• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Поняття групи та переформування її в команду. Типи корпоративних команд.

Список рекомендованої літератури

Контрольні питання до теми

Особливості змін у розвитку людського фактора в Україні.

Особливості змін у розвитку людського фактора в Україні.

ПЛАН

ЛЕКЦІЯ № 2

УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ

Тема 3. Командні зміни

Поняття системи. Класифікація систем. Структура і зв'язки системних об'єктів.

План

Тема 3. 3агальна характеристика системного підходу і його значення в педагогіці.

Модуль ІІ. Системні основи педагогіки

Мета:формування уявлень про значення і сутність системного підходу до об’єктів навколишньої дійсності, знань етапів застосування системного підходу до педагогічних об’єктів.

3.1. Поняття системи. Класифікація систем. Структура і зв'язки системних об'єктів.

3.2. Основні завдання системного підходу та етапи його застосування до об’єктів навколишньої дійсності.

Центральне місце при системному підході посідає певний об’єкт (матеріальний чи ідеальний), який сприймається як деяке системне утворення. Головна ознака об’єкту – він складається з певної кількості частин (елементів), між якими існує низка визначених зв’язків і відносин, тобто певна внутрішня організація (структура).

План лекції:

1. Поняття групи та переформування її в команду. Типи корпоративних команд. Вплив індивідуумів на динаміку команди.

2. Способи ініціювання адаптації команди до організаційних змін. Основні стадії розвитку команд та їх характеристика. Етапи змін команд за Такманом.

3. Типологія співробітників по відношенню до змін (Ф. Кругер) та Белбін.

Пастки Біона.

4. Проведення оцінювання стану організації та підготування документів, що описують бачення ключових чинників розвитку команди та організації загалом. Розроблення цілей з результа­тів роботи організації. Визначення бажаних стандартів поведінки команди та організації.

Тема: ІНДИВІДУАЛЬНІ ЗМІНИ (2 год.)

Великий В.М., кандидат педагогічних наук, доцент, доцент кафедри менеджменту організацій

2.

Ключові слова: ЛЮДСЬКИЙ КАПІТАЛ,

1.

2.

Група може виступати структурою, що управляє, керованою або самокерованою, з різною мірою згуртованості її членів — від неорганізованого натовпу до єдиного колективу.

Щоб вважатися колективом, група повинна задовольняти ознакам,:

- головною з яких можна рахувати наявність спільної мети у усіх її членів. Остання може формуватися в результаті взаємного впливу їх індивідуальних цілей або задаватися ззовні відповідно до місії організації, але завжди буде спільною, єдиною для усіх, а не просто однаковою, схожою.

- Іншою ознакою колективу є психологічне визнання членами групи один одного і ототожненнясебе з нею, в основі чого лежать спільні інтереси, ідеали, принципи, схожість або взаємна доповнюваність характерів, темпераментів і тому подібне, хоча переоцінювати ці моменти не слід.

- Таке психологічне визнання робить можливим постійна практична взаємодія людей, внаслідок чого потенціал колективу виявляється істотно більшим, ніж сума потенціалів кожного з його членів.

По-перше, взаємодія дозволяє здолати обмеженість фізичних і інтелектуальних здібностей кожного окремо.

По-друге, на його основі вдається виконати набагато більший об'єм звичайної роботи внаслідок розділення і спеціалізації праці і виникнення окрім волі учасників духу сорев-нования, мобілізуючого приховані резерви і істотно підвищує інтенсивність діяльності.

По-третє, створюються умови для успішного вирішення проблем там, де з тих або інших причин неможливо розподілити обов'язки між окремими членами групи.

Четвертою ознакою колективу можна вважати наявність певної культури, виражену в загальних цінностях, символіці, нормах і правилах поведінки в колективі, вступу або виходу з. його, вимогах до фізичного і морального вигляду його членів. У кожного колективу існує схильність до ідеалізації минулого, представленню своїй історію в найбільш вигідному світлі, підтримці традицій. Це формує комплекс уявлень про власну перевагу навіть в якійсь вузькій області, надає йому додаткову силу, стійкість, згуртованість, перешкоджають дезорганізації.

