Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Модель узгодження Надлера і Тушмана

Вісім кроків Коттера

Проектний підхід Балока і Баттена

Триступінчата модель змін Курта Левіна

ОСНОВНІ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН

Серед безлічі підходів до управління організаційним змінам можна виділити основні моделі, що відрізняються.

Організаційні зміни проходять три ступені:

· «розморожування« положення (визначення нинішньої ситуації, виділення рушійної сили і сили опору, опис кінцевого стану), що склалося;

· «рух« до нового стану (участь і залучення співробітників);

· стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики, винагороди за успіх установки нових стандартів.

Чотири кроки зміни організації

· Дослідження(підтвердження необхідності в змінах, отримання відповідних ресурсів)

· Планування(беруть участь головні відповідальні особи і технічний персонал, діагноз і дії виражаються в плані змін)

· Дія(у точній відповідності з планом, обов'язкова наявність зворотного зв'язку, щоб вводити поправки, якщо ситуація зміниться)

· Інтеграція(узгодження змін з іншими сферами організації, формалізація змін через встановлені в організації механізми )

· Розвинути почуття крайньої необхідності(обговорити поточне становище порівняно з потенційними сценаріями майбутнього, підсилити потреби в змінах)

· Сформувати імперативну направляючу коаліцію(зібрати впливові групи з людей, здатних працювати разом)

· Створити образ (побудувати образ, що погоджує зусилля до змін із стратегіями досягнення мети)

· Розповсюдити образ(потрібне говорить про образ принаймні вдесятеро частіше, ніж ви чекаєте, стратегії і поведінку слід поширювати різними спосіб-мі, керівна коаліція моделює нову поведінку першою)

· дати можливість тим, хто оточує діяти відповідно до обставин (усуваються перешкоди, наприклад непотрібні структури або системи, дозвольте людям експериментувати)

· Спланувати і добитися короткострокових перемог(шукати і рекламувати видимі короткострокові поліпшення, публічно нагороджувати співробітників за успіхи)

· Зміцнити зміни і ввести нові(підвищувати на посаді і нагороджувати тих, хто в змозі наблизити кінцеву мету організації, пожвавлювати процес новими проектами, ресурсами і агентами змін)

· Затвердити нові підходи(переконатися, що усі співробітники розуміють — нова поведінка веде до успіху компанії)

Модель представляє організацію, як чотири взаємозалежні підсистеми:

· Робота. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, дія на працівників і доступні види винагороди.

· Люди. Навички і характеристики співробітників організації. Їх очікування, початкові дані.

· Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи.

· Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом влада, вплив, цінності і норми.

Працюючи над однією підсистемою — впливаємо на усі інші підсистеми, що Залишилися без зміни, намагаються повернути змінені в попередній стан

Управління переходом — фазова модель Уільяма Бриджеса

Зміна складається з трьох фаз:

· Закінчення(перш ніж побудувати щось нове, треба покласти край старому; визначте, хто і що втрачає, передбачте реакцію і відкрито визнайте втрати; повторно інформуйте про зміни — людям знадобиться час, щоб це засвоїти; позначте кінець).

· Нейтральна зона(простежити, щоб люди знали нейтральну зону і сприйняли її як частину процесу; можуть знадобитися тимчасові структури — групи фахівців і міні-команди; налагодити ритмічну роботу організації).

· Нове початок(вирощуйте початок обережно. Його не можна запланувати або передбачити, але можна заохотити, підтримати і посилити; для нового початку необхідно чотири основних елемента: причина змін, образ нової організації, покроковий план дій, місце в підсумковій картині).

Декалогия - процес, що підвищує вірогідність змін(D.Lepore, O.Cohen )

Автори підходу звернули увагу на труднощі, пов'язані з процесом постійного вдосконалення. Вони поставили питання: чому складно управляти змінами, пов'язаними з вдосконаленням організацій?

Ґрунтуючись на ідеях Деминга і Голдратта автори приходять до висновку, що треба визначити перешкоди на шляху бажаних результатів і розробити правильні засоби подолання їх, тобто слід поставити три питання:

• Що змінювати?

• На що змінювати?

• Як зробити ці зміни можливими?

Особлива роль у вирішення піднятої проблеми відводиться Теорії обмежень(ТОС), яка розглядає організацію, як ланцюг взаємозалежних процесів. Основна ідея полягає в тому, що необхідно сфокусувати увагу на найслабкіших ланках(обмеженнях) здійснюваних робота.

Доменико Лепоре і Одед Коен пропонують "Десять кроків"(Декалогию) для ефективного проведення змін.

• 1 крок - Встановити цілі системи, одиниці виміру і оперативні показники.

• 2 крок - Зрозуміти систему.

• 3 крок - Стабілізувати систему.

• 4 крок - Знайти обмеження і здійснити 5 фокусуючих кроків.

• 5 крок - Ввести управління буферами(buffer management).

• 6 крок - Зменшити варіабельну обмежень і основних процесів.

• 7 крок - Створити відповідну структуру управління.

• 8 крок - Усунути зовнішнє обмеження: продати надмірну продуктивність.

• 9 крок - Погоджувати обмеження усередині організації.

• 10 крок - Ввести в дію програму безперервного навчання.

[Domenico Lepore, Oded Cohen Deming and Goldratt : The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge. The Decalogue Видавництво: North River Press Publishing Corporation, 1999 р., 180 стор.]

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Метод DICE	\|	Управління змінами

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.