• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема: Формування і розвиток колективу.

Лекція№ 11

1. Сутність, види і характеристика колективів (груп).

2. Чинники, що впливають на ефективність роботи групи.

3. Формування і розвиток колективу.

4. Міжособистісні та міжгрупові конфлікти

1. Група (колектив) — дві чи більше особи, які мають спільну мету і для ії досягнення взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їхнім впливом.

Колектив характеризується такими ознаками:

—спільною метою. Вона може формуватися внаслі­док взаємного впливу індивідуальних цілей членів групи або визначатися ззовні, відповідно до місії організації;

—психологічним визнанням членами колективу один одного і ототожнення себе з ним. У його основі — спільні інтереси, ідеали, принципи, подібність характерів тощо;

—практичною взаємодією людей у процесі досяг­нення спільної мети. Внаслідок такої взаємодії потенці­ал колективу стає істотно більшим від суми потенціалів його членів (синергічний ефект), що досягається підси­ленням інтелектуальних можливостей членів колекти­ву, підвищенням продуктивності їхньої праці внаслі­док раціонального розподілу робіт, кооперації тощо.

За характером зв'язків усередині організації розрізня­ють формальні та неформальні об'єднання працівників.

Формальні групи— об'єднання людей у межах організації, ство­рені за рішенням вищого керівництва для виконання певних ви­робничих чи управлінських функцій.

До формальних груп відносять:

—керівні групи (топ-менеджери та їхні команди, які розробляють стратегічні рішення і вирішують ключові питання);

—робочі групи (постійні групи, об'єднані виконан­ням спільного завдання: колективи виробничих цехів, функціональних відділів);

—цільові групи, або комітети (мають право на групо­ве прийняття рішень і створені для реалізації певних зав­дань чи проектів; вони можуть бути тимчасовими і пос­тійними: ради, комісії, проектні команди тощо).

Неформальна група— спонтанно утворене об'єднання людей, які вступають у взаємодію для досягнення певних цілей.

Неформальні групи виникають спонтанно і зумовле­ні різними обставинами, але передусім прагненням за­довольнити певні потреби, які не можуть бути реалізо­вані у межах формальних груп.

Поява неформальних груп зумовлена різними чин­никами: бажанням урізноманітнити коло інтересів, не обмежуючи їх лише діловими відносинами (спільні ін­тереси, симпатія, задоволення від спілкування тощо); захистом та відстоюванням економічних інтересів, що йдуть урозріз з інтересами формальної групи чи органі­зації загалом тощо.

Метою формальних груп є передусім виконання ви­робничих завдань та функцій у межах встановлених нормативів. Мета неформальних груп полягає у задоволенні певних потреб, що перебувають поза межами інтересів формальної організації і можуть бути як індиферентни­ми (такими, що не впливають) її цілям та завданням (хо­бі, дозвілля, дружба тощо), так і суперечити їм, бути ан­тагоністичними (відстоювання вищої зарплати, преферентного (в інтересах групи) розподілу ресурсів тощо).

2.Отже, ефективність групової діяльності залежить від багатьох чинників, найважливішими серед яких є: розмір і склад групи, групові норми, згуртованість гру­пи, конфліктність усередині групи, соціальний статус членів групи, соціальні ролі членів групи.

Розмір і склад групи.Вважають, що оптимальною для управління і міжособистісного спілкування в проце­сі діяльності є група, котра налічує 5—9 осіб. Такий ко­лектив найменш конфліктний і найбільш оперативний. У групі, до якої належить менше п'яти осіб, творчий по­тенціал знижується, що зумовлено не лише зменшенням кількості ідей, а й відмовою від ризикованих рішень, ос­кільки відповідальність за прийняті рішення стає більш персоніфікованою. Групу, у якій більше 9—10 осіб, складно координувати, її члени можуть відчувати труднощі у висловленні та обґрунтуванні своїх думок перед іншими, що негативно позначається на вивченні проб­лем, які не мають однозначного розв'язання.