Впливаючи на поведінку людей, колектив багато в чому сприяє його зміні. Тут людина має можливість по-новому поглянути на себе з боку, оцінити себе і свою роль в суспільстві. Колектив змінює людину, оскільки йому доводиться вчитися жити і працювати в оточенні інших людей, пристосовувати до них свої бажання, прагнення, інтереси. Колектив значною мірою стимулює творчу активність більшості людей, пробуджує в них прагнення до вдосконалення, до першості у змаганні.

Залежно від характеру самого колективу його вплив на особу може бути як позитивним, так і негативним..

У середині кожної формальної організації існують формальні неформальні групи (колективи). Останні створюються переважно не за бажанням керівництва. Існує складне переплетіння формальна і неформальних груп та організацій, що сильно впливає на якість і ефективність діяльності.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, груп (колектив) — це дві й більше осіб, які взаємодіють одна з одної таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб. Організація будь-якого розміру складається з кількох груп; в багатьох випад ках кількість груп дуже велика.

Групи, створені за бажанням керівництва організації, називаю] формальними.Вони виникають при:

—горизонтальному поділі праці (виникнення підрозділів);

—вертикальному поділі праці (виникнення рівнів управління) У даному випадку група і колектив є ідентичними термінам перший — більш розповсюджений на Заході, другий — в нашій краї та в інших державах колишнього СРСР.

Первинною функцією формальних груп є виконання певні завдань і досягнення конкретних цілей. У будь-якій організації існує три типи формальних груп:

—групи керівників (командні групи);

—цільові виробничі (господарські) групи;

—комітети.

Прикладами груп керівниківможуть бути: президент компанії, віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділів; команді авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник цеху і його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групискладаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, можуть отримувати надбавку до свого заробітку тощо. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, нормувальників та ін.

Комітет— це група, якій організація делегує свої повноваження для виконання конкретного завдання.

До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, проводи, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:

—спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень і та.ін;

—сталий, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна від­нести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців у процесі приватизації, групу плануван­ня, комісію з розгляду скарг працівники}, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівар­тості, вдосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, кон­флікти* у колективі працівники* тощо.

Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що комітети доцільні в таких випадках:

—при розв'язанні проблеми в новій галузі знань або сфері діяль­ності;

—при виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, ліквіда­ція підрозділів, пониження в посаді тощо);

—з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих праців­ників і колективів;

—для підняття морального духу працівників організації, стимулю­вання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб;

—з метою децентралізації управління, делегування певних повно­важень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління;

—для більш ефективної реалізації загальних функцій менедж­менту,

—при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Зазначимо, що можливі випадки виникнення і неформальних комітетів, наприклад страйкового. Тоді менеджер повинен застосо­вувати «правила гри», характерні для неформальних груп. Ефектив­ною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що формальні групи повин­ні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він впливає і на окрему особу (працівників), і на результати діяльності організації.

Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно про­никати в інші неформальні й формальні групи та сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник, та навіть керівник, усві­домлює те, що він вже опинився в складі певних неформальних груп або хоча би має якесь відношення до них. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експерименти* на заводі Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», Чикаго).

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявився вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зростала. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) здійснено лабора­торний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Запроваджувались додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилося те, що продуктивність не зменшилася після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на базі великої кількості бесід (залучалося понад 20 тис. працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилося колективне матеріальне стимулювання продук­тивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилося, що більш продуктивні робітники уповільнювали темпи роботи через небажання виходити за рамки, встановлені групою. Тим часом гірші робітники намагалися працювати ліпше. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент привів до таких висновків:

—важливими у менеджменті є фактори поведінки;

—сильний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

—учасники експерименту працюють більш старанно при усвідом­ленні того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнсь­кий ефект);

—важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

—соціальні та психологічні фактори мають більш сильний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дало змогу виявити види соціальної взаємодії);

— будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем менеджменту виявили необхід­ність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колек­тивів людей (працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення певних цілей. Останні і є причиною існування нефор­мальних організацій.

Неформальні організації мають багато спільного з формальними:

—керуються лідерами з метою виконання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

—використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

— застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.
Але є і відмінності:

—формальні організації створюються за продуманим планом, а неформальні — спонтанно;

—структура формальних організацій створюється свідомо, а не­формальних — у результаті соціальної взаємодії;

—працівники формальної організації вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної—для задоволення почуття причетності, здійснення взаємо­допомоги, взаємозахисту, тісного спілкування;

—формальна організація створюється переважно за рішенням ке­рівництва, а неформальна — в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних організацій:

—соціальний контроль, який здійснюється шляхом вироблення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

—опір перемінам, які виникають через загрозу існуванню нефор­мальної групи;

—наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке саме положення, як і у формальних групах.

