Залежність виду диверсифікації від стадії життєвого циклу підприємства

Стадія жит-тєвого цик-лу підприєм-ства	Стратегія підприємства	Характеристика діяльності підприємства
Виникнення	Одиничний вид діяльності – спеціалізація	Обмеженими є продукція підприємства за асортиментом та географією збуту, матеріально-технічне та фінансове забезпечення підприємства
Зростання	Географічна диверсифікація	Починаючи з місцевого ринку, бізнес виходить на регіональний, національний, а згодом на міжнародний ринки
Вертикальна диверсифікація	Зростаюча компанія прагне забезпечити постійний притік сировини, продовжити виробництво до готового продукту та забезпечити зв’язки з кінцевим споживачем
Зрілість	Горизонтальна диверсифікація	Доповнення нових непрофільних продуктів може істотно покращити реалізацію традиційних
Концентрична диверсифікація	Традиційні товари знаходяться на стадії спаду за своїм життєвим циклом, і підприємство потребує оновлення товарного асортименту
Старість	Конгломератна диверсифікація	Вилучення засобів із освоєного бізнесу для фінансування диверсифікаційних заходів

3. Сучасний інструментарій стратегічного планування

Зарубіжна та вітчизняна теорія і практика планування виробили певний інструментарій прийняття планових рішень.

Під інструментарієм слід розуміти систему методів і моделей способів і механізмів досягнення цілей.

В основі стратегічного планування лежить стратегічний аналіз, який розглядається як спосіб перетворення бази даних, отриманих в результаті аналізу та оцінки середовища, в стратегічний план. До інструментів стратегічного аналізу належать:

ð формальні моделі та ð кількісні методи, найбільш застосовувані у зарубіжній практиці планування;

ð самостійний творчий аналіз, який враховує специфіку підприємства і базується на аналітичних та інтуїтивних здібностях спеціалістів з планування.

Простим та ефективним методом стратегічного аналізу с аналіз розриву. Його мста – встановити наявність розриву між цілями і можливостями підприємства та знайти способи його заповнення. Крім цього, цей метод використовується для визначення різниці між найбільш високими і найскромнішими очікуваними прогнозами.

Ø Рис. 2.3. Лінія розриву

Ø Рис. 2.4. Крива досвіду

Наприклад, керівництво підприємства через два роки очікує досягнути 20 % рівня прибутковості капіталу. Стратегічний аналіз показує, що найбільш реальною величиною буде 12 %. Розрив складає 8 %. Необхідно обговорити проблему та прийняти заходи для заповнення розриву. Такими заходами можуть бути:

³ інтенсифікація виробництва і забезпечення 20 % прибутковості;

³ відмова від 20 % рівня і прийняття 12 %.

Під час визначення стратегічних альтернатив, можливих варіантів стратегічного плану використовують метод аналізу динаміки витрат і крива досвіду. Цей метод розроблений в 1926 р. і передбачає визначення стратегії на основі переваг у витратах. Основою цього методу є твердження про те, що подвоєння обсягу виробництва відповідно до 0 кривої досвіду основним напрямком стратегії підприємства повинне бути завоюванням найбільшої частки ринку, оскільки лише такий виробник може досягнути найменших витрат і найбільших прибутків.

Крім того, недоліком цієї моделі є неврахування впливу зовнішнього середовища (потреб споживачів, рівня конкуренції тощо).

Під час формування стратегії підприємства використовують аналіз динаміки ринку, модель життєвого циклу товару.

Ø Рис. 2.5. Життєвий цикл товару

Процес перебування товару на ринку розділяють на декілька основних фаз, кожній з яких відповідає свій рівень збуту та інші маркетингові характеристики:

Ä народження і впровадження товару па ринок – характеризуються незначним обсягом реалізації, стратегія зорієнтована на зростання обсягів;

Ä зростання – супроводжується істотним збільшенням збуту: стратегія передбачає швидше зростання;

Ä зрілість – забезпечує стійкий збут; стратегія передбачає збереження стабільності;

Ä старість і спад – характеризується насиченням ринку даним товаром, зниженням збуту; стратегія зорієнтована на зменшення і згортання виробництва даного товару.

Мета моделі життєвого циклу – правильно визначити стратегію підприємницької діяльності для кожної фази життєдіяльності товару на ринку.

Залежно від типу товарів існує чимало модифікацій життєвого циклу.

