• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Лекція №6

СЗГ (сумарна по пп. 1 – 13). Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивносуб’єктивні риси стратегії: об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство; суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).   Отже алгоритм розробки бізнес-стратегії наступний: - на основі цілей та сформульованої загальної стратегії корпорації (для мультибізнесової компанії) визначаються і формулюються місія і цілі стратегічних бізнес-одиниць; - проводиться аналіз зовнішнього середовища та внутрішніх можливостей стратегічного господарського центру (СГЦ) підприємства (а у випадку однобізнесового підприємства, поняття бізнес-одиниця, СГЦ, СГП. підприємство і його бізнес є тотожними); - здійснюється узагальнююча оцінка чинників зовнішнього та внутрішнього середовища бізнес-одиниць підприємства, уточнюють їх стратегічні цілі та визначають чи уточнюють можливі (альтернативні) способи їх вирішення, тобто відбувається перегляд стратегічних альтернатив, які можна реалізовувати щодо певного бізнесу підприємства (СГЦ, бізнес-одиниці, виду діяльності); - наступний крок - вибір стратегії СГЦ (стратегії бізнес-одиниці, стратегії бізнесу чи бізнес-стратегії) підприємства, тобто прийняття конкретних рішень щодо того як розвивати даний бізнес підприємства в цілому та його окремі сектори (напрями) і продукти (конкретні види товарів, послуг чи робіт), яке місце займати на ринку, як протидіяти конкурентам тощо; - нарешті, - сформована на бізнес-рівні стратегія (стратегія окремих самостійних господарських підрозділів, бізнес-стратегія) виступає метою і, відтак, забезпечується, а отже, і закінчується розробкою функціональних стратегій (з маркетингу, виробництва, фінансів, персоналу, досліджень та розробок тощо). Отже, як бачимо, стратегія бізнесу підприємства – це лінія альтернативної поведінки підприємства, яка приведе (повинна привести) до довготривалого успіху конкретного бізнесу підприємства, до успіху підприємства в його конкретному бізнесі, успіху в його конкретній СЗГ, успіху його конкретного СГЦ і, таким чином, усіх бізнес-процесів підприємства в цілому (що є тотожним у випадку однобізнесового підприємства).   2. Типи стратегій бізнесу підприємства та їх характеристика. Стратегії зниження витрат.     Отже, розроблення бізнес-стратегії фактично полягає в уточненні конкурентної позиції і виборі відповідного виду стратегічної альтернативи розвитку фірми по окремим видам її діяльності (бізнесам, СЗГ). В основі класифікації стратегій бізнесу підприємства лежать наступні класифікаційні ознаки: - тип конкурентної переваги або спосіб забезпечення конкурентної переваги, закладений в стратегію розвитку окремого бізнесу; - рівень глобалізації чи диференціації (в межах) конкретного бізнесу; - конкурентна позиція в конкретному бізнесі; - напрямок розвитку окремого бізнесу підприємства. І. За типом конкурентної переваги, тобто за способом забезпечення конкурентної переваги підприємства в бізнесі, провідний спеціаліст в галузі стратегічного управління, М. Портер, вважає, що можна виділити три напрямки формування і відтак три типи конкурентної бізнес-стратегії: · Перший тип бізнес-стратеї пов'язаний з досягненням лідерства у питанні мінімізації витрат виробництва продукції. Він отримав найбільшу популярність в 70-х роках XX ст. В його основі лежить теорія накопиченого досвіду. Суть цієї стратегічної альтернативи (СА) забезпечення конкурентоспроможності бізнесу полягає в досягненні більш низьких рівнів витрат на виготовлення продукції порівняно з конкурентами без погіршення якості продукції. Це дає можливість фірмі ефективно конкурувати на ринку, так як вона має можливість пропонувати продукти за низькими цінами. Підтримка низьких витрат порівняно з конкурентами приносить фірмі прибуток, розмір якого вищий середньогалузевого. І при низькому рівні витрат фірма буде отримувати прибутки навіть в ситуації, коли конкуренти в результаті суперництва втратять свої прибутки. І, як показує досвід, переважно підприємства, які мають найвищі обсяги виробництва в галузі, характеризуються одночасно найнижчими виробничими витратами. Низький рівень витрат забезпечує фірмі (так званий захист від 5-ти сил, які діють з боку конкурентів): - захист від негативного впливу потужних постачальників, так як забезпечує їй більш високу еластичність при підвищенні витрат на комплектацію; - захист від негативного впливу потужних гуртових покупців, які використовують свою силу для зниження цін на продукцію серед конкурентів-покупців до прийнятого рівня; - сприятливі умови