Різниця полягає лише в тому, що лідер формальної організації отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — шляхом визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні рамки фор­мальної організації, але все-таки найперші функції — це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, національність, характер, розміщення робочого місця, свобода пересу­вання, чуйність. Менеджеру слід враховувати й ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: перший — для виконання цілей групи, другий — для соціальної взаємодії. Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів — позитивних і негативних емоцій стосовно один одного, а також керівництва. Емоції можуть вести до зниження ефективності діяльності організації, прогулів, плинності кадрів, падіння дисциплши, скарг. Модель Хоманса показана на рис. ….

Неформальні організації можуть заважати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати брех­ливі чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробництва.

За складом колективи бувають гомогенні(однорідні) і гетерогенні(різнорідні).

Гетерогенні колективи ефективніші при рішенні складних проблем; вони ефективні також при інтенсивній творчій роботі(мозкова атака). В той же час гомогенні краще вирішують прості завдання. Чим більше схожості між членами колективу, тим значніше вплив, який вони роблять один на одного, швидше виробляється почуття спільності. Проте тут гостріше внутрішня конкуренція і тому гомогенні колективи більше конфліктні, особливо чисто жіночі(тому бажано, щоб співвідношення представників різної статті було приблизно однаковим). Але в цілому ефективний колектив повинен складатися все ж з несхожих осіб.

Виходячи з термінів існування колективи підрозділяються на тимчасові, призначені для вирішення разового завдання, і постійні.

За розмірами колективи підрозділяються на малі і великі, причому виходячи не з числа учасників, а з можливості або неможливості безпосередньо підтримувати постійні зв'язки між членами, хоча потенційний їх круг невеликий. У великих колективах це практично неможливо, і люди мало знають один про одного, а в малих, де число учасників не перевищує 20, цілком реально, навіть без об'єднуючого лідера. Це надає їм додаткову гнучкість, в цілому більш високу результативність роботи і задоволення від неї.

Найбільш близькі і рівноправні стосунки між учасниками складаються в діадах і тріадах, тобто групах, що складаються з двох, — трьох чоловік. Діади найлегше руйнуються, але стосунки приносять найбільше задоволення їх членам. У тріаді рано чи пізно відбувається зближення між двома і виключення третього, який може грати роль посередника, опортуніста або влади-теля.

У рамках квартетів і квінтетів можуть відокремлюватися пари з тіснішими взаємозв'язками; виникати структури типу «зірки» з центральним учасником, що диктує іншим свою волю, або «ланцюжки» з ослабленими контактами.

Збільшення розміру групи впливає на поведінку її членів. Більші групи продуктивніші, але в них менше згоди між учасниками і менше конформізм. У таких групах частіше спостерігається соціальна нерівність і труднощі в налагодженні контактів, причому більшою мірою це відноситься до груп з парним складом учасників, чим з непарним. Членів таких груп характеризує низький моральний дух, байдуже відношення до справи, ослаблені зв'язки, небажання співпрацювати один з одним. Тому для управління ними потрібні спеціальні менеджери.

Малий колектив простіше перетворити на добре взаємодіюче ціле, впровадити самоврядування. Самокеровані колективи можуть розрізнятися за такою специфічною ознакою, як міру колективності рішень, що приймаються. Якщо вона мінімальна, то спільно визначаються тільки основні напрями діяльності, які надалі конкретизуються в індивідуальному порядку, і кожен діє незалежно один від одного. У інших випадках самостійно визначається також і те, хто чим займатиметься, але поточна діяльність не координується, і члени колективу лише в необхідних випадках надають один одному допомогу.

Команди характеризуються ясними надихаючими цілями, ефективною структурою, особливо високою компетентністю робітників, кліматом співпраці, прагненням до хорошої роботи, що стає нормою, зовнішньою підтримкою, загальним визнанням і опікою керівництва.

Зазвичай команди захищають свої межі, себе від тиску і загроз, привертають увагу важливих людей до своєї роботи, стежать за політичною ситуацій в організації і створюють альянси з іншими командами. Люди ефективно працюватимуть у складі команди, якщо зможуть виконувати ролі, що віддаються перевага ними. Знання менеджерами цих ролей дозволяє формувати команду з потрібних осіб.

