МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів Контакти
Тлумачний словник |
|
|||||||
Модель узгодження Надлера і ТушманаВісім кроків Коттера Проектний підхід Балока і Баттена Триступінчата модель змін Курта Левіна ОСНОВНІ МОДЕЛІ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗМІН Серед безлічі підходів до управління організаційним змінам можна виділити основні моделі, що відрізняються. Організаційні зміни проходять три ступені: · «розморожування« положення (визначення нинішньої ситуації, виділення рушійної сили і сили опору, опис кінцевого стану), що склалося; · «рух« до нового стану (участь і залучення співробітників); · стабілізація і «заморожування» нового стану за допомогою визначення політики, винагороди за успіх установки нових стандартів. Чотири кроки зміни організації · Дослідження(підтвердження необхідності в змінах, отримання відповідних ресурсів) · Планування(беруть участь головні відповідальні особи і технічний персонал, діагноз і дії виражаються в плані змін) · Дія(у точній відповідності з планом, обов'язкова наявність зворотного зв'язку, щоб вводити поправки, якщо ситуація зміниться) · Інтеграція(узгодження змін з іншими сферами організації, формалізація змін через встановлені в організації механізми ) · Розвинути почуття крайньої необхідності(обговорити поточне становище порівняно з потенційними сценаріями майбутнього, підсилити потреби в змінах) · Сформувати імперативну направляючу коаліцію(зібрати впливові групи з людей, здатних працювати разом) · Створити образ (побудувати образ, що погоджує зусилля до змін із стратегіями досягнення мети) · Розповсюдити образ(потрібне говорить про образ принаймні вдесятеро частіше, ніж ви чекаєте, стратегії і поведінку слід поширювати різними спосіб-мі, керівна коаліція моделює нову поведінку першою) · дати можливість тим, хто оточує діяти відповідно до обставин (усуваються перешкоди, наприклад непотрібні структури або системи, дозвольте людям експериментувати) · Спланувати і добитися короткострокових перемог(шукати і рекламувати видимі короткострокові поліпшення, публічно нагороджувати співробітників за успіхи) · Зміцнити зміни і ввести нові(підвищувати на посаді і нагороджувати тих, хто в змозі наблизити кінцеву мету організації, пожвавлювати процес новими проектами, ресурсами і агентами змін) · Затвердити нові підходи(переконатися, що усі співробітники розуміють — нова поведінка веде до успіху компанії) Модель представляє організацію, як чотири взаємозалежні підсистеми: · Робота. Щоденні обов'язки співробітників. Тут уточнюється форма процесу, дія на працівників і доступні види винагороди. · Люди. Навички і характеристики співробітників організації. Їх очікування, початкові дані. · Формальна організація. Структура, системи і політика компанії. Принципи організації роботи. · Неформальна організація. Незаплановані, неписані правила, що з'являються з часом влада, вплив, цінності і норми. Працюючи над однією підсистемою — впливаємо на усі інші підсистеми, що Залишилися без зміни, намагаються повернути змінені в попередній стан Управління переходом — фазова модель Уільяма БриджесаЗміна складається з трьох фаз: · Закінчення(перш ніж побудувати щось нове, треба покласти край старому; визначте, хто і що втрачає, передбачте реакцію і відкрито визнайте втрати; повторно інформуйте про зміни — людям знадобиться час, щоб це засвоїти; позначте кінець). · Нейтральна зона(простежити, щоб люди знали нейтральну зону і сприйняли її як частину процесу; можуть знадобитися тимчасові структури — групи фахівців і міні-команди; налагодити ритмічну роботу організації). · Нове початок(вирощуйте початок обережно. Його не можна запланувати або передбачити, але можна заохотити, підтримати і посилити; для нового початку необхідно чотири основних елемента: причина змін, образ нової організації, покроковий план дій, місце в підсумковій картині). Декалогия - процес, що підвищує вірогідність змін(D.Lepore, O.Cohen ) Автори підходу звернули увагу на труднощі, пов'язані з процесом постійного вдосконалення. Вони поставили питання: чому складно управляти змінами, пов'язаними з вдосконаленням організацій? Ґрунтуючись на ідеях Деминга і Голдратта автори приходять до висновку, що треба визначити перешкоди на шляху бажаних результатів і розробити правильні засоби подолання їх, тобто слід поставити три питання: • Що змінювати? • На що змінювати? • Як зробити ці зміни можливими?
Особлива роль у вирішення піднятої проблеми відводиться Теорії обмежень(ТОС), яка розглядає організацію, як ланцюг взаємозалежних процесів. Основна ідея полягає в тому, що необхідно сфокусувати увагу на найслабкіших ланках(обмеженнях) здійснюваних робота.
Доменико Лепоре і Одед Коен пропонують "Десять кроків"(Декалогию) для ефективного проведення змін. • 1 крок - Встановити цілі системи, одиниці виміру і оперативні показники. • 2 крок - Зрозуміти систему. • 3 крок - Стабілізувати систему. • 4 крок - Знайти обмеження і здійснити 5 фокусуючих кроків. • 5 крок - Ввести управління буферами(buffer management). • 6 крок - Зменшити варіабельну обмежень і основних процесів. • 7 крок - Створити відповідну структуру управління. • 8 крок - Усунути зовнішнє обмеження: продати надмірну продуктивність. • 9 крок - Погоджувати обмеження усередині організації. • 10 крок - Ввести в дію програму безперервного навчання.
[Domenico Lepore, Oded Cohen Deming and Goldratt : The Theory of Constraints and the System of Profound Knowledge. The Decalogue Видавництво: North River Press Publishing Corporation, 1999 р., 180 стор.] Читайте також:
|
||||||||
|