кадрового планування. Це можуть бути ліміти штатного розкладу (узаконені величини посадових окладів, фонд оплати праці тощо) або допустимі верхні границі плинності кадрів.

Представлені підходи прогнозування кадрового наповнення характеризуються високим рівнем структуризації, тобто можливості програмування способів в тому числі етапів здійснення.

Пплануванні кадрової потреби питання доцільно розглядати в аспекті класифікації працівників.

Так, у промисловому секторі, який характеризується найбільшою різноманітністю структури, працівники діляться на:

а) робітників,

б) інженерно-технічних працівників,

в) працівників адміністративно-господарських служб.

Відносно планування величини потреби на робітників слід відрізняти дві групи: робітників зайнятих на виконанні нормованих виробничих процесів і ненормованих.

Визначення потреби на робітників для виконання нормованих виробничих процесів (К) можливе на підставі величин

П– планової трудомісткості продукції,

T– середнього часу ефективної праці одного робітника,

Н– показника виконання норм праці.

і облічується за формулою:

К=,

Планова трудомісткість продукції Пстановить суму технологічних трудомісткостей окремих операцій по виготовленні суми і видів виробів, які становлять планову величину продукції:

П= Qx t+ Qx t+ … + Qx t,

де:

Q, Q… Q‑‑‑ кількість n-го виду виробу,

t, t… t‑‑‑ нормативна (технологічна) трудомісткість виготовлення n-го виробу.

Планування кількості робітників на ненормованих роботах (К) визначається за формулою:

К=,

де:

М– кількість робочих місць;

О– норма обслуговування одного робочого місця. Оможе приймати наступні значення: О=1 (одне робоче місце обслуговує один робітник), О>1 (одне робоче місце обслуговує більше ніж один робітник) і О<1 (один робітник може обслуговувати декілька робочих місць);

К‑ показник змінності;

К‑ показник використання номінального часу праці.

Планування кількості інженерно-технічних і адміністративних працівників може здійснюватися із застосуванням таких планових методів, як:

Метод коефіцієнтів (показників), який полягає у визначенні оптимального співвідношення між кількістю працівників адміністрації і кількістю працівників зайнятих безпосередньо виготовленням продукції.

Метод, який базується на організаційній схемі підприємства, тобто на посадовій структурі і обсягу функціональних обов’язків.

Метод нормативів завантаження, який полягає на вимірюванні часу, необхідного для виконання типових обов’язків на даній посаді.

З точки зору функціональності методології прогнозування кадрової потреби на інженерно-технічних і адміністративних працівників заслуговує уваги метод коефіцієнтів (показників).

3.4. Часові аспекти обумовлення потреби на фактор праці.

Планування засобів праці охоплює різні часові горизонти, які на загал відповідають вимогам інших планів. В умовах ринкових реалій, які постійно міняються, фактор часу вирисовує безпосередню кадрову політику організації.

В цьому аспекті можна говорити про три часові виміри, які обумовлюють характер потреб на працівників:

‑ стратегічний,

‑ тактичний,

‑ операційний.

Стратегічне планування має характер прогнозу, який передбачає тенденції науково-технічного і організаційного прогресу з врахуванням і конкуренції і вимог клієнтів. Такого характеру прогноз дозволяє визначити на тривалий часовий горизонт (понад 5 років) довготермінову стратегію діяльності, якій підпорядковуватимуться часткові кадрові зміни, такі як набір, відбір чи навчання кадрів. Такі зміни уточнюються в межах тактичних планів, які опрацьовуються на середньотермінову перспективу (до 5 років).

Тактичне планування є більш узагальнююче по відношенню до короткотермінових поточних операційних планів,які зводяться до уточнення і конкретизації загальних планових положень. Короткий часовий горизонт (в межах одного року), на який вони будуються, дозволяють проводити корекцію і актуалізацію, основану на оцінці їх реалізації та умов, в яких вони здійснюються. Завдяки своїй еластичності і адаптивності до змін вони не втрачають свого значення і з успіхом виконують своє завдання.