Ролі в колективі підрозділяються на «виробничі»(функціональні і соціальні) і «міжособові». Виробничих ролей фахівці виділяють вісім.

Координатор має найбільші організаторськими здібностями і стає зазвичай в силу цього керівником колективу незалежно від своїх знань і досвіду. Його головний обов'язок — уміти працювати з тими, хто такі знання і досвід має, і направляти їх активність на досягнення поставлених цілей.

Генератор ідей, як правило, найздібніший і талановитіший член колективу. Розробляє варіанти рішення будь-яких проблем, що стоять перед ним, але в силу своєї пасивності, незібраності і тому подібне не здатний реалізувати їх на практиці.

Контролер сам творчо мислити не здатний, але внаслідок глибоких знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею, виявити її сильні і слабкі сторони, підштовхнути інших до роботи по її подальшому вдосконаленню.

Той, що шліфує має широкий погляд на проблему і тому при необхідності уміє «пов'язати» її рішення з іншими завданнями колективу.

Ентузіаст — найактивніший член колективу; він захоплює своїм прикладом оточення на дії з реалізації поставленої мети.

Шукач вигод —

Виконавець сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому постійного керівництва і підбадьорювання.

Помічник — людина, яка особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди посприяти іншим в роботі і в житті.

Можуть мати місце також «допоміжні» ролі(наприклад блазень).

Вважається, що колектив нормально функціонуватиме при повному розподілі і добросовісному виконанні наведених ролей. Якщо його членів виявиться менше восьми, то комусь доведеться одночасно грати дві і більше ролі, що неминуче приведе до виникнення конфліктів.

Ця обставина є однією з причин недостатньої стійкості невеликих колективів. У первинних воно до певаної міри компенсується тіснотою зв'язків між людьми, близькістю їх поглядів і цілей, а ось групи числом від п'яти до восьми чоловік виявляються найуразливішими і частіше усього розпадаються на дві ворогуючі частини. У цьому сенсі прийнятніше колективи, що налічують у своїх рядах 10-12 чоловік, у яких внутрішня рівновага досягається набагато легше, але при подальшому зростанні числа членів вони стає менш керованим.

До характеристик членів групи, які впливають на її функціонування, відносяться: особисті характеристики людини, здібності, освіта, життєвий досвід. Для формування груп ефективним буде підібрати несхожих людей, з абстрактним, нетрадиційним способом мислення.

До структурних характеристик групи відносяться:

1.Комунікації в групі та норми поведінки (хто з ким і як контактує) -тільки при відповідності своєї поведінки з нормами групи особистість може розраховувати на її підтримку;

2.Статус і ролі (хто яку позицію займає, що робить);

3. Особисті симпатії й антипатії між членами групи (кому хто подобається і у кого є антипатії);

4. Сила і конформізм (хто на кого впливає і хто за ким іде, хто кого слухає і підпорядковується).

Ситуаційні характеристики групи мало залежать від поведінки її членів і групи в цілому. Ці характеристики пов'язані з розміром групи, її просторовим розташуванням, задачами, які нею вирішуються, системою винагород.

Вважають, що оптимальна кількість членів групи - п'ять осіб, для зборів і нарад - в середньому п 'ять-вісім осіб, найточніші рішення прийма­ються групою в середньому з 5-11-ти осіб. Дослідження засвідчили, що в групі з 5-ти осіб всі працівники зазвичай відчувають більше задоволення, ніж в групах більших чи менших за розміром. У групах, де є більш ніж п'ять осіб іноді виникає необхідність працівників виступати, відстоювати ідею перед великою аудиторією, що є складним для деяких людей.

Іноді виникає можливість створення колективу із двох людей. Тут повинна обов'язково бути довіра, повага, знання думки, інформування один одного.

Для неформальних груп велике значення має закон психологічної тріади: найстійкішою психологічною структурою є тріада з сильним лідером, а найстабільнішою - тріада плюс дві людини, які відіграють роль стабілізаторів.

Взаємодія людини і групи носить двосторонній характер: людина своїми справами сприяє вирішенню групових задач, а група впливає на людину, допомагаючи їй задовольнити потреби у безпеці, повазі, любові, формуванні особистості тощо. У групах, де добрі взаємовідносини, люди мають краще здоров'я і кращу мораль, ефективніше працюють.