відносно конкурентів щодо використання продуктів-замінників; - прибутки, навіть у випадку, коли фірми-конкуренти їх втратять в результаті суперництва; - можливість інвестувати отриманий прибуток в нове обладнання і технологічне переоснащення, що дасть їй (фірмі) можливість утримувати позицію цінового лідера. Ця стратегія (передбачає) вимагає : o поряд з постійним зниженням витрат і збільшенням обсягів виробництва порівняно високої частки на ринку; o постійне вдосконалення технології виробництва виробів; o розширення асортименту продукції (з метою розподілу витрат на більшу кількість виробів) і збільшення їх кількості до продажу. Отже, можна зробити висновок, що для реалізації даного типу стратегії бізнесу важливим є: 1. збільшення масштабів виробництва; 2. ефект накопиченого досвіду; 3. розподіл витрат між різними видами діяльності (а на бізнес-рівні—між секторами конкретного бізнесу) фірми. Особливості стратегії, що розглядається, такі: • для конкурентів — у підприємства з найменшими витратами краща конкурентна позиція на ринках, де домінує цінова конкуренція. Перебуваючи в захищеній від цінових баталій позиції лідера, підприємство має змогу розширювати свою частку ринку за рахунок низьких цін і отримувати вищий чи такий, що дорівнює маржинальному по галузі, прибуток; • для споживачів — відносно низькі ціни лідера спонукають до купівлі його продукції, відшкодовуючи витрати на виробницт­во та забезпечуючи маржинальний прибуток для подальшого розвитку фірми. У цьому наочно проявляється реакція спільного інтересу покупця та виробника. За обмеженості ринкового попиту частина найдорожчих товарів (із групи, що розглядається) лишається нереалізованою; • для постачальників — більша частка ринку дає змогу «перебирати на себе» великі обсяги поставок сировини, матеріалів тощо для певної галузі. Це допомагає справлятися (на основі переговорів і вертикальної інтеграції різних типів) зі зростанням цін на купівлю ресурсів. В іншому випадку вплив високих цін на матеріали може звести нанівець зусилля, спрямовані на зниження витрат, або залишити підприємство в ізоляції від постачальників, через рівень цін, які воно готове сплачувати за сировину та матеріали; • для підприємств, які потенційно можуть увійти в галузь — лідерська позиція означає лише місце підприємства в галузі й безпосередньо не впливає на рішення про входження всіх інших підприємств у галузь. Однак ця позиція є орієнтиром для фірм, що говорить про той рівень витрат, якого треба досягти, щоб успішно конкурувати на даному ринку. Для лідера можливість подальшого зниження витрат і цін є своєрідним запасом міцності в боротьбі з новими конкурентами; • для товарів-замінників (субститутів) — лідери щодо знижен­ня витрат (цін) мають переваги порівняно з конкурентами при проникненні на ринок галузі привабливих за ціною субститутів, оскільки їхні товари є найбільш конкурентоспроможними за ціною. Ця стратегія розповсюджується в основному на товари масового виробництва (широкого вжитку) і лише деякою мірою придатна для малих і середніх підприємств. Хоча в багатьох сферах діяльності (наприклад, виробництво предметів розкоші, озброєнь) великий масштаб виробництва і низький рівень витрат не є факторами, що забезпечують успіх. А в малому бізнесі, у свою чергу, існує багато способів зниження витрат, завдяки чому і малі фірми можуть випускати (і випускають) продукцію з конкурентним рівнем витрат.   · Другий тип конкурентної бізнес-стратегії пов'язаний з широкою диференціацією виробу. Суть цієї стратегії бізнесу полягає в такій диференціації продукту (у такому наданні йому відмінних рис), яка б визначала його виключний характер і оригінальність. Стратегію диференціації (відмінності) називають ще стратегією лідерства в галузі якості. Таким чином, конкурентна перевага досягається за рахунок якості, рівня послуг, зовнішнього вигляду, умов і простоти використання продукту або способу його розповсюдження (а не за рахунок зниження витрат на продукцію, яка широко і усюди представлена на ринку (тобто продукцію масового виробництва)). Виділяють 4 головних види бізнес-стратегій диференціації - Стратегія вдосконалення стосується ситуації, коли удосконалений продукт фірми стає зауваженим і позитивно оцінений усім ринком або значною його частиною (наприклад, марки автомобілів "Мерседес", БМВ, "Ауді"). - Стратегія спеціалізації полягає в тому, що на ринку пропонуються вироби підвищеної якості для певного сегменту ринку по відносно високим цінам. - Стратегія здешевлення характеризується тим, що на усьому ринку пропонують продукти більш низької цінності (якості), але за значно