Групові норми поведінки.Прийняті групою норми суттєво впливають на поведінку кожної особи. Норми підказують працівникам, якої поведінки і якої роботи очікують від них. Тільки дотримання норм дає змогу кожному розраховувати на причетність до групи, її виз­нання і підтримку. Однак групові норми можуть мати не лише позитивний, а й негативний характер (прогули, деструктивна критика діяльності фірми тощо). Тому ке­рівнику слід формувати такі групові норми, які створю­вали б сприятливе для фірми мотиваційне середовище (відданість фірмі, захист її інтересів, турбота про якість продукції та обслуговування споживачів, колективна робота тощо).

Згуртованість групи.Високий рівень згуртованості підвищує ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі обох узгоджуються. У згуртованих групах мен­ше проблем у спілкуванні, менше непорозумінь, напру­женості, недовіри, вища продуктивність. Водночас згуртованість може набути характеру групової одностайності, коли тиск групи на окремих її членів стає над­мірним. Груповий тиск — чи не найсильніший спосіб впливу на поведінку індивіда в межах колективу, який, навіть маючи рацію, змушений поступитися, щоб не вступити у конфлікт.

Конфліктність усередині групи.Наявність у групі різних за характерами людей сприяє підвищенню ефек­тивності її роботи. Однак часто це є причиною конфлік­тних ситуацій. Щоб уникнути негативного впливу кон­фліктів на діяльність групи, необхідно скеровувати їх у функціональне русло.

Соціальний статус членів групи.Він визначається місцем у службовій ієрархії, посадою, досвідом, інформованістю тощо. Ці фактори можуть впливати на підви­щення або зниження статусу індивіда залежно від цінностей і норм групи. Як правило, на співробітників більший вплив має той, хто має вищий статус, але не завжди його позиція є найкращою.

Соціальні ролі членів групи.Поведінка кожного інди­віда має сприяти соціальній взаємодії і досягненню цілей групи. Однак не кожна людина здатна до групової робо­ти. Є цілковиті індивідуалісти, котрі в команді працюва­тимуть нижче середнього рівня або навіть є причиною и руйнування. На групові ролі не призначають вони зу­мовлені психологічними особливостями працівника.

З роллю завжди пов'язані певні права, обов'язки та очікування. Розрізняють три види групових ролей: цільові, підтримувальні і негативні ролі.

Цільові ролі -їх розподіляють таким чином, щоб була можливість відбирати і виконувати групові завдання ролі умовно називають: «голова», «генератор ідей», «скептик-аналітик», «комунікатор-добувач інформа­ції», «контролер-фінішер».

«Голова»— авторитетна людина з високою самодис­ципліною, яка вміє поставити перед командою страте­гічні цілі та завдання.

«Генератор ідей» — індивід з найвищим рівнем ін­телекту і найрозвинутішою фантазією.

«Скептик-аналітик»— людина з високим рівнем інтелекту і флегматичним характером.

«Комунікатор-добувач інформації»— своєрідний розвідник з неабиякими здібностями і можливостями у міжрсобистісному спілкуванні.

«Контролер-фінішер»— це людина порядку, яка не любить розхристаності, змушує дотримуватись планів і відповідної якості в роботі.

Підтримувальні ролі - вони передбачають поведін­ку, яка сприяє підтримці та активізації діяльності гру­пи. Такими умовними ролями є: «секретар-оформлювач рішень», «організатор», «душа команди».

Основна функція «секретаря-оформлювача рішень» — чітке оформлення результатів.

«Організатор» спрямовує свою діяльність на прак­тичне виконання завдань.

«Душа команди» — це індивід, який працює краще від інших і водночас добре знає і відгукується на проб­леми своїх колег.

Негативні ролі- виникають за обставин, коли пози­ція певних людей або властиві їм норми поведінки не збігаються з позицією більшості членів групи.

Отже, керівник групи має пам'ятати:

—завжди існує вірогідність перетворень позитив­них ролей на негативні, тому слід бути готовим вжива­ти застережних заходів;

—кількість людей у групі повинна приблизно відпо­відати кількості позитивних ролей;

—надто велика кількість співробітників в одній ро­лі порушує баланс (претендування кількох осіб на одну роль породжує конфлікти);

—коли кількість людей для виконання всіх ролей замала — неефективно виконува­ тимуться групою поставлені завдання;

—уся сукупність ролей потрібна, коли група пра­цює в умовах швидких змін у зовнішньому оточенні; у стабільних умовах це не обов'язково.

