• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Лекція 7

Тема: Функція менеджменту «планування»

1. Сутність, завдання і принципи планування

2. Види внутріорганізаційного планування

3. Система планів в організації

1. Планування є відправною ланкою в циклі управлін­ня. Воно визначає цілі організації і способи їх досягнен­ня, тобто відображає рівень осмисленості діяльності ор­ганізації.

Планування — вид управлінської діяльності, спрямований на ви­значення цілей і майбутнього стану організації, а також ресурсів, необхідних для їх досягнення.

На основі розробленої системи планів здійснюється організування робіт, мотивація задіяного для їх вико­нання персоналу, контроль результатів та їх оцінка з точки зору досягнення планових показників. Але пла­нування — не одноразова дія, а безперервний процес, зумовлений реакцією організації на зміни зовнішнього середовища, визначенням нових або уточненням ста­рих цілей, що потребує внесення у плани коректив. Працівники, які беруть участь у процесі планування, не просто виконують належні функції, а діють творчо і здатні до змін характеру дій, якщо того вимагають обс­тавини.

Характер і зміст планової діяльності в організації визначають принципи планування, дотримання яких сприяє ефективності роботи фірми.

А. Файоль виділив 4 основних принципи планування: єдність, безперерв­ність, гнучкість, точність. Значно пізніше американ­ський учений Р. Акофф обґрунтував ще один ключовий принцип планування — принцип участі.

Принцип єдності (холізму)передбачає системний характер планування. Оскільки елементами планування в організації є окремі підрозділи, які формують окремі частини планів, то процес їх розроблення необхідно координувати. Взаємозв'язок між підрозділами здійсню­ється на основі координації на горизонтальному рівні, тобто на рівні функціональних підрозділів (відділу мар­кетингу, виробничого відділу, фінансового відділу тощо). А єдиний напрям планової діяльності, спільність мети всіх елементів організації стають можливими за умов вер­тикальної єдності підрозділів (тобто єдності в межах уп­равлінської ієрархії, наприклад: організація в цілому — продуктовий підрозділ — цех — бригада), їх інтеграції. Кожен підрозділ планує свою діяльність, виходячи із за­гальної стратегії фірми, а кожний окремий план є части­ною плану вищого підрозділу та організації загалом. Усі плани організації — це взаємопов'язана система.

Принцип безперервностіполягає в безперервності планування на підприємствах; у розроблені плани відповідно до результатів виконання попередніх планів і з урахуванням змін зовнішнього середовища за потре­би вносять корективи.

Принцип гнучкостіпов'язаний з принципом безпе­рервності. Суть його — у здатності планів і процесу пла­нування змінювати свою спрямованість з огляду на не­передбачені обставини. Згідно з цим принципом плани слід складати так, щоб у них можна було вносити зміни відповідно до змін умов діяльності організації. Тому плани повинні містити оптимальні резерви плануван­ня. За великих резервів плани будуть неточними, за низьких — вимагатимуть частих змін.

Принцип точностіпередбачає настільки конкрети­зовані й деталізовані плани, наскільки дозволяють зов­нішні і внутрішні умови діяльності фірми. Так, страте­гічне, довгострокове планування обмежене головними цілями і загальними напрямами діяльності, бо кількість достовірної інформації про майбутнє незначна, а діапа­зон і швидкість змін постійно зростають. В оперативних планах, що розраховані на короткі проміжки часу, і для окремих підрозділів організації конкретність і деталіза­ція обов'язкові, оскільки вони є інструкціями, що виз­начають дії людей і колективів, які їх реалізують.

Принцип участітісно пов'язаний із принципом єд­ності. Суть його полягає в участі кожного працівника організації в плановій діяльності незалежно від посади і функції, яку він виконує. Переваги принципу участі в тому, що:

по-перше, кожен учасник організації краще знатиме організацію;

по-друге, особиста участь у про­цесі планування сприяє тому, що плани організації стають особистими планами працівників, у кожного з них з'являються чітко визначені мотиви до ефективної праці, зміцнюється командний дух в організації;

по-третє, працівники організації, беручи участь у плану­ванні, розвиваються як особистості;

по-четверте, участь у плануванні дає змогу уникнути протиріч між плану­ванням та управлінням реалізацією планів. Керівники нижчих рівнів краще сприймають плани, оскільки самі брали участь у їх формуванні.

Дотримання наведених принципів забезпечує фор­мування осмисленої всіма працівниками цілісної гнуч­кої системи планів організації, націленої на збереження та зміцнення її позицій у складному і мінливому зов­нішньому середовищі.

2. Процес планування в організації здійснюється поетап­но: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики діяльності, складання оперативних планів Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.

Стратегічне планування — планування на перспективу, яке вка­зує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.

Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10—25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3—5 років). Відповідальним за його розроб­лення є вищий менеджмент організації.

Стратегічне планування характеризується такими особливостями:

1) планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;

2) стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, ви­конавцями і термінами;

3) він обґрунтовує загальні пер­спективні напрями діяльності та розвитку фірми;

4) у системі стратегічного планування відсутнє при­пущення, що майбутнє можна передбачити тільки за ре­зультатами минулого.

Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого — втілення стратегії у кон­кретні проекти (наприклад, випуск нового виду про­дукції чи освоєння нового сегменту ринку). Воно ви­значає розміри необхідних інвестицій, види та джере­ла ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.

Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.

Тактичні плани охоплюють період 1—2 роки і є пред­метом турбот як вищої, так і середньої ланок управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійсню­ється у процесі оперативного планування.

Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у за­гальному господарському потоці, наприклад плануван­ня виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.

Оперативне (поточне) планування — планування роботи на ко­роткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підроз­ділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язну зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.

Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці. Розробляють поточні плани менеджери середнього рівня ланки за активної участі менеджерів низового рівня. Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.

Усі види планування повинні узгоджуватися між со­бою і бути спрямованими на досягнення мети, утвер­дження місії підприємства.

У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх ор­ганізаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами та програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових під­розділів. Невеликі фірми часто спрощують процес плану­вання, зводячи його до складання 3—5 - річного стратегіч­ного плану та річних оперативних планів.

Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність опера­тивних рішень домінує над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.

Планування діяльності підприємства слід здійсню­вати за певною схемою, відпрацьованою світовою прак­тикою управління, яка передбачає:

1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середо­вища організації. Визначаються головні компоненти ор­ганізаційного середовища, проводиться накопичення і відстеження інформації про ці компоненти, складаютьсяпрогнози майбутнього стану середовища, оцінюється ре­альне становище фірми.

2. Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності, які відповідають місії організації, визначен­ня комплексу цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).

3. Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результа­тів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варі­анти стратегії.

4. Вибір і ретельне опрацьовування найкращої з аль­тернативних стратегій.

5. Підготовку остаточного стратегічного плану ді­яльності фірми.

6. Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).

7. Розроблення річних оперативних планів і проек­тів на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування.

8. Реалізацію планів.

9. Контроль результатів.

Реалізація планів і контроль результатів не є стадія­ми безпосереднього процесу планування, однак вони ви­значають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:

— що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;

— який розрив між плановими показниками і фак­тичним виконанням.

Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення опера­тивних планів до управління їх реалізацією) і зворот­ним (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язками.

3. Результатом процесу планування є система планів, що охоплює перелік заходів, їх ресурсне забезпечення та основні показники діяльності, яких необхідно досяг­ти до кінця планового періоду Систему планів організації (підприємства, фірми, компанії) поділяють на такі елементи

1. Стратегічний (генеральний) план. Його склада­ють на основі аналізу тенденцій ринкової кон'юнктури, прогнозів та бачення вищим менеджментом перспектив компанії.

2. Загальнокорпоративний середньостроковий (так­тичний) план. Він є продовженням стратегічного і кон­кретизованим у нові проекти.

3. Стратегічні плани окремих ділових одиниць, що входять до складу фірми. Складають його для багатопрофільних або територіально розгалужених фірм.

4. Оперативні плани:

— загальнокорпоративні плани поточної діяльності, так звані господарські плани або плани прибутку, що розраховуються на один рік; відповідно до них підпри­ємство виготовляє і постачає на ринок товари і послуги;

— поточні плани підрозділів, у т. ч. відповідні бю­джети, що доповнюють загальнокорпоративні плани поточної діяльності.

5. Програми (плани-програми), проекти.

Стратегічний план включає місію та загальні цілі, що визначають місце організації в майбутньому, окреслюють контури її діяльності. Він є орієнтиром для прийнят­тя рішень на нижчих управлінських рівнях; загальні ці­лі організації, що визначені в стратегічному плані, кон­кретизуються в цілі поточної діяльності, які називають завданнями.

Крім того, стратегічний план є обмежува­чем для планів нижчих рівнів, оскільки обмежує кіль­кість ресурсів, необхідних для вирішення завдань опера­тивного планування. Тому деталізація стратегічних цілей через систему тактичних і оперативних планів ді­яльності всіх виробничих і функціональних підрозділів підприємства є надзвичайно важливою ділянкою роботи менеджерів середнього та нижчого рівнів управління. Зв'язок між стратегічними цілями підприємства та ціля­ми його структурних одиниць, що знаходять своє відоб­раження у системі планів.

Плани дій кожної організації можна охарактеризу­вати як наступальні або як захисні.

Наступальні плани -вони передбачають розвиток ор­ганізації: виробництво нових товарів і послуг, вихід на нові ринки збуту, завоювання конкурентних переваг. Та­кі Та­кі плани складають великі компанії, які мають потуж­ний економічний потенціал. їх втілюють у плани та програми розвитку організації, проекти і бізнес-плани.

Захисні плани - вони спрямовані на утримання ор­ганізацією позицій на ринку і попередження банкрутс­тва, їх складають здебільшого середні та дрібні фірми. До них належить і ліквідаційний план, який охоплює рекомендації щодо позбавлення від елементів, які пе­решкоджають розвитку організації. Це конкретні види збиткових або низькорентабельних товарів і послуг; власність, що неефективно працює; окремі організа­ційні одиниці тощо.

Отже, система планів організації повинна включати всі складові, що забезпечить реалізацію її стратегічних цілей і завдань, незалежно від того, носять вони насту­пальний чи захисний характер.

Читайте також:

1. Вид заняття: лекція
2. Вид заняття: лекція
3. Вид заняття: лекція
4. Вид заняття: лекція
5. Вид заняття: лекція
6. Вступна лекція
7. Вступна лекція 1. Методологічні аспекти технічного регулювання у
8. Клітинна селекція рослин.
9. Колекція фонограм з голосами осіб, які анонімно повідомляли про загрозу вибуху
10. ЛЕКЦІЯ (4): Мануфактурний період світової економіки
11. Лекція - Геополітика держави на міжнародній арені
12. Лекція 02.04.2013

Переглядів: 1362