нижчою ціною. - Стратегія звуження полягає в тому, що для певних груп споживачів пропонуються продукти, які характеризуються заниженими параметрами, але які мають значно нижчі ціни. Це не означає зниження цінності (якості) вказаних продуктів, але, відмовившись від оснащення їх надлишковими для даної групи споживачів елементами, можна значно знизити витрати, а також ціни цих продуктів. Слід також відмітити, що дана стратегія може набувати різних форм і стосуватися фокусування уваги на будь-якому секторі ринку бізнесу: конкретних сегменті ринку, товарній номенклатурі, групі покупців-кліентів чи географічному регіоні. · Третій тип конкурентної бізнес-сгратегії пов'язаний з фіксацією певного сегменту ринку конкретного (певного) бізнесу і концентрацією зусиль фірми на цьому сегменті. Суть стратегії концентрації (фокусування) полягає у задоволенні попиту певного кола споживачів за рахунок концентрації (фокусування) зусиль (уваги) на обраному сегменті ринку після того, як попередньо будуть з'ясовані усі ринкові ніші (тобто виявлені усі існуючі на ринку ніші).     ІІ. За рівнем глобалізації чи диференціації окремого бізнесу виділяють стратегії вузької спеціалізації та диверсифікації в межах певного бізнесу. Стратегії вузької спеціалізації в окремому бізнесі (в контексті окремого бізнесу) зазвичай дотримуються невеликі підприємства, які розпочинають свій бізнес в фрагментарній галузі (наприклад, ремонт автомобілів, ресторанний бізнес, будівельний бізнес, роздрібна торгівля, медичне обслуговування тощо). Спеціалізація може торкатися одного або декількох аспектів бізнесу. Наприклад, продукції чи послуг (наприклад, спеціалізація в авторемонтному бізнесі на ремонті двигунів, трансмісії або кузовних роботах тощо), типу технології (наприклад, дизельні, карбюраторні або електродвигуни тощо), типу покупців-клієнтів (наприклад, фізичні або юридичні особи тощо), географічних регіонів тощо (аналогічно стратегії фокусування). Стратегія диверсифікації (в межах, в контексті) конкретного бізнесу передбачає розвиток бізнесу підприємства одночасно в декількох його секторах, галузях чи сферах, на декількох ринках (за продуктом, за технологіями, за типом клієнтів-покупців, за географічним регіоном). Диверсифікація полягає в урізноманітненні традиційного напрямку бізнесу підприємства шляхом здійснення входження підприємства в його (бізнесу) нові сектори, на нові сегменти ринку чи розширення діапазону його (підприємства) діяльності в межах даного бізнесу за іншими ознаками. ІІІ. За конкурентною позицією в бізнесі виділяють наступні стратегії: лідерства, претенденства на лідерство, наслідування, новачка в галузі бізнесу • Стратегія лідерства - це агресивна стратегія, яка передбачає підтримання позиції па ринку і зміцнення конкурентних позицій в бізнесі. Для лідерів в бізнесі (галузі) можливі три альтернативні лінії поведінки: 1) стратегії постійного наступу (полягають у безперервному удосконаленні та інноваційному розвитку бізнесу фірми); 2) стратегії захисту і зміцнення позицій (полягають у створенні перешкод для претендентів на отримання конкурентних переваг, а для новачків входження у бізнес); 3) стратегії перетворення претендентів на послідовників (полягають у діях, спрямованих па конкурентів з метою змусити їх змінити свою І стратегію в біз)іесі з агресивної на пасивну). • Стратегія претенденства на лідерство - це також агресивна стратегія, спрямована на здобуття конкурентних переваг, які відсутні у лідера в бізнесі (галузі): зниження витрат і цін, підвищення якості, покращення обслуговування тощо. • Стратегію наслідування (послідовника) застосовують підприємства, які не є лідерами в бізнесі (галузі) і не претендують на цю позицію, тобто не ставлять за мету виграти у конкурентній боротьбі з лідером. Це пасивна стратегія оборонного типу в межах якої підприємства намагаються лише посісти ті сектори бізнесу, які не належать до сфери стратегічних інтересів лідера і не мають для них стратегічного значення або па які у лідерів не вистачає ресурсів. Конкретні напрямки дій в контексті даних стратегій: фокусування і диференціація бізнесу. • Стратегії новачка в галузі застосовують підприємства, які намагаються увійти у новий для них бізнес. Це перевалено агресивні наступальні конкурентні стратегії спрямовані на диференціацію або мінімізацію витрат в сфокусованому секторі бізнесу. Конкретні напрямки наступальних дій згідно цієї стратегії залежать від здатності тдприємства подолати вхідні бар'єри бізнесу (галузі), від його фінансових та інших можливостей (його потенціалу) забезпечити собі конкурентну перевагу в обраному секторі бізнесу.   