• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Методи дослідження міжособистісних відносин

Група людей — не те саме, що група в психологічному ро­зумінні. Люди, які зустрічаються іноді чи, можливо, у перше, — швидше за все, юрба. Юрба також може мати свою мету, напри­клад при обміні інформацією.

Група завжди має спільну історію, протягом якої були вироб­лені спільні норми оцінок поведінки і відносин. її члени ідентифіку­ють себе з групою і вважають, що в них спільне майбутнє. Групи можуть створюватися для здійснення того чи іншого проекту і потім розпускатися. При створенні групи варто звернути увагу на чіткість і внутрішню узгодженість питань мети, ролей, відносин і трудових процедур. Чим вище узгодженість, тим сильніше група.

Зрозуміло, особисті якості членів групи розрізняються. Зви­чайно говорять про людей, орієнтованих на взаємодію, себе і за­вдання.

Для багатьох орієнтованих на взаємодію людей робота в групі спочатку приємна, але згодом настрій погіршується, оскільки виявляється, що по роботі зроблено занадто мало.

Орієнтована виключно на себе людина перетворює групові зустрічі в півнячі бої.

Для багатьох членів групи, орієнтованих на завдання, спо­чатку зустрічі продуктивні, але згодом стають усе нуднішіі. Тому потрібні всі типи людей, за винятком, очевидно, орієнтованих на себе. Однак навіть вони можуть бути корисні, оскільки енергійно ставлять себе в центр уваги. Вони можуть виступати в ролі послів групи і знаходити задоволення, перебуваючи в коридорах влади.

Зміст лідерства в групі непомітно визначається групою. Як­що групі потрібна орієнтація на завдання, то її члени систематич­но звертаються і прислухаються до орієнтованої на завдання лю­дини. Однак через якийсь час з нею стає нудно, група перестає слухати її і цікавиться індивідом, орієнтованим на взаємодію.

Число членів групи в ідеалі 7±2 чоловік. Імовірно, це зв'яза­но з тим, що можливе одномоментне запам'ятовування інфор­мації, заснованої на цифрі сім. Це число також священне, і, крім того, воно являє собою обсяг так званої оперативної пам'яті — та кількість одиниць інформації, яку ми можемо сприйняти, не ра­хуючи. Кількість відносин у групі описується формулою:

,

де N— число членів.

У групі з 7 членів — 21 відношення, з 10 членів — 45, аз 15 — 105 відношень. Оскільки кожен член групи постійно спостерігає за іншими, це забирає так багато часу у великих групах, що лю­ди не встигають виконувати свою роботу.

Динаміка групи створює проблеми, оскільки її члени звичай­но не знають про її компоненти. Візьмемо, приміром, динаміку юрби. Коли людина опиняється в юрбі, у неї інстинктивно вини­кає питання, чого можна чекати від групи, і вона формулює соціальну теорію, щоб пояснити ситуацію. Чи небезпечна група? Чи є загроза? Чи є захист? Обережно читається мова рухів інших людей. Чи є люди, з якими варто об'єднатися? Люди з такими ж структурами потреб, як у тебе? Ці групи за інтересами починають потім вести свою гру з лідером, і якщо він опиняється в пастці, по­ступившись якій-небудь із груп, він втрачає інші. Це інстинктивне планування завжди бере верх над роботою, яку треба робити.

У групі всі відчувають більш-менш усвідомлені внутрішні конфлікти. Це залежить від того, що вони хочуть: з одного боку, належати до групи, а з іншого — не залежати від неї. Це може відбуватися і через те, що мета групи суперечить власним цілям, а також через конфлікти між очевидною метою й інстинктивни­ми основними припущеннями, що можуть мати різний характер і стосуватися цілей групи.

Одне з таких припущень відноситься до залежності. Я хочу належати до групи, оскільки хочу почувати зв'язок з якою-не-будь соціальною спільністю. Я. упевнений, що група дасть мені безпеку, якої у мене немає. Але тоді я потрапляю в залежність від лідера групи. Однак проблема в тому, що розвивається ряд двос­торонніх відносин між лідером і кожним окремим індивідом гру­пи. Виникає жорстка ситуація, у якій члени обмежені у своїй сво­боді і розвитку. Замість цього лідеру треба зайнятися розвитком

відносин між членами, якщо він хоче звільнити групу від залеж­ності від себе самого. Група його ідеалізує, і її члени применшу­ють власну компетенцію, щоб справитися із ситуацією. Якщо лідер почуває, що в його відсутність робота припиняється і люди завжди звертаються до нього, щоб довідатися, що треба робити, то він повинен сприйняти це як застережний сигнал.