Портфельні моделі аналізу стратегії визначають сьогоднішнє і майбутнє становище бізнесу з точки зору привабливості ринку і можливостей товару конкурувати на ньому.

Класичною портфельною моделлю вважається матриця БКГ (Бостонської консалтингової групи).

Ø Рис. 2.6. Матриця БКГ

Вона дозволяє класифікувати кожен вид продукції за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі виробництва. Використовуючи матрицю БКГ, підприємство може визначити конкурентоспроможний вид продукції, стратегію розвитку підрозділу, який його випускає, доцільність вкладання капіталу в різні галузі або види виробництва.

Матриця БКГ будується на економічному припущенні, що чим більша питома вага продукції на ринку, тим більші є відносні витрати і прибуток. В матриці виділяються чотири основних види продукції, які мають свою стратегію розвитку: Ä зірка, Ä дійна корова, Ä важка дитина (кішка) і Ä собака.

Ä Зірка – товар, який займає провідне становище на ринку (високу частку і швидке зростання), забезпечує значний прибуток. Однак вона вимагає значних обсягів ресурсів для свого подальшого розвитку. Високу частку на ринку можна забезпечувати різними способами. Пріоритетна стратегія – інновації. Зі спадом розвитку виробництва зірка перетворюється в дійну корову.

Ä Дійна корова – товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансових ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвестування. Пріоритетна стратегія – "збір врожаю".

Ä Важка дитина (кішка) – товар, який не маг добрих конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів виробництва. Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції необхідні значні кошти. Тому підприємство мусить вирішити питання про те, наскільки виправданими є збільшення витрат на просування даного товару на ринку, вихід на нові ринки; скорочення обсягів виробництва тощо. Пріоритетна стратегія для нього виду продукції – ризик.

Ä Собака – товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами зростання виробництва, застоєм. Таке положення характеризується значними витратами і незначними можливостями зростання та інвестування. Основною стратегією для такого товару є ліквідація бізнесу і використання отриманих в результаті цього коштів для розвитку інших видів продукції. В окремих випадках "собаки" можуть стати "дійними коровами", однак це вимагає значних інвестицій.

В процесі стратегічного аналізу і прогнозування виробництва, крім 4- секторних, використовують 9- і 16-секторні матриці формування портфеля замовлень підприємством. Номер сектора відповідає місцю продукції, яке вона займає на ринку, в планах виробництва. Першочергово виконуються замовлення, які мають найменші номери.

Аналіз на основі матриці БКГ оцінює збалансованість виробничого портфелю. Його доцільно проводити в динамічному режимі, відслідковуючи розвиток кожного виду продукції (діяльності) в часі.

Переваги моделі БКГ:

² можливості застосування на рівні підприємства загалом, його структурними підрозділами;

² наглядність і простота застосування.

Недоліки моделі БКГ зводяться до обмежених можливостей застосування у зв'язку з:

³ неабсолютністю гіпотези про взаємозв'язок частки ринку і рентабельності;

³ складністю вимірювання частки ринку і темпів його зростання;

³ неврахуванням факторів зовнішнього середовища;

³ нехтуванням ефективністю інвестицій.

Однак моделі БКГ не завжди правильно оцінюють можливості бізнесу. Досвід західних підприємств свідчить про те, що теоретичні рекомендації про вихід з ринку окремих виробництв як безперспективних на практиці під впливом змін внутрішнього і зовнішнього середовища оцінені як високопродуктивні і перспективні.

Крім того, матриця БКГ надмірно зорієнтована на потоки готівки, тоді як важливим показником діяльності підприємства є ефективність інвестицій, вартість бізнесу.

Моделі БКГ постійно вдосконалюються. Удосконаленим варіантом є модель Артура Д. Ліпша (АДЛ). В ній вибір стратегії здійснюється залежно від фази життєвого циклу сектора і конкурентної позиції підприємства на ринку.

Більш складним варіантом портфельної моделі є багатофакторна матриця "Мак-Кінсі". Модель комплексного готового аналізу ПІМС забезпечує конкретним матеріалом для прийняття стратегічних рішень. Модель розроблена за результатами узагальнень досвіду великої кількості європейських і американських підприємств. Вона передбачає близько 30 показників діяльності підприємства, які виливають на рівень прибутковості.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Матриця співставлення переваг і недоліків спеціалізації та диверсифікації	\|	Сутнісна характеристика бізнес-плану

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.015 сек.