ІV. За напрямом розвитку окремого бізнесу підприємства (відповідно до основних стадій життєвого циклу бізнесу, галузі чи окремого продукту) можна виділити наступні бізнес-стратегії: зростання, стабілізації, скорочення і ліквідації бізнесу підприємства. Ø Стратегії стабілізації (утримання) передбачають зосередження уваги па подальшій підтримці певного бізнесу. їх використовують тоді, коли попит на продукцію стійкий і за прогнозами та експертними оцінками стан ринку буде стабільним, що дозволятиме накопичувати (фінансові ресурси для паралельної реалізації стратегій зростання. їх обирають, зазвичай, підприємства, які в контексті певного бізнесу домінують на ринках або діють у сформованих, зрілих галузях зі стабільними технологіями. Тобто їх обирають підприємства, бізнес яких досяг зрілості. Ці стратегії бізнесу є найменш ризикованими і передбачають збереження завойованої частки на ринку. Ø Стратегії зростання (позитивного розвитку) конкретного бізнесу можуть бути наступні: - посилення позицій на ринку оізнесу; - розвитку ринку бізнесу; - розвитку продукту бізнесу; - інтеграції в контексті певного бізнесу; - диверсифікації в межах бізнесу (щодо продукту чи ринку). Посилення позицій на ринку (захоплення ринку) має за мету зростання продажу виробів, випуск яких вже налагоджено на даний момент. Збільшення продаж можна досягнути за рахунок: а) покращення якості продукції; б) зниження цін; в) інтенсифікації просування продукції на ринок і більш раціонального та інтенсивного використання інструментів маркетингу. Стратегія розвитку ринку полягає в збільшенні продаж продукції бізнесу фірми на нових ринках. Тут можна виділити дії, спрямовані на входження на нові сегменти існуючого, традиційного ринку, а також дії, спрямовані на входження на нові (в географічному плані) ринки. Стратегія розвитку продуктів стосується модифікації і вдосконалення існуючих продуктів бізнесу або створення нових, що виконують аналогічні функції. Стратегії інтеграції в контексті певного бізнесу спрямовані насамперед на зменшення невизначеності даного бізнесу щодо проблем його постачання і збуту; обмеження конкуренції; поліпшення можливості впровадження технологічних інновацій; зниження витрат. Стратегії диверсифікації в межах (в контексті) певного бізнесу (тобто щодо ринків продуктів). Диверсифікація тут полягає в урізноманітненні традиційного напрямку бізнесу підприємства шляхом здійснення входження підприємства в його (бізнесу) нові сектори, на нові сегменти ринку чи розширення діапазону його (підприємства) діяльності в межах (в контексті) даного бізнесу за іншими ознаками. Ø Стратегії скорочення в контексті (в межах) певного бізнесу. Дані стратегії фірма застосовує у випадку, коли необхідною стає реструктуризація бізнесу: - або після тривалого періоду зростання; - або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності в період економічного спаду, стагнації. В цьому випадку виникає потреба цілеспрямованого і планомірного скорочення традиційного виробництва (бізнесу) фірми. Виділяють 4 сценарії (варіанти) стратегії скорочення: o стратегія ліквідації являє собою крайній варіант стратегії скорочення і застосовується у випадку неможливості подальшого ведення бізнесу; o стратегія досягнення швидкого успіху (так звана стратегія "збору врожаю", "збирання вершків", "жнив") передбачає відмову від довготермінової перспективи у бізнесі на користь максимально можливого отримання доходів у коротко­строковому періоді. Дана стратегія передбачає скорочення витрат на закупки, робочу силу і максимальне отримання доходів від розпродажу майна. o власне стратегія скорочення бізнесу, яка полягає у тому, що фірма закриває або продає один або декілька зі своїх відділів, сегментів бізнесу для того, щоб змінити (оптимізувати) структуру свого бізнесу. o стратегія скорочення витрат передбачає зменшення витрат і, відповідно, здійснення заходів щодо скорочення витрат на бізнес.     3.Потенційно можливі форми організації зовнішніх зв’язків підприємства.     Рис.3.1 Можливі форми організації зовнішніх зв’язків підприємства   Партнерство передбачає певні права та обов'язки, пов'язані із володінням спільним підприємством або зі співучастю у певних роботах (компаньйонство), тобто воно може реалізовуватися як співпраця на договірних засадах об'єднаних спільною метою кількох контрагентів. Форма­ми такої співпраці підприємств можуть бути контрактні відносини, надання фінансових і комерційних послуг на стійкій основі, оренда, у т. ч. франчайзинг, участь у капіталі, підприємницькі мережі тощо. Контрактні міжфірмові відносини.