3. Формування колективу відбувається під впливом ба­гатьох чинників, незалежно від того, створення його є відомим і цілеспрямованим чи спонтанним.

До них на­лежать:

1. уявлення про мету створення колективу. Якщо воно чітке і відповідає внутрішнім переконанням і прагненням людей, то вони готові заради її досягнення ціл­ком чи частково підкоритися груповій владі;

2. позитивне оцінювання організацією результатів діяльності колективу. Якщо колектив досяг певних ус-піхів і його оцінило керівництво, то члени колективу впевнені у правильності свого рішення щодо входження у нього, з ентузіазмом працюватимуть далі;

3. психологічна і соціально-психологічна сумісність членів колективу. В основі психологічної сумісності — темперамент членів колективу. У разі несумісності характерів чи позицій окремих індивідів колектив стає конфліктним і малоефективним.

Соціально-психологічна сумісність передбачає:

—відповідність особистих здібностей особи структу­рі й змісту її діяльності, що забезпечує нормальне вико­нання нею роботи та позитивне сприйняття успіхів інших;

—однакові моральні позиції, що є основою довіри між людьми;

—однорідність основних мотивів діяльності членів колективу, що сприяє їх кращому взаєморозумінню;

—можливість реального взаємодоповнення й орга­нічного поєднання можливостей і здібностей кожного у творчому процесі;

—раціональний розподіл функцій між працівника­ми, що перешкоджає досягненню успіху за рахунок ін­шого;

4. наявність сильного лідера (керівника), якому лю­ди готові підкорятися заради досягнення мети;

5. уміння колективу знаходити своє місце у фор­мальній чи неформальній структурі організації, завдя­ки чому він міг би реалізувати свій потенціал і не перешкоджав у цьому іншим колективам.

Становлення і розвиток колективу має кілька ста­дій: формування, притирання, нормалізації і повної ін­теграції (єдності).

Стадія формування колективу. Починається вона з відповідного рішення, оформленого юридично. На цій стадії стосунки формуються стихійно. Спершу індивіди поводяться обережно. Кожен пе­ревіряє себе, чи здатний він для роботи в цій групі, чи відчуває себе повноправним членом цієї групи, чи мо­жуть бути стосунки у цьому колективі дружніми чи тільки діловими. Люди намагаються діяти, не дратуючи колег,ітакої самої поведінки очікують від інших

Стадія притирання у колективі. Вона настає тоді, ко­ли група працює над завданням, яке передбачає трудо­вий внесок кожного. У цьому разі з'являються конкрет­ні проблеми. Ефективну співпрацю можуть гальмувати відсутність чітко визначених цілей, нераціональний розподіл праці, несприятливі зовнішні обставини. Перед індивідами постають запитання: хто краще знає про найближчі цілі, хто має уявлення про найкращі способи їх досягнення, чий стиль роботи є найкращим. Між чле­нами колективу формуються певні стосунки, подаль­ший розвиток яких значною мірою зумовлює здатність людей ефективно співпрацювати.

Стадія нормалізації стосунків у колективі.На цій стадії група вже постає як команда, хоч і неідеальна. Командну роботу в сучасному менеджменті вважають ключовим чинником успіху багатьох фірм. Члени гру­пи мають чіткі уявлення про інших працівників і їхні методи роботи. Ролі у групі часто пов'язані саме із зав­даннями, і всі прагнуть їх виконувати якнайкраще. Група відзнача­ється високою продуктивністю роботи, але менеджер прагне її підвищити, відшукуючи для цього резерви у сфері мотивації. Перед ним стоять питання: як підтри­мати досягнутий рівень продуктивності, як досягти більшої згуртованості команди, які цінності поділяють усі в групі, який вид мотивації є дієвим для цієї коман­ди та ін.