Окремі плани залежно від часового горизонту, для котрого вони побудовані, реалізуються на відповідних рівнях управління організацією.

При стратегічному плануванні на підставі кадрової потреби організації формується відбір, а на підставі побудови плану росту майбутніх керівних кадрів і підтримці майбутньої зміни формується розвиток кадрів.

При тактичному плануванні маркетинговий план набору працівників формує відбір, а підготовка і навчання керівних кадрів формує їх розвиток.

При операційному плануваннінеобхідний персональний склад працівників служить підставою для відбору, а процес адаптування, підготовки та аналізу поточних потреб працівників визначає розвитоккадрів.

На стратегічному рівні функція планування кадрової потреби полягає на встановленні довготривалої перспективи, яку наявний людський потенціал організації зобов’язаний реалізувати для досягнення стратегічної цілі, та на визначенні шляхів отримання бажаних для організації працівників.

Тактичний рівень становить операціоналізацію стратегії планів, На цьому рівні опрацьовуються форми набору і техніки підбору кадрів та системи оцінки, винагород та професійної освіти працівників.

Операційна система використовує попередньо опрацьовані знаряддя для поточного управління персоналом. Незалежно від часового горизонту основні знаряддя кадрової політики ‑ це плани різного рівня (план потреби персоналу, балансом пропозиції і попиту на персонал, аналізом надлишку і недобору працівників, планом професійного розвитку, вдосконалення і ротації кадрів, планом зовнішнього набору і ін.

Тема 4. Технологія набору працівників

План:

4.1. Ціль і джерела набору працівників.

4.2 .Форми набору кадрів і їх ефективність.

4.3. Принципи підходу до управління кадрами.

4.4 .Процедура селекції кадрів.

4.5. Харктеристика методів селекції.

Література: 3 (c.52-78), 4 (c.130-141), 6, 14, 18, 25, 28, 36.

4.1. Ціль і спрямування набору працівників.

Набір кадрів – це процес пізнання і залучення кола кандидатів, з числа котрих проводиться відбір на вакантні місця праці.

Набір має такі три цілі:

1) забезпечення постійного припливу висококваліфікованих кадрів,

2) доступ до відповідних кандидатур,

3) домовленість з кандидатурами на предмет прийому до праці.

Джерела набору. Існує два джерела набору: внутрішнє і зовнішнє. Вибір із цих джерел залежить не тільки від моделі управління кадрами і потребами в них, але й від характеру кадрових проблем в організації. Оба джерела, мають свої переваги і недоліки. Покращання або погіршення економічного стану організації, що проводить набір, може бути спричинене використанням відповідно чи невідповідно набраних працівників.

Переваги внутрішнього набору: 1) організація і кандидат володіють дійсною інформацією про себе (оцінка результатів праці, думка співпрацівників, принципи функціонування і т.і.; 2). відчутній позитивний вплив застосовуваного мотивування працівників (створення реальних шансів професійного росту і спонукання до кращої праці). 3) повніше використання кваліфікації працівників, зростання ефективності функціонування організації за рахунок кваліфікаційного потенціалу працівників, швидша окупність коштів, потрачених на їх навчання.

Недоліки внутрішнього набору: 1) внутрішній набір може статися причиною «персональних розбірок», а порушення встановленого підпорядкування може грунтовно зіпсувати сформований колектив і значно понизити мотивування до покращання праці розчарованих; 2) так званий принцип Пітера (висунення на вищу посаду дуже доброго працівника, який максимум своїх можливостей вже досяг на попередній посаді), в результаті якого наступає зниження продуктивності праці на обох посадах (новій і попередній) і/або втрата, активності, кмітливості, віри в свої сили, мотивування до наступних трудових досягнень; 3) Велика небезпека інерції поведінки працівників («ми завжди так робили і було добре», «дотепер ми якось радили собі без цього» тощо), яка позбавляє трудовий колектив гнучкості мислення, що в результаті може призвести до падіння фірми на ринку.