Налаштований на міжфірмові контрактні відносини виробник шукає потенційного покупця продукції, укладає з ним відповідні договори, після чого виготовляє товар. Права та обов'язки потенційного покупця і продавця обумовлюються в контракті — юридично обов'язковій угоді між сторонами, в якій визначаються певні економічні дії (поставки, придбання товарів, виконання робіт тощо), а також відповідальність за їх виконання. У ньому встановлюють ціни товару й обсяги його поставок на тривалий час. Стійкі відносини щодо надання фінансових і комерцій­них послуг.Надійно гарантовані відносини з партнерами дають змогу підприємству чіткіше бачити і планувати свою перспективу, системно досягати очікуваних результатів. Найпоширенішими такими послугами є кредитна лінія — форма кредиту, за якої банк надає клієнтові змогу позичати фінансові засоби в межах установленого ліміту протягом встановленого терміну (часу дії кредитної лінії); овердрафт — особлива форма надання короткотермінового кредиту клієнтові банку, якщо величина платежу перевищує залишок коштів на рахунку клієнта. Оренда, франчайзинг.Певні вигоди для підприємства передбачає оренду — надання майна на певний строк у платне користу­вання. Однією із стратегічно вигідних форм її є — форма поєднання переваг крупного і малого бізнесів, за якої материнська компанія (франчайзер) зобов'язується забезпечувати мале підприємство (франчайзі) своїми засобами індивідуаліза­ції (фірмовий, товарний знаки), а також товарами, технологіями бізнесу, рекламою, інформацією та ін. В Україні за таким принципом діє мережа закладів харчування МакДональдс. Участь у капіталі.Ця форма ділового партнерства передбачає володіння однією фірмою частиною капіталу іншої фірми, що єодним із найефективніших способів координації ділових відносин. Найрозвиненішою формою участі в капіталі є холдинг — система економічних відносин, за якої компанія володіє контрольними пакетами акцій інших компаній з метою управління і контролю їх діяльності. Підприємства, що входять у холдинг, мають юридичну і господарську самостійність з питань, які не належать до функцій холдингу. Фінансово-промислові групи (ФПГ).З метою забезпе­чення виробничих, фінансових та інших інтересів багатьох підприємств створюються фінансово-промислові групи — об'єднання виробничих, торгових підприємств із кредитно-банківськими установами з наступною трансформацією їх у багатогалузеві господарські системи зі спільною економічною стратегією. Базою для формування ФПГ найчастіше є історичні зв'язки між підприємствами-постачальниками і споживачами продукції. Створення їх відбувається у формах кре­дитних відносин (спеціальні умови кредитування); володіння акціями і системи участі; особистої унії (функціонування мережі директоратів поєднує особисті і корпоративні інтереси, координує дії); розрахункових операцій і ведення поточних рахунків через банки великих компаній. Участь у ФПГ відкриває простір підприємствам для нагромаджен­ня капіталу, утримання та оздоровлення збиткових підприємств, оптимізації ціноутворення та ін. За даними ООН, близько сорока найбільших фінансово-промислових об'єднань контролюють половину промислового виробництва і зовнішньоторговельних операцій світу. Підприємницькі мережі.Для зниження ефекту невизначеності зовнішнього середовища підприємства можуть використовувати, крім контрактів, таку форму взаємодії, як підприємницькі мережі — система економічних відно­син взаємозацікавлених підприємств на основі довіри і гнучких форм співробітництва. Перевагами мереж є опе­ративне поширення і створення нової актуальної інформа­ції, прискорення впровадження нововведень, розподіл ризику між учасниками мереж. Тимчасові об'єднання фірм.Створюють їх для реаліза­ції спільного підприємницького проекту, об'єднання і використання порівняльних переваг підприємств, що вступають у співробітництво. Тимчасові об'єднання відріз­няються від підприємницьких мереж більшою конкретні­стю і визначеністю цілей спільної діяльності, яка набуває стратегічного характеру. Економічний ефект від спільних дій пов'язаний не просто з економією на витратах, а з таким об'єднанням їх витрат, яке обумовлює інноваційні результати: створення технологічних новинок на рівні стандартів; вихід на нові ринки; запровадження сучасних методів і форм організації праці тощо. Формування ефективних партнерських відносин є нас­лідком довгострокової і цілеспрямованої роботи. Цей про­цес можна вважати своєрідною, відносно самостійною стратегією, що розвиває культуру управління. Про її значущість, складність і різновекторність свідчить досвід провідних корпорацій, компаній, фірм.  

