• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

СИТУАЦІЙНІ ПІДХОДИ ДО ЕФЕКТИВНОГО КЕРІВНИЦТВА

Таблиця . Чотири базових системи Лайкерта

і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системою 4 — орієнтуються на групові рішення й участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система найбільш дійова, базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спіл­куванні. Вона найбільше орієнтована на людину.

Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень системи керівництва через структуру й увагу до підлеглих.

Хоч автократичний керівник не може бути одночасно демократич­ним, він все-таки змушений приділяти значну увагу роботі, а також людським стосункам. Керівництво через структуру має на меті таку поведінку, коли керівник планує і організує діяльність групи і свої стосунки з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом та підлеглими.

Американські дослідники Блейк і Моутон побудували «управ­лінську гратку», де виділили п'ять основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси вироб­ництва (горизонтальна вісь) (рис. ).

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаіийних моделей, які отримали широке прикладне застосування.

Ситуаційна модель керівництва Фідлера.Згідно з цією моделлю увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника:

1.Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємини між керівником і членом колективу).

2.Чіткість формулювання завдань і структуризація, а не розплив­частість і безструктурність (структура завдання).

3.Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає йому змогу використовувати винагороди, а також підтримка формаль­ної організації (посадові повноваження).

Оскільки стиль керівництва залишається в цілому однаковим, то його треба використовувати в таких ситуаціях, які найбільше підхо­дять стабільному стилю.

За допомогою опитувань Фідлер увів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.

На рис. 15.2 показано, що стосунки між керівником і членами колек­тиву можуть бути добрими і поганими, завдання— бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження — великими і малими. Порівняння цих трьох параметрів дає вісім ситуацій керівництва (8 ситуацій):

В ситуаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на задачу або НБК з низьким рейтингом, є набільшефективним.

В ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські взаємини, або НБК з високим рейтингом, працюють найліпше.

В ситуації 7 — добре працюють обидві групи керівників.

Найбільш благополучна для керівника ситуація 1, а найменш — 8. Характерно, що ситуація 1 і ситуація 8 орієнтують керівника на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль. У ситуації 1 (добрі взаємини, зав­дання структуроване, повноваження сильні) керівникові треба лише вказувати підлеглим, що їм робити. У ситуації 8 (усі фактори негативні) необхідним є авторитарний контроль.

Привиборі стилю керівництва (за Фщлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські взаємини, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в си­туаціях 4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефек­тивні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця та ситуації. Його підхід має особливо велике практичне значення для підбору, найму та розстановки керівних кадрів.

Мотивовані люд­ськими відносинами керівники працюють ефективно

Оцінка НПК

Мотивовані завданням керівники працюють ефективно

Взаємовідносини

між керівниками

та підлеглими

Структура завдання

Посадові повно­важення керівника

Сильні Слабкі

Рис. ...Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера

Графік, наведений у рис…. , дозволяє зробити такі висновки:

• керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1,2, 3 і 8;

• керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4,5 і 6;

• у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.

Теорія "життєвого циклу " П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії "життєвого циклу" покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня "зрілості" виконавців (підлеглих). У межах цієї теорії під "зрілістю" розуміється:

♦здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;

• бажання досягти поставленої перед ним мети;

• освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати. При цьому "зрілість" не є постійною (незмінною) рисою (властивістю)

конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що залежно від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь "зрілості". Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.

Як й інші ситуаційні моделі, модель "життєвого циклу" П.Херсі та К.Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як й інші моделі лідерства, вона не отримала всезагального визнання.

Ситуаційний підхід «шлях — ціль» Мітчелла і Хаусабазується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мотивації, задово­леності та продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує під­леглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досяг­нення цих цілей. Деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4.Наставництво.

5.Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих таких потреб, які може задовольнити

керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.
Один із авторів підходу професор Хаус виділив чотири стилі

керівництва:

1. Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські взаємини).

2. Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3. Стиль, який заохочує участь підлеглих у роботі (партисипатив-ний) — керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4.Стиль, орієнтований на досягнення, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень свого індиві­дуального виробітку.