Переваги зовнішнього набору: 1) більша кількості кандидатів, що сприяє оптимізації вибору; 2) значно дешевший і легший метод набору особливо що стосується кваліфікованих працівників; 3) ззовні прийняті працівники становлять багате джерело нових поглядів, новаторських думок і творчої енергії. («Всі знають, що чогось виконати неможливо. І тоді приходить той один, котрий не знає, що неможливо, і саме він те робить» – А.Ейнштейн).

Недоліки зовнішнього набору.

1. Більші витрати часу і вартості набору.

2. Довша громадсько-професійна адаптація у зв’язку з незнайомим підприємством і виробничим процесом.

3. Усунення власних працівників від можливості посідання вищої посади, що може спричинитися до невдоволення серед колективу.

4.2. Форми набору кадрів і їх ефективність.

Існує велика різноманітність форм набору, а саме:внутрішнє підвищення на посаді;

1) за рекомендаціями своїх працівників;

2) за внутрішніми оголошеннями (в заводських газетах, стінних газетах, по радіовузлі тощо);

3) за особистим зголошенням (набір т.зв. кандидатур “з вулиці”);

4) за зовнішніми оголошеннями в щоденній пресі, фахових журналах, по радіо, телебаченні тощо);

5) набір в учбових закладах (у вузах, середніх і спеціальних учбових закладах і т.і.);

6) набір через різноманітні об’єднання за професією;

7) набір через професійні спілки;

8) набір через агентства по працевлаштуванню;

9) набір на біржах праці;

10) набір під час “днів відкритих дверей”;

11) інші.

Різноманітність доступних форм пошуку працівників дає привід до проведення порівняння між ними, що одночасно дає підстави до вибору однієї чи декількох з них..

Ефективність набору кадрів. Легкість застосування тієї чи іншої форми чи її вартість ‑ це надто обмежена і недостатня інформація для вибору. Для раціонального вибору необхідно знайти відповідь на питання про ймовірність набору потрібних/бажаних кандидатів до праці за допомогою конкретних форм. На сьогоднішній день ефективність набору кадрів відноситься до категорії, яка має не лише описовий характер. Вона є категорією математично облічуваною на основі таких показників, як результати праці, прогули, плинність, задоволення від праці працівників набраних з використання тих чи інших конкретних методів набору.

Однак, чи не найголовнішим фактором при наборі кадрів є надання реальної інформації про працю.

Реальна інформація про працю (РІП)– це комбінація листівок, фільмів, розмов і відвідин місць праці, що повинно відтворити у кандидата на конкретну посаду дійсний образ організації і середовища, разом з негативними аспектами, передприйняття ним рішень про згоду до праці.Деякі підприємства остерігаються, і не безпідставно, що РІП може знеохотити потенційних працівників. Однак, існують і позитивні аспекти цієї проблеми.

1. Фірми, які застосовують РІП, користуються повагою і довірою, вважаються сумлінними і тому дуже привабливими.

2. Кандидати на посаду, володіючи правдивою інформацією про працю, проводять самовідбір («автоселекцію»), не мають потім необгрунтованих претензій і нарікань, що в результаті зменшує плинність кадрів.

3. Заздалегідь отримана інформація дозволяє новим працівникам краще вирішувати проблеми, пов’язані з працею, оскільки вони були про них попереджені.

Для того, щоб РІП виконувала визначену для неї роль, необхідно дотримуватися п’ятьох головних принципів. Інформація повинна бути: 1) точною, 2) прецизійною, 3) широкомасштабною, 4) суттєвою і 5) достойною довіри.

Для дотримання цих принципів потрібно:

- використовувати різноманітні носії інформації (працівники на даній посаді, безпосередні керівники, посадові інструкції, працівники відділу кадрів, особисті враження колишніх працівників тощо);

- використовувати різноманітні методи переконання кандидатів (розмови, кінострічки, показ робочих місць, симуляції праці тощо);

- РІП повинні використовуватися не тільки на рівні найнижчих посад, але й при наборі спеціалістів і керівних кадрів.

Оскільки вважається, що принциповий вплив на ефективність окремих форм набору відіграє рівень представлення кандидатам фактичної інформації про фірму і пропоновану посаду, то на підставі цього критерію можна визначити найбільш і найменш ефективні форми набору.