Зменшиться збільшиться Загальна характеристика перспективи –5

|0

Знизиться зросте Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ –5

|0

Зросте знизиться Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності –5

|0

Посилиться ослабне Вплив негативних факторів на рівень рентабельності –5

|0

Посилиться ослабне Державне регулювання обсягів виробництва галузі –5

|0

Підвищиться знизиться Державне регулювання цін на товари галузі –5

|0

Знизиться підвищиться Рівень задоволення попиту –5

|0

Зменшиться збільшиться Рівень сприймання товару суспільством –5

|0

Знизиться підвищиться Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей –5

|0

Знизяться зростуть Ступінь оновлення продукції –5

|0

Зменшиться збільшиться Темпи застарівання продукції –5

|0

Зменшиться збільшиться Динаміка географічного розширення/зву­ження ринку –5

|0

Видиме збільшення Г телескопічної системи визначається відношенням тангенсів кутів зору, під якими розглядається предмет через оптичну систему і безпосередньо неозброєним оком (рис. 1):

. (1)

. (2)

(3)

При переміщенні предмета у в положення кінці його будуть ковзати по променю і оптичній осі. Очевидно, в просторі зображень буде відбуватися аналогічне переміщення . Величина залишиться незмінною, а тому не зміниться й лінійне збільшення.