Стадія повної інтеграції (єдності) у колективі.На цій стадії працівники визнають цінність кожного для групи. Атмосфера тепла, приятельська і безпечна. Всі пишаються своєю належністю до цієї групи. Таку ко­манду називають ідеальною. До такої групи можна легко приєднатися.

4. Міжособистісні та міжгрупові конфлікти

Конфлікт(лат. сопґіісіив — зіткнення) — відсутність згоди між дво­ма або більше сторонами (особами або групами); зіткнення проти­лежних поглядів, позицій, інтересів.

Позитивними наслідками конфлікту є:

—досягнення консенсусу в спірному питанні;

—поява нових ідей, альтернатив тощо;

—готовність до співробітництва;

—поліпшення стосунків міжпрацівниками.

Виділяють три основні типи конфліктів:

1) міжособистісний;

2) між особою та групою;

3) міжгруповий.

Міжособистіснип конфлікт найпоширеніший, ви­никає на етапі визначення цілей, розподілу ресурсів, обов'язків, а також під впливом особливостей характе­рів працівників, їх знань, системи цінностей, сприйнят­тя тощо. Основою такого конфлікту може бути персо­нальна недовіра чи неприязнь між людьми, породжена різною мотивацією, відмінностями у сприйнятті або конкуренцією (наприклад, за посаду чи статус у групі).

Конфлікт між особою та групою породжується внаслідок порушення індивідом групових норм, за­гальних «правил гри», етики, культури взаємин, неви­конання своїх обов'язків тощо. Часто в основі конфлік­ту є взаємозалежність робіт: невдалі результати роботи групи спричинені неякісним виконанням своєї роботи окремим індивідом. Поширеними є конфлікти, спри­чинені незадовільними комунікаціями, що перешко­джає працівникам своєчасно отримати повну і точну ін­формацію.

Міжгруповий конфлікт виникає між лінійним і штабним персоналом фірми, комітетом профспілки й адміністрацією, формальними і неформальними група­ми тощо. Причини цих конфліктів криються не в осо­бистій незгоді, а в недосконалій координації дій чи ці­лей всередині організації.

Отже, головними причинами конфліктів є:

—розподіл ресурсів;

—взаємозалежність завдань;

—різне розуміння ситуації та цінностей;

—відмінності в манерах, поведінці, життєвому досвіді;

—незадовільні комунікації.

Для управління конфліктними ситуаціями вико­ристовують структурні та міжособистісні методи.

Структурні методи управління конфліктними ситуаціями.До них належать: роз'яснення підлеглим вимог до роботи; координація та інтеграція спільної ро­боти; встановлення загальноорганізаційних комплек­сних цілей діяльності; чітке структурування системи винагород.

Міжособистісні методи (моделі) управління кон­фліктними ситуаціями.Це уникання конфлікту, зала­годження конфлікту, (примушування) суперництво, компроміс, співробітництво.

Читайте також:

1. Pp. Розвиток Галицько-волинського князівства за Данила Романовича
2. V Розвиток кожного нижчого рівня не припиняється з розвитком вищого.
3. Аграрні реформи та розвиток сільського госпо- дарства в 60-х роках XIX ст. — на початку XX ст.
4. АДАПТОВАНА ДО РИНКУ СИСТЕМА ФОРМУВАННЯ (НАБОРУ) ОКРЕМИХ КАТЕГОРІЙ ПЕРСОНАЛУ. ВІДБІР ТА НАЙМАННЯ НА РОБОТУ ПРАЦІВНИКІВ ФІРМИ
5. Адміністративно-територіальний устрій та соціально-економічний розвиток
6. Актуальність безпеки життєдіяльності. Сталий розвиток людини
7. Акцентуація характеру – перебільшений розвиток певних властивостей характеру на шкоду іншим, в результаті чого погіршуються відносини з оточуючими людьми.
8. Алгоритм формування комплексу маркетингових комунікацій
9. Алгоритм формування потенціалу Ф2
10. Алгоритм формування статутного фонду банку
11. Альтернативні джерела формування підприємницького капіталу
12. Аналіз ефективності формування та використання банківських ресурсів

Переглядів: 917