Під впливом групи в людині відбуваються зміни:

• таких характеристик, як сприйняття, мотивація, система оцінок, сфера уваги та ін.;

• людина отримує певну відносну "вагу" (група визначає позицію кожного);

• допомагає індивіду знайти своє нове "Я";

• під час обговорення рішень людина може видати пропозиції й ідеї, які б не зробила, якщо б вирішувала проблему сама;

• людина в більшій мірі схильна ризикувати, чим у випадку, коли діє одна.

Людина, входячи в групу, не тільки змінюється, вона робить вплив і на групу, на її членів. Взаємодія людини і групи може бути у вигляді: кооперації, злиття, конфлікту.

Під час кооперації між членами групи і групою встановлюються довірливі і доброзичливі відносини, цілі людини не протирічять цілям групи.

Під час злиття встановлюються такі відносини, коли член групи і решта частина групи розглядають один одного як органічно єдину систему. Людина в більшій мірі підпорядковує свої інтереси інтересам групи й ідентифікує себе з нею. Група ж піклується про людину, розглядає її проблеми й труднощі, як свої, допомагає вирішити особисті проблеми.

У випадку конфлікту відбувається протиставлення інтересів людини і групи і боротьба між ними за вирішення цього протиріччя на свою користь.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього слід:

—визнати існування неформальної групи, а також те, що її зни­щення може призвести до ліквідації самої формальної організації;

—уміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;

—впливати на діяльність неформальних груп, використовуючи загальні функції, а також методи менеджменту;

—оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної вза­ємодії керівництва з неформальною групою;

—залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у вироб­ленні управлінських рішень;

—забезпечувати швидку підготовку точної інформації з мстою попередження брехливих чуток, які може розповсюджувати нефор­мальна група (організація).

—

Функціонування груп можливе шляхом реалізації функцій менедж­менту: планування, організації взаємодії, мотивації і контролю. Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких розв'язуються проблеми і приймаються рішення. Тому важли­во чітко визначити періодичність їх проведення, зміст проблем, які будуть розглядатись, перелік учасників, технічні засоби, які будуть застосовуватися, тощо.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно ско­ристатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда:

—складати конкретний порядок денний;

—забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

—повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

—створювати атмосферу довіри, самовираження;

—розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

—за результатами зборів підводити підсумки й накреслювати май­бутні заходи;

—з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільне передавання інформації;

—призначати «опонента» для висунення альтернативних ідей та «адвоката» для захисту навіть неправедного діла;

— забезпечувати вислуховування різних поглядів, їхню кри­тику;

—організовувати збір усіх пропозицій та їхнє обговорення;

—вислуховувати ідеї підлеглих.

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі й забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

1. Чисельність групи.На думку різних фахівців, має становити 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників, які мають у своєму складі від 5 до 25 чол.

2. Склад групи.Досвід показує, що група повинна складатися з неподібних людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мис­лення тощо.

3. Групові норми:гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, стосунки з замовниками, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

4. Згуртованість членів групи.

5. Групова однодумність,тобто механізм придушення окремої
особистості з метою не порушувати гармонію групи.

6. Конфліктність всередині групи.До неї може призвести різниця в думках.

Статус членів групи.Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.

8. Ролі членів групи,тобто виділення людей, які будуть займатися розв'язанням групових задач, висуненням альтернативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

Читайте також:

1. II. Поняття соціального процесу.
2. V. Поняття та ознаки (характеристики) злочинності
3. А/. Поняття про судовий процес.
4. Адміністративний проступок: поняття, ознаки, види.
5. Адміністративні провадження: поняття, класифікація, стадії
6. Акти застосування юридичних норм: поняття, ознаки, види.
7. Алгоритми групи KWE
8. Аналіз ступеня вільності механізму. Наведемо визначення механізму, враховуючи нові поняття.
9. АРХІВНЕ ОПИСУВАННЯ: ПОНЯТТЯ, ВИДИ, ПРИНЦИПИ І МЕТОДИ
10. Аудиторські докази: поняття та процедури отримання
11. Базове поняття земле оціночної діяльності.
12. Базові поняття

Переглядів: 3474