Таким чином, телескопічна система має властивість незалежності лінійного збільшення від віддалі предмета до системи. Можна помістити предмет у вхідній зіниці системи, тоді його зображення буде знаходиться у вихідній зіниці (так як, згідно визначення, вихідна зіниця являється зображенням вхідної зіниці всією оптичною системою). Величини предмета і зображення, а також їх відношення будуть незмінними. Тому лінійне збільшення в зіницях телескопічної системи буде рівне його постійному лінійному збільшенню V, тобто

, (4)

де – діаметр вхідної зіниці; – діаметр вихідної зіниці.

Використовуючи приведену вище основну залежність між кутовим і лінійним збільшенням () та враховуючи (2), отримаємо

. (5)

Знайдемо зв’язок видимого і поздовжнього збільшення телескопічної системи. За співвідношеннями (2.13) і (2.24) отримаємо:

(6)

Приведемо ще формулу, яка дозволяє визначити видиме збільшення телескопічних систем за значеннями фокусних відстаней об’єктива та окуляра.

, (7)

Зведемо воєдино всі вирази для визначення видимого збільшення телескопічної системи, вважаючи, що в просторі предметів і зображень повітря :

. (8)

2.2. Методи контролю збільшень.

Як видно з вищесказаного, різні види збільшень оптичних приладів взаємопов’язані між собою . Тому знаючи, наприклад, значення лінійного збільшення ми можемо визначити інші види збільшень. Виходячи з цього розглянемо методи контролю тільки лінійного та видимого збільшень.

2.2.1. Контроль видимого збільшення. Контроль видимого збільшення предметів може проводитися різними методами. Розглянемо ці методи стосовно до різних типів приладів.

2.2.1.1. Контроль видимого збільшення телескопічних приладів.З формули (8) видно, що проконтролювати значення видимого збільшення телескопічного приладу можна використовуючи різноманітні параметри його оптичної системи: фокусні віддалі, діаметри зіниці, кути поля зору. Але перевірити величину збільшення системи по відношенню фокусних віддалей об’єктива та окуляра, коли прилад уже складений, практично неможливо, так як часто фокусні віддалі компонентів труби точно невідомі, оскільки вони підганяються в процесі складання. Тому контроль видимого збільшення проводять тільки за відношеннями або . Найпростіше використати останнє відношення, пам’ятаючи, що .

Так як лінійне збільшення в телескопічних системах – величина постійна , то замість зіниць можна вибрати довільні перетини і паралельних пучків, які входять і виходять з телескопічної системи (рис. 4).

У залежності від конструкції приладу, який випробовується, діафрагма (шкала) або закріплюється на його оправі різноманітними засобами, або встановлюється перед приладом. При закріплені необхідно, щоб площина діафрагми була перпендикулярна осі труби, так як в противному випадку будуть вимірюватись проекції нахиленого зображення і відношення буде невірним.

Вимірювання проводиться приладами, які називаються динаметрами. Вони забезпечують точність вимірювання до 1% і являють собою лупу або мікроскоп з сіткою.

Найпростішим і найбільш поширеним динаметром є динаметр РамсденаВ (рис. 4.)

Для вимірювання видимого збільшення телескопічних систем використовуються також мікроскопи-динаметри(рис. 5).

Він складається з об’єктива 1, сітки 2 зі шкалою і окуляра 3. Сітка 2 розміщена на подвійній фокусній віддалі від головної площини об’єктива (у випадку збільшення мікроскопу ). Переміщують динаметр відносно досліджуємого прила

Покажемо, що точність вимірювання видимого збільшення телескопічної системи вказаними вище методами порядку 1%. Прологарифмуємо, а потім продиференціюємо вираз ; ; .