Найбільш ефективні форми набору це: а) знову прийняті колишні працівники, які найбільш володіють реальною інформацією про дану організацію; б) рекомендації працівників організації, які представляють собою багате джерело інформації про неї і про посаду; в) кандидати «з вулиці», які зголошуються за власною ініціативою і чинять це у випадку збору відповідної суми інформації про організацію з різних джерел.

Найменш ефективні форми набору це: а) оголошення, оскільки вони рідко представляють детальну інформацію про організацію і посаду та вимоги, що висуваються до кандидатів, а, якщо навіть таке в оголошення є, то кандидати не глибоко вчитуються в зміст, а лише реагують на назву організації; б) набір у вузах, оскільки зацікавлені кандидати не отримують вичерпної інформації про організацію з тієї причини, що особи які проводять агітацію серед випускників, не володіють такою (агітацію доручають найчастіше новим працівникам) або стараються свою організацію представити з найкращої сторони.

4.3. Принципи підходу до управління кадрами.

Слід виділити два принципові підходи до управління кадрами: пасивне і активнеуправління.

При пасивному управлінні працівника оцінюється як дорослу сформовану істоту, яка в процесі трудової діяльності по своїй істоті принципово не міняється. Зусилля організації зосереджуються головним чином на підборі і прийомі здібних і кваліфікованих спеціалістів. З цією метою вона користується послугами спеціальних агентств, в тому числі т. зв. “ловців мізків”, використовуючи всілякі можливі прецизійні методи селекції, не цураючись навіть агресивних прийомів.

При активному управлінні працівник розцінюється як істота, яка розвивається впродовж всього життя. А рівень його досягнень головним чином обумовлюється умовами оточення. При такому підході приймається твердження, що навіть середній працівник, якщо ним відповідно покерувати, може в наступному проявити цінні для організації особисті можливості. При такому підході зусилля організації зосереджуються на роботі по розвитку своїх кадрів. В результаті, хоч і підбір не був проведений зовсім випадково, стан не настільки категоричний, як при пасивному управлінні. Тут використовується критерій, який опирається більше на індивідуальності кандидата (пристосування до культури організації, бажання вдосконалюватися тощо), ніж на зосередженні уваги на рівень кваліфікації в момент прийому на роботу.

Існує ряд моделей системи кар’єри, застосування яких суттєвим чином визначає підхід до функції набору працівників.

Фортеця і спортивна команда. Це моделі з великим степенем відкритості і орієнтовані на зовнішній набір. Організації (фірми тощо), які використовують ці дві моделі набирають працівників на посади всіх рівнів. Модель «фортеця» характеризується як пасивне управління, націлене виключно на пошук “генералів” – спеціалістів “на всі випадки життя” і експертів від спеціальних робіт та завдань, пошук яких доручається спеціальним фірмам. Модель «спортивна команда»(в зарубіжній літературі – «бейсбольна команда») характеризується тим, що набір і підбір працівників піднімається в ранг стратегічної місії організації і полем високоактивної діяльності керівництва, а головним критерієм відбору є (підтверджена рекомендаціями з попередніх місць праці чи навчання) висока професійна майстерність.

Клуб і академія.Це моделі з малим степенем відкритості, при використанні яких на роботу приймаються головним чином молоді працівники на початковому етапі професійної кар’єри і на посади нижчого рівня професійної ієрархії. Так як організації, які застосовують ці дві моделі, зорієнтовані головним чином на набір з внутрішніх резервів (внутрішній набір), вкладають відповідні інвестиції на розвиток кадрів. Якщо ж вони і проводять зовнішній набір, то критерієм підбору є адаптація кандидата в організаційну структуру: у випадку «клубу» ‑ це лояльність і відповідальність, а у випадку «академії» – це концентрація на здібностях кандидата і його потяг до професійного вдосконалення.

Основне джерело набору (внутрішнього, зовнішнього) та головний критерій відбору (кваліфікація, особистість) – це головні детермінанти при виборі форм набору і методу відбору в організації.