Дует — інша форма залежності. Вона зв'язана з необхідніс­тю продовження діяльності групи, тобто відтворення групи. Іноді виникає свого роду дует лідерів, без якого, на думку членів гру­пи, вони не справляться. Вони концентруються на відносинах лі­дерів, а не на створенні відносин між собою. Ця залежність зви­чайно називається синдромом Марії і Йосипа з релігійних міфів. Якщо зв'язок між Марією і Йосипом відсутній, то, на думку чле­нів (як і раніше, неусвідомлену), група не виживе. Сам дует зви­чайно люто заперечує наявність пари й одночасно, завдяки своїм (для групи) занадто близьким відносинам, придушує розвиток членів групи. Реакція в групі може бути як позитивною, так і не­гативною. Іноді цей зв'язок хочуть розірвати через заздрість до їхньої близькості, а іноді — зберегти. І в цьому випадку лідеру потрібно встановлювати стосунки між членами групи.

Третя форма залежності — вибір між боротьбою і втечею. Біо­генетичний корінь цього — пошук у групі захисту від зовнішньої небезпеки. Усі згуртовуються навколо людини, котра може задо­вольнити потребу групи в боротьбі чи втечі. Існує очевидний зовнішній ворог. Символічно це зв'язано з боротьбою добра і зла. При зникненні зовнішньої загрози потреба в такому лідерстві зни­кає, і лідер раптово виявляє, що залишився без послідовників. Різка зміна популярності Черчілля — яскравий приклад такої ситуації.

Поняття клімат — також елемент динаміки групи. Цікавий феномен, що стосується впливу в групах, — так звана групова од­нодумність. Вона виражається в тому, що група іноді стає настіль­ки згуртованою, що впадає в ілюзії, наприклад невразливості чи єдності. Вона вважає себе настільки сильною, що ніякі зовнішні во­роги не можуть її похитнути і що вона єдина в будь-яких питаннях. Той, у кого з'являються які-небудь сумніви, піддає їх самоцензурі.

Дух колективізму

Це коротке міркування про групи закінчується розкриттям поняття "дух колективізму" за допомогою деяких зауважень про групи, що домоглися успіху.

Вони сформулювали єдину мету. Вони знають, чого від них очікують, і вважають, що мета варта праці.

Групи визнають загальні межі стосовно більших одиниць чи груп. Вони роблять це тому, що чітко знають межі своєї ділянки, а це сприяє спокою і знижує до мінімуму ризик безладдя в роботі.

Групи також здатні приймати нових членів. Деякі групи рос­туть так швидко, що складно навіть відчути себе членом такої групи. Це погано, оскільки в такому випадку зростає ризик гру­пової однодумності. Це також може бути знаком ненадійності. Група живе в ілюзії гармонії внаслідок того, що члени знаходять­ся в нездоровій залежності від свого лідера, і боїться, що видима гармонія може зникнути, якщо в групі виявиться сторонній еле­мент. Хороша група розглядає прийняття і розвиток нових лю­дей як умову свого виживання. Хороша група також звільняється від жорстких підгруп, тобто невеликих гуртків чи альянсів, що мають потребу в успіху, структурі, безпеці чи свободі.

Процвітаюча група визнає також внесок кожного члена. Інші її члени раді успіхам колег і вдячні їм за їхній внесок. Вони усвідомлюють, що плюралізм талантів, уміння окремих особис­тостей приносять користь усім. Така група має здатність справ­лятися з невдоволенням. Усі знають, що іноді який-небудь член не схвалює того, чим займається група. У даному випадку питан­ня вирішується з урахуванням заслуг, без паніки і відчуття загро­зи існуванню групи.

Команда

Команда має спільні риси з групою (історія, норми, май­бутнє і т.п.). Крім того, у команді більш постійний персонал, більш жорсткий розподіл ролей. У команди більш ясна і фор­мальна мета, ніж у групи, якій узагалі не потрібно якої-небудь іншої мети, крім свого виживання (наприклад, родина).