Вибір стилю визначається:

—особистими якостями підлеглих;

—вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага приділяється стилям підтримки та інструменталь­ному. Коли характер завдання не однозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Якщо підлеглі хочуть і мають впев­неність у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище (пункт контролю). При цьому керівник теж впевнений, що його повноваження і дії забезпечують вплив на події.

Ситуаційна теорія життєвого циклу Хорсі та Бланшара.Згідно з нею стилі керівництва залежать від здатності виконавців відповідати за свою поведінку (так званої зрілості), бажання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності в розв'язанні конкретних задач. На думку Хорсі та Бланшара (американські економісти), зрілість є дина­мічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання, яке виконується, окремі особи йгрупи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен міняти свою поведінку згідно з відносною зрілістю осіб чи груп (підлеглих).

На рис. показані чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

висока

Стиль керівництва

Великий ступінь орієнтованості на людські стосунки імалий на задачі

Стиль керівника, у у орієнтований на / участь підлеглих у прийнятті рішень

Високий ступінь орієнтованості на задачу і низький -на стосунки

Поведінка, орієнтована на задачу

Поміркований (стриманий)

Зрілий Зрілість виконавців Незрілий

3. Ситуаційна модель керівництва Хорсі та Бланшара

—давати вказівки 5.1

—продавати 5.2;

—брати участь 5₃;

—делегувати 5₄.

При 5₁ керівник найбільше орієнтується на завдання і наймен­ше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з низьким рівнем зрілості 3., які не хочуть або не можуть відповідати за конкретне завдання і яким потрібні інструкції, методики, керівництво, суворий контроль.

При 5_г керівник рівною високою мірою орієнтований на завдання і на людські взаємини. Підходить для підлеглих із середнім ступенем зрілості З,, які хочуть прийняти відповідальність, але не можуть через обмежену зрілість. Керівник дає конкретні інструкції (що і як робити), підтримує бажання виконувати завдання під відповідальність підлег­лих.

При 5₃ керівник орієнтується найменше на завдання і найбіль­ше — на людські стосунки. Підходить для підлеглих з помірковано (стримано) високою зрілістю З_у Керівник разом з підлеглими прий­має рішення, допомагає їм, підвищує мотивацію і при цьому не нав'я­зує своїх вказівок.

При 5₄ керівник орієнтований найменше і на завдання, і на людські стосунки. Підходить для підлеглих з високою зрілістю З_у Керівник дозволяє своїм підлеглим діяти самостійно.

Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума — Йегтона.Вона концентрує увагу на процесі прийняття рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл.):

Таблиця
Стилі прийняття рішень за Врумом—Йсттоном

Використання стилів визначається характеристиками ситуації (Врум та Иєттон виділили сім характеристик, з яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих) (рис.).

Застосування графічної моделі Врума—Йєттона в практичних умовах підтвердило її високу прикладну цінність.

Рис. …..Модель використання стилів прийняття рішень за Врумом—Йєттоном

Читайте також:

1. АЛЬТЕРНАТИВНІ ПІДХОДИ ДО ВИДІЛЕННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ
2. Аудиторські докази щодо тверджень керівництва у фінансових звітах отримуються безпосередньо в процесі проведення тестів контролю та процедур по суті.
3. Види і типи організаційних структур та умови їх ефективного застосування
4. Види й типи організаційних структур та умови їх ефективного застосування
5. Визначення поняття права. Значення загального поняття права. Різні підходи до визначення поняття права.
6. Використовувати отримані результати для координування майбутніх зусиль і підвищення відповідальності керівництва
7. Вимір дохідності та загальні підходи до оцінки ефективності управління інвестиційним портфелем.
8. Відповіді на ситуаційні задачі.
9. Відповіді на ситуаційні задачі.
10. Влада і стилі керівництва в управлінні змінами
11. Геометричний і структурний підходи
12. Глобалістика: підходи до визначення, її риси та ознаки як самостійної науки.

Переглядів: 1764