Для того, щоб РІП виконувала визначену для неї роль, необхідно дотримуватися п’ятьох головних принципів. Інформація повинна бути:1) точною, 2) прецизійною, 3) широкомасштабною, 4) суттєвою і 5) достойною довіри.

Для дотримання цих принципів потрібно:

- використовувати різноманітні носії інформації (працівники на даній посаді, безпосередні керівники, посадові інструкції, працівники відділу кадрів, особисті враження колишніх працівників тощо);

- використовувати різноманітні методи переконання кандидатів (розмови, кінострічки, показ робочих місць, симуляції праці тощо);

- РІП повинні використовуватися не тільки на рівні найнижчих посад, але й при наборі спеціалістів і керівних кадрів.

4.4 .Процедура селекції кадрів.

Методи селекції. Сучасне підприємство володіє різноманітними техніками, знаряддями і методами селекції кадрів, інформаційною основою яких служать:

А. Анкетні дані:

1) автобіографія – резюме,

2) анкетний листок,

3) свідоцтва та дипломи про освіту і закінчення різних форм підвищення кваліфікації,

4) дипломи та свідоцтва про винаходи, раціоналізаторські пропозиції, медалі та нагороди з виставок, конкурсів тощо,

5) інші дані.

Б. Рекомендації (письмові, усні).

В. Інтерв’ювання.

Г. Тестування:

1) тестування на здібності

- загальної інтелігентності,

- потенціальних фахових здібностей;

2) зразки праці,

3) симуляції праці

- психомоторні тести,

- тести на профпридатність,

- тести на професійний рівень.

4) психологічні тести.

5) медичні довідки

Великий вибір методів підбору кадрів ставить організацію перед доволі складною проблемою вибору. Звичайно використовувані критерії, такі як витрати на підбір, простота використання чи навіть традиційні звички, з точки зору ефективності процесу підбору є ще недостатніми. Для того, щоб шанси прийняти відповідного працівника були високими, необхідно мати інформацію про переважаючу вартість, інакше вдалість використовуваного методу. Це означає, що необхідно визначитися, який з методів підбору кандидатів найкраще виявляє ті риси кандидата, які є головними для виконання виробничих функцій на пропонованій йому посаді.

З технічної сторони головні вимоги до методу підбору кадрів полягають у досягнення високої ймовірності даних про кандидата і вдалості визначення необхідних його рис чи характеристик.

Ймовірність даних означає, що вибраний метод не повинен підпадати під вплив великої кількості випадкових факторів, а результати багаторазового застосування при оцінці однієї і тієї ж кандидатури повинні співпадати.

Вдалість визначення потрібних рис означає точність висновків, отриманих при даному методі підбору. Метод повинен визначати фактичні риси кандидата і передбачати майбутні результати його праці чи поведінки при використанні цих аналізованих методом рис кандидата.

Вдалість такого діагностичного попадання методу підбору кадрів може бути кількісно оцінена статистичними методами оцінки, наприклад, за допомогою критерію Пірсона r. Співвідношення витрат, пов’язаних із застосування вибраного методу підбору, і вдалістю попадання дозволить дійти висновку про ефективність методу.

Вибір процедури селекції.У спеціальній літературі і в кадровій практиці підприємств використовуються три моделі процесу підбору кадрів (при паралельному застосуванні кількох етапів підбору).

«Біг з перешкодами». Кожен етап розцінюється окремо, причому при його оцінці не беруться до уваги попередні досягнення, і будь-який зрив рівнозначний звільненню.

«Компенсаційна процедура». Рішення про прийом кандидата чи відмову йому приймається лише після завершення всіх процедурних етапів підбору всіма кандидатами.

«Комбінована (гібридна) процедура».Вона дає можливість більш всесторонньо оцінити кандидата (подібно, як при “компенсаційній процедурі”) з одночасним обмеженням витрат на підбір кадрів (подібно, як при “бігу з перешкодами”). Найчастіше перші етапи підбору становлять своєрідний “фільтр”, через який проходять лише ті кандидати, котрі відповідають відповідним вимогам, потім підпадають під однакові процедури підбору, а підсумкова оцінка виноситься вкінці.

