• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 5. Аналіз стратегічного потенціалу підприємства

Методика оцінки зовнішнього середовища.

Зібравши максимальну інформацію про фактори зовнішнього середовища, її оцінюють і визначають загрози та можливості даного середовища. Важливо не лише визначити загрози і можливості, а й дати їм оцінку з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (табл. 2.6):

Таблиця 2.6

Матриця можливостей

Таким чином, імовірність використання можливостей у різних полях наступні:

№ 4, 1, 2 – великий шанс для підприємства, повинні обов’язково бути використані.

№ 8, 6, 9 – не заслуговують на увагу.

№ 7, 5, 3 – використовуються лише за наявності достатньої кількості ресурсів.

Аналогічно позиціонують і загрози (табл. 2.7).

Таблиця 2.7

Матриця загроз

Загрози, що потрапили на поля, наступні: № 1, 2, 5 – дуже небезпечні, їх усувають негайно; № 3, 6, 9 – теж треба усувати якнайшвидше (в другу чергу); № 4, 7, 10 – потрібно тримати під контролем (усувати в третю чергу); № 8, 11, 12 – незначні, але їх також не можна ігнорувати.

5.1. Підходи та зміст аналізу внутрішнього середовища підприємства.

Внутрішнє середовище — це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Внутрішнє середовище інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації, й об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Кожну з цих сфер можна охарактеризувати за допомогою основних чинників, які можуть бути джерелом і переваг, і недоліків організації. Наведемо перелік компонент і деяких чинників внутрішнього середовища (табл. 5.1).

Таблиця 5 1

Характеристика внутрішнього середовища організації

Роль внутрішньої діагностики полягає у визначенні сильних і слабких сторін організації, порівнянні їх з аналогічними даними конкурентів і оцінці позиції організації відповідно до умов зовнішнього середовища.

Сильні сторони є перевагами, які організація використовує в конкурентній боротьбі та прагне максимально зміцнити. Зі сильних сторін найважливішими вважають ті, які забезпечують організації істотне випередження конкурентів.

Слабкі сторони мають перебувати під постійним контролем керівництва з метою їх усунення.

Можливий набір характеристик внутрішнього середовища запропонували А. Томпсон і А. Стрікленд. Наприклад, до сильних сторін організації належить висока компетентність, адекватні фінансові ресурси, задовільна кваліфікація працівників, добра репутація у покупців, захищеність від конкурентного тиску, передова технологія, наявність інноваційних можливостей, а до слабких — відсутність стратегічних напрямів діяльності, погіршення конкурентної позиції, застаріле устаткування, наявність внутрішніх виробничих проблем, відставання у сфері досліджень і розробок, неспроможність конкурувати тощо. Приклад аналізу внутрішнього середовища організації поданий у табл. 5.2.

Таблиця 5 2

Діагностика внутрішнього середовища організації (фрагмент)

Практика стратегічного менеджменту свідчить, що недоцільно зосереджуватися тільки на пошуку й усуненні слабких сторін організації, ігноруючи позитивні чинники. Рекомендують для початку скласти перелік сильних сторін організації та переконатися, що їм приділено достатньо уваги. Лише після цього доцільно скласти перелік проблем і прагнути їх усунути. Наприклад, експерти вважають, що німецька фірма "Сіменс", зосередившись на слабких сторонах і врахувавши не всі свої переваги, може повільно втрачати здобуті позиції на світовому ринку. Як слід діяти переконливо доводить "Дженерал Електрік": компанія відмовляється від видів діяльності, навіть рентабельних, якщо вони вичерпали резерви зростання, і спрямовує зусилля на їхні пріоритетні види. Доволі часто відносне порівняння сильних і слабких сторін конкретної організації та конкурентів важить більше, ніж їхнє абсолютне значення, хоч існує проблема отримання відповідної інформації, адже частина показників мають внутрішнє призначення (відомості про виробничі потужності, особливості виробничого процесу, якісні та кількісні характеристики досліджень, тип системи збуту тощо).

Читайте також:

1. ABC-XYZ аналіз
2. II. Багатофакторний дискримінантний аналіз.
3. IV група- показники надійності підприємства
4. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
5. SWOT-аналіз у туризмі
6. SWOT-аналіз.
7. Tема 4. Фації та формації в історико-геологічному аналізі
8. V. Нюховий аналізатор
9. WEB - сайт підприємства в Інтернет
10. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
11. АВС (XYZ)-аналіз
12. Автомати­зовані інформаційні систе­ми для техніч­ного аналізу товар­них, фондових та валют­них ринків.

Переглядів: 1209