Члени команди зіграні. Теоретичних команд не існує: зіграність приведе до шліфування і більшої очевидності системи норм для членів.

Усі почувають себе членами команди. Інші також їх сприй­мають членами команди. У них спільні норми в спільних справах, чітка система ролей. Це приводить до ясності взаємних очікувань у розподілі ролей. Члени команди ідентифікують себе одне з од­ним. Вони говорять "ми", маючи на увазі команду, оскільки фак­тично сприймають себе частиною цілого.

Вони також сприймають участь у команді як винагороду. Радість від можливості сказати, що ти є членом команди, важ­ливіше навіть матеріальної винагороди.

Команда прагне до спільної мети. Є щось таке, що вони усі поділяють і що визнається важливим і цінним. Члени команди діють однаково стосовно оточення. Усі горді цією співрозмірністю, оскільки показують кожному, що вони разом можуть домог­тися більшого, ніж кожен окремо. Команда задовольняє двоїсту і трохи парадоксальну потребу бути частиною команди-переможниці і бути героєм. Команда включає примадонн доти, доки їхній внесок оцінюється вище, ніж психологічні витрати від їхніх манер.

Протидія змінам

У розвитку бізнесу нерідко зіштовхуються з протидією змінам. Можна виділити три джерела цієї протидії: психологічне, політичне й організаційне.

Психологічна протидія зв'язана з лінощами або загрозою за­розумілості. Боротьба з лінощами вимагає твердого лідерства. Загроза зарозумілості може відчуватися як особиста чи про­фесійна. Особиста загроза набирає форми невпевненості. "А що коли я не зможу поводитися по-новому?" Саме таку невпев­неність викликав острах комп'ютерів, що редагують текст, у сек­ретарок на початку комп'ютеризації. Протидіяти цьому можна по-різному. Передача інформації йде на трьох рівнях — політич­ному, соціальному і процесуальному. Політична передача інфор­мації присвячена майбутньому, соціальна — людям, з якими до­ведеться контактувати, процесуальна розповідає, що нового ми збираємося робити. При загрозі уявленню про себе насамперед необхідна впевненість у тому, що робиш. Тому процесуальна пе­редача інформації набуває особливого значення.

Клімат у групі, де людина працює, також важливий, ос­кільки може допомогти чи перешкодити зниженню тривоги. Клі­мат підтримки означає загальне налаштування на спільне вирішення проблем. Члени групи сприймають одне одного як особистість. Вони постійно запитують і прислухаються одне до одного. У результаті їм не потрібно звертатися до своїх захисних механізмів, оскільки при сприятливому кліматі в групі не вини­кає почуття загрози. Кожен індивід, відчуваючи розуміння до се­бе з боку інших, так само готовий до розуміння їх, що сприяє рос­ту взаємної поваги.

В орієнтованому на оборону кліматі люди марнують свій час, наводячи одне одному докази, які здаються переконливими. Вони сперечаються, щоб перемогти в дискусії, активно захища­ють свої точки зору, стежать, щоб інші дотримувались порядку денного, карають тих, хто вийшов за встановлені рамки. Оскільки ризик покарання великий, то власні думки знаходяться під цензурою. Усі мобілізують свої захисні механізми, оскільки існує загроза уявленню про себе. Вони завдають тієї ж шкоди, від якої страждають самі, перестають напружувати сили для досяг­нення кінцевого результату, не сприймають інших членів групи, їх цікавить не постановка питань, а закінчення зборів. Подолан­ня оборонного клімату і спроба створити клімат підтримки — кращий шлях зниження протидії змінам.

Існує також професійна загроза уявленню про себе. Коли хтось вважає, що інша людина повинна поводитися по-новому, то натякає на помилки цієї людини протягом ряду років. Якщо, наприклад, людина переходить з автомобільного конвеєра на ро­боту в постійну групу по збиранню шасі, то для неї це радикаль­на зміна концепції діяльності. Технік, який за 20 років засвоїв, що "конвеєр завжди повинен рухатися", раптом чує, що конвеєр не настільки хороший. Зрозуміло, створюється загроза професійно­му уявленню про себе.