Диференціали замінимо відповідними похибками , , . Для визначення максимального впливу вказаних похибок замінимо знак мінус на плюс в правій частині останнього рівняння, одержимо . Як ми вже зазначили, точність виготовлення діафрагми 0.01, відповідно . Розмір зображення щілини вимірюють мікроскопом-динаметром з помилкою .

Нехай при ширині щілини її зображення буде (тобто ). Тоді: .

При складанні деяких телескопічних приладів застосовують більш точні методи вимірювання видимого збільшення. Ця методика основана на визначенні кутового збільшення ,яке дорівнює видимому збільшенню. , (9)

де – кут зору, під яким спостерігач бачить предмет через прилад, тобто за окуля-ром (окулярне поле); – кут зору, під яким спостерігач бачить предмет неозброєним оком з тієї ж відстані, відповідає куту зоруприладу в просторі предметів (об’єктивне або дійсне поле).

Коліматор складається із наступних основних вузлів: об’єктива, тест-об’єкта, розміщеного у фокальній площині об’єктива та освітлювача.

Найбільш поширені коліматори з фокусною віддалю об’єктива від 500 до 3000 . Кут поля зору таких довгофокусних коліматорів складає .Це дозволяє встановити у фокусі об’єктива коліматора тест-об’єкти, які мають скінченні розміри а не точкові, і одержати на виході об’єктива паралельний пучок променів.

У ширококутових коліматорів . Для них використовують об’єктиви з фокусною віддалю 200-270 . В об’єктивах ширококутових коліматорів по-винні бути добре виправлені сферична та хроматична аберації, кривизна поля, астиг-матизм, кома та дисторсія. Ширококутові коліматори застосовуються для вимірю-вання кута поля зору оптичних систем. Сітка таких коліматорів градуюється, як правило, у кутовій мірі.

За окуляром приладу, що випробується 2, розташовують зорову трубу 3. Одержавши на сітці зорової труби зображення сітки коліматора, визначають скільки по-ділок сітки коліматора приходиться на одну поділку сітки зорової труби. Відношен-ня тангенсів кутового значення інтервалу y′ поділки сітки зорової труби до кутового значення інтервалу сітки ширококутового коліматора дає шукане збільшення при-ладу.

Приклад.Ціна поділки сітки зорової труби 3 відповідає куту окулярного поля приладу 2, який перевіряється. У цю поділку вкладається 30,6 інтерва-лів сітки коліматора 1 з ціною поділки . Таким чином дійсне або об’єктивне поле приладу 2, що випробовується, буде . Тоді видиме збільшен-ня даного приладу буде

.

Як видно з виразу (2.28) та рис. 2.11 на точність визначення кутового (видимого) збільшення даним методом впливають похибки вимірювання фокусної відстані об’єктивів коліматора та зорової трубки так як

.

Похибки та не перевищують . А похибки вимірювання інтер-валів шкал коліматора та зорової труби складають дуже маленькі величини (четвертого порядку малості) і ними можна знехтувати. Тому точність вимірювання видимого збільшення телескопічного приладу за допомогою коліматора та зорової труби прийнято вважати порядку .

Для швидкої наближеної оцінки видимого збільшення телескопічної системи можна виміряти лінійкою діаметр вихідної зіниці (видимий світловий кружок), яка є зображенням апертурної діафрагми. Останньою у даному випадку слу-жить оправа об’єктива, внутрішній діаметр якої визначає розмір , тоді .

Читайте також:

1. Вид заняття: лекція
2. Вид заняття: лекція
3. Вид заняття: лекція
4. Вид заняття: лекція
5. Вид заняття: лекція
6. Вступна лекція
7. Вступна лекція 1. Методологічні аспекти технічного регулювання у
8. Клітинна селекція рослин.
9. Колекція фонограм з голосами осіб, які анонімно повідомляли про загрозу вибуху
10. ЛЕКЦІЯ (4): Мануфактурний період світової економіки
11. Лекція - Геополітика держави на міжнародній арені
12. Лекція 02.04.2013

Переглядів: 917