Опір організаційним змінам

Два кардинальні підходи до опору змінам

Інерційність організації . Організація вимушена витрачати багато зусиль на відтворення самій себе(збереження стабільного, немінливого стану). Це викликано чинниками:

· Внутрішніми:

— Безповоротні витрати на виробничі об'єкти, устаткування, персонал

— Динаміка розвитку політичних коаліцій

— Тенденції створювати нормативи на основі окремих прецедентів

· Зовнішніми

— Правові і інші бар'єри при вступі в певну діяльність і виході з неї

— Відношення обміну з іншими організаціями — інвестиції, які не можна придбати або списати, як витрати на звичайне устаткування

— Легітимність діяльності

— Втрата інституціональної підтримки

Гомеостаз організації захищають організацію від ризиків, пов'язаних зі змінами.

· Опір змінам — небажання співробітників організації змінювати сталі звички, страх нового, втрати положення і т. д.

· Супротивники змін розглядаються, не лише, як неминучі вороги змін, але і найголовніше зло успішних перетворень.

Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:

1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз переслідує такі цілі:

- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;

- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;

- виявлення ступня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.

2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:

- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);

- тактикою переконань;

- тактикою залучення.

3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:

- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;

- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;

- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;

- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;

- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.

Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.

4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:

- внутрішньофірмовий підрозділ;

- зовнішня організація (консультант).

5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:

- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;

- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.

За швидкістю розрізняють:

а) метод “землетрусу ”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,

б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.

За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:

а) метод зверху донизу;

б) метод знизу доверху;

в) бінарний метод;

г) метод клина;

д) метод багатьох точок.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Управління організаційними змінами	\|	Метод DICE

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.005 сек.