Існує кілька способів протидії цьому. Так, можна показати за допомогою статистики і математики, що старий спосіб чисто технічно менш ефективний, ніж новий. Оскільки персонал вияв­ляє лояльність стосовно підприємства, то він буде зацікавлений у тому, щоб вести діалог. Інший спосіб — безпосереднє залучен­ня керівників середньої ланки до створення нового. Вони посту­пово звикнуть і будуть висловлювати свої заперечення в надійно­му середовищі. Коли ж усе запрацює на повну потужність, то не буде нічого незнайомого і дивного, а буде добре відома кон­цепція, навіть якщо вона не випробувана на практиці. Кращий спосіб боротьби протидією змінам — підготовка ґрунту до того, як зміни стануть на порядку денному.

У людини три основні здібності: мислення, емоції і дія. Якщо хтось хоче, щоб я змінив свою поведінку, то в мене виникають проблеми на всіх рівнях.

На уявному рівні в мене виникають сумніви, оскільки я ще не можу зрозуміти нове чисто розумово.

На емоційному рівні я відчуваю недовіру до нового, оскіль­ки замислююся над егоїстичними мотивами тих, хто висунув пропозицію.

На рівні дій я відчуваю страх не впоратися з цим.

Для розвитку розуміння на уявному рівні, довіри на емоційно­му рівні і мужності на рівні дій у лідера три шляхи. По-перше, він може виявити повагу (уявний рівень) до професійної компетенції людей. По-друге, підтримати їх (емоційний рівень), чесно погово­ривши з ними. По-третє, використовувати співучасть (на рівні дій), тобто їхнє пряме залучення до роботи над новим проектом.

З лідером, який виявляє до людей повагу, підтримує їх і залу­чає до роботи, опір змінам знизиться до мінімуму.

У зв'язку з цим варто також звернути увагу на освіту. З при­родних причин у процесі змін відбувається навчання людей, щоб вони могли впоратися з новим. Зрозуміло, це справляє позитив­ний вплив. Крім оволодіння новими прийомами, у такому на­вчанні закладене символічне послання, а саме: "Твоя роль важли­ва!" А якщо хтось не захоче відігравати важливу роль? Адже зовсім не очевидно, що навчання містить якісь недоліки чи при­наймні ризик. Цей ризик закладений у прихованому посланні: "Нове важке і ризиковане". Природно, немає ніяких причин зай­во драматизувати цей ризик, але про нього варто пам'ятати.

Політичний опір змінам — іншого роду. Його причиною мо­же бути загроза владної позиції якої-небудь групи чи людини. Якщо це ситуація "виграш-програш", то треба спробувати пере­творити її в ситуацію "виграш-виграш". Якщо конфлікт виник між профспілкою й адміністрацією підприємства, то одним із шляхів його вирішення може бути його перехід у ситуацію "виг­раш-виграш" за допомогою залучення людей, безпосередньо за­чеплених процесом змін. Якщо не буде знайдено якого-небудь виходу, то залишається тільки боротьба.

Організаційний опір змінам може бути викликано неясним характером структур чи систем: люди не розуміють, що вони по­винні очікувати від своєї роботи в майбутньому. Або вони мо­жуть думати, що їхній підрозділ швидко припинить своє існуван­ня. При вирішенні структурних питань мова йде про власну впев­неність (якщо ти є керівником структури).

Для підвищення цієї впевненості можна використовувати "адвоката диявола" з метою критики. При вирішенні системних питань ставлення таке ж. Чим упевненіше ви починаєте, тим

охочіше досягається схвалення. Звичайний засіб від організацій­ної протидії — узяти із собою зацікавлених людей "у політ на вертольоті", тобто дати їм таку ж можливість, що й у лідера, гля­нути на все зверху. Це необхідно, наприклад, у груповій роботі, де групи поєднуються з точки зору функцій чи за інтересами, а потім відіграють роль "супротивників". Це звичайно веде до помітного зростання розуміння.