Незважаючи на вибрані процедури, селекція повинна бути так побудована, щоб усі кандидати, які відповідають умовам прийому (зазначеним в оголошенні про прийом), пройшли всі етапи для виявлення рис чи навиків, необхідних для адаптації і вливання в організаційну культуру підприємства.

Однак, в кадровій політиці підприємств черговості проведення окремих етапів селекції дотримуються рідко. Практично як правило, підбирається коло кандидатів і далі відбір проводиться по-різному. Як приклад, можна навести процес проведення конкурсів жіночої краси. На них вибирають найгарнішу серед найрозумніших, якщо спочатку застосовують тести на інтелігентність, або вибирають найрозумнішу серед найгарніших, якщо спочатку застосовують тести на красу. Ясно, що тільки ідеальна кандидатура може бути обраною на перше місце при обох варіантах вибору.

При виявленні конкретних рис шляхом різноманітного тестування кандидатура розглядається лише на наступних етапах підбору. Спочатку, наскільки цього вимагають формальні підходи, представники організації проводять перше поверхове знайомство з кандидатом і, якщо він їм сподобається, проводять більш ґрунтовне знайомство з ним. (При цьому важливу роль відіграє самооцінка кандидата, яка опирається на рисі характеру і може мати суттєвий вплив на подальший хід його справи). Така процедура не обов’язково повинна розцінюватися погано, але за умови, що її конструкція (вибір знарядь підбору, їх черговість та кількість і розміщення «фільтрів» тощо) спрямовані на виявлення кандидата з певними рисами чи навиками.

З цією метою організація (відділ кадрів), перед тим, як приступити до побудови процедури відбору, повинно чітко визначитися з тим, якого кандидата шукає: які його риси (навики) вважає необхідними і найважливішими, та за допомогою яких методів і прийомів відбору їх виявити.

Дуже корисним в цьому плані є побудова графіків (профілів) експертної оцінки вимог до посадової особи. Такий графік експертної оцінки вимог до посадової особи називається її профілем. Профілі можна побудувати для вимог на кожну посаду і застосовувати як при прийомі на роботу, так і при періодичній атестації наявних працівників. При цьому не обов’язково (хоч бажано) мати дані рівня євровимог, чи навіть середній стан по регіону. Головне у такому профілі – це чітко окреслити, які вимоги ставляться перед кандидатом на посаду у даній організації і визначитися з їх послідовністю і, головне, їх вагомістю.

4.5. Харктеристика методів селекції.

Інтерв’ювання. В термінології працівників відділу кадрів терміном «інтерв’ю» означає кваліфікаційну розмову з кандидатом, який претендує на конкретну посаду. При цьому мається на увазі вступне інтерв’ю, тобто вступну розмову.

Метою такої розмови може бути прийом на посаду, оцінка, обіцянка, порада, вияснення умов праці тощо.

Інтерв’ю можуть проводитися у виді вільної розмови («з теплою усмішкою») або формалізованої.

Правильно побудована формалізована розмова вимагає наступних основних процедур:

а) опрацювання питань зв’язаних з пропонованою посадою,

б) підбору шкали оцінок з прикладами відповідей,

в) постановки всім кандидатам одних і тих самих питань,

г) виставлення оцінки.

Тестування.

Тест – це механізм, за допомогою якого визначаються відповідні риси і здібності кандидата (або працівника у випадку проведення атестації) шляхом письмових відповідей або процедури симуляційних вправ.

На відміну від ряду загальнодоступних псевдотестів правдивий тест повинен задовільняти наступні вимоги:

- питання (окремі пункти тесту) мають бути так добрані, щоб становити достатню за величиною репрезентативну вибірку тетсованої величини (знань, уміння тощо);

- питання (окремі пункти) повинні бути стандартизовані, тобто добрані так, щоб отримати порівнювальність результатів, чого можна добитися, наприклад, черговістю постановки питань;

- тест повинен бути достовірним і встановлювати дійсні цінності.

Тести діляться на:

1. Тести на здібність, що визначають інтелект.

2. Зразки праці, що визначають знання і професійну вправність.

3. Медичні тести, що визначають стан здоров’я і витривалість організму.

4. Психологічні тести на визначення особистості.

Як метод підбору, головним чином підбору кандидатів на керівні посади середнього і вищого рівня, а також при проведенні переатестації з метою визначення необхідності підвищення кваліфікації та розвитку персоналу, використовується стандартизована система їх оцінки (т. зв. «центр оцінки»). Здійснюється вона наступним чином.

1. Група із 10-15 учасників із споріднених професійних структур протягом кількох (1-5 чи більше, залежно від професійної специфіки) днів проходять групове навчання із симуляцією завдань, вирішенням яких потрібно буде займатися на пропонованій посаді.

2. За поведінкою учасників спостерігають, а потім оцінюють визначені для цього особи, головним чином керівники вищих рівнів та психологи.

3. Після завершення навчань оцінюючі особи протягом 1-2 днів опрацьовують результати, тобто оцінюють кандидатів, виявляючи їх міцні і слабкі сторони як потенціальних керівників, визначають потребу підвищення кваліфікації і формулюють загальні рекомендації на майбутнє.

4. Учасники таких навчань мають можливість отримання зворотної інформації про оцінку своєї поведінки.

Методи таких навчань можуть бути наступні:

- ділові ігри,

- тематичні дискусії,

- аналіз проблем (письмовий та усний),

- тести,

- елементи планування кар’єри,

- інші методи.

У підсумку можна визначити, що досягнення організації (підприємства, фірми і т.і.) є функцією управління кадрами. Великі витрати, пов’язані із плинністю кадрів та недоліки кадрової політики по відношенні до працівників високої кваліфікації – це лише деякі з причин зростання зацікавленості в процесі пошуку працівників за останній час.

Підхід до набору і селекції кадрів в окремих фірмах залежить між іншим від функціонуючої в них моделі управління кадрами (активне чи пасивне управління), а також від реалізованої на них системи кар’єри («фортеця», «спортивна команда», «клуб» чи «академія»).

Особливої уваги вимагає мета набору, яка визначає неперервність цього процесу, а також його двосторонність, адже рішення про прийом на посаду залежить не тільки від працедавця, але й від кандидата на неї.

Вибір джерела (внутрішнє чи зовнішнє) та форм набору залежить перш за все від характеристики працівників, яких потрібно набрати, а також є виразом кадрової політики організації.

Ефективність набору можна (і потрібно) вираховувати, основними показниками якої є результати праці, прогули, плинність, моральне задоволення окремих груп працівників. Для покращення ефективності набору служить реальна інформація про працю (РІП).

Найефективнішими формами набору є прийом колишніх працівників даної організації, а також набрані за рекомендацією своїх працівників і ті, які самі зголосилися (кандидатури «з вулиці»).

Серед ряду критеріїв селекції при прийомі працівників найчастіше фігурують: а)витрати, пов’язані із проведенням селекції, б)легкість застосування і в)звичка до постійно використовуваного методу. Оцінити вибраний прийом підбору можна за допомогою коефіцієнту кореляції (критерій Пірсона r), який хоч і дуже спрощено, але вказує на придатність методу виміру певних рис кандидатів. Однак така оцінка, очевидно, проводиться надто рідко.

Підвищенню ефективності методу селекції служить застосування на одному із початкових етапів техніки вибору необхідної, критичної риси і визначення її стану у кандидата на основі профілю вимог щодо посади.

Тема 5. Методи навчання і вдосконалення працівників

План:

5.1. Оцінка потреб навчання.

Читайте також:

1. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
2. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
3. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
4. Бар’єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання
5. Бізнес-план як один із головних інструментів редакційного планування
6. Бізнес-планування
7. Бізнес-планування інвестиційного проекту. Розробка планів фінансового проекту
8. Бізнес-планування, його суть та призначення
9. Бюджетне планування
10. Бюджетне планування та прогнозування.
11. Бюджетне планування.
12. Бюджетне фінансове планування.

Переглядів: 1118