Взаємини з важкими людьми

"Паровий коток". Ці люди грубі і безцеремонні, вважають, що всі навколо повинні поступатися їм дорогою. Вони можуть по­водитися так тому, що переконані у своїй правоті і хочуть, щоб про неї знали всі оточуючі. У той же час дехто з них можуть боя­тися розкриття своєї неправоти. Для таких людей підрив іміджу — жахлива перспектива. Якщо предмет конфлікту не особ­ливо важливий для вас, то краще ухилитися від нього. Поступити­ся в незначному і відійти убік. Якщо це неможливо, то дайте лю­дині "випустити пару", потім спокійно висловіть свою точку зору.

"Прихований агресор". Людина такого типу прагне чинити неприємності через приховані закулісні махінації. Вона активно виконує роль таємного месника. Якщо ви вирішили терпіти таку людину, то необхідно виявити конкретний факт заподіяння зла і зрозуміти приховані причини. Дайте зрозуміти, що ви вище цих інтриг. Розкрийте повністю спроби "агресора", його труднощі. Це дозволить знайти вирішення проблеми взаємин з ним.

"Розгнівана дитина". Людина цього типу вибухає, як дитина, коли в неї поганий настрій. Звичайно вона безпомічна і налякана. Вибух емоцій відбиває прагнення взяти ситуацію під контроль. Якщо на вас обрушується подібна хвиля, необхідно уникнути рос­ту конфлікту. Нехай людина накричиться, дасть вихід емоціям. Потім її можна заспокоїти і переломити ситуацію на свій бік.

"Скаржник". Цей тип людей буває реалістичний і пара-ноїдальний. Скаржник звичайно охоплений певною ідеєю й об­винувачує інших — часто конкретно, іноді увесь світ. Таку люди­ну варто вислухати, що різко знижує його невдоволення. Якщо скарги йдуть нездоланним потоком, можна просто не звертати на них уваги.

"Мовчун". Такі люди потайні, і причини цього важко роз­крити. Необхідно вживати заходи для розкриття людини, поста­вити кілька питань, що вимагають складних відповідей: "Що Ви

думаєте з приводу ...?" Проілюструйте доброзичливість і співчут­тя, підтримайте людину. Часто замкнутість зв'язана з тяжкими образами, прагненням не заподіяти неприємностей іншим.

"Надпокладливий". Такі люди здаються приємними у всіх відношеннях. Вони завжди поступаються, намагаючись сподоба­тися іншим. Однак створюють проблеми колегам. Слова часто не збігаються з результатом. У контактах з такою людиною варто домагатися правди в розмові, показати її, що важливим є не її згода, а правдивість.

Міжособистісні відносини є колективі Методика "Визначення Цоє групи".

Кожна окрема людина орієнтована на цілком визначену си­стему цінностей, тобто в кожного є своя ціннісна орієнтація. Су­купність індивідуальних ціннісних орієнтацій становить цінніс­но-орієнтаційну єдність колективу (Цоє). Щоб посилено керува­ти міжособистісними відносинами трудового колективу, потріб­но знати рівень його Цоє.

Для оцінки рівня цього феномену служить спеціальна мето­дика. Суть її полягає в тому, що членам колективу пред'являється набір якостей особистості і кожний повинен вибрати з нього п'ять таких, котрі вважає найбільш цінними для успішної спіль­ної діяльності. Якості, що виписуються в опитувальник, врахову­ють професійну спрямованість досліджуваного колективу. Рівень Цоє встановлюється за формулою:

Цоє =

де:

n — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержа­ли в даній групі максимальну перевагу;

m — сума виборів, що припадають на п'ять якостей, які одержа­ли в даній групі мінімальне число виборів.

N— загальне число виборів, зроблених членами даної групи.

Відповідно до формули, якщо усі без винятку члени колекти­ву виберуть ті ж самі якості особистості, загальна кількість ви­борів, що припадають на відповідні п'ять якостей, фактично ви­явиться рівною сумі усіх виборів, зроблених членами колективу, тобто -п- дорівнюватиме N. а -т- нулю, уся формула обернеться в одиницю. У результаті одержимо показник, рівний 100%, що свідчить про збіг думок групи по ціннісних факторах. Управління міжособистісними відносинами виражається в збільшенні рів­ня Цоє. Низький рівень Цоє служить показником неузгодженості думки і насторожує, оскільки це означає, що в міжособистісному спілкуванні кількості існують якісь збої.

Якості, які необхідно оцінити:

1.Сталість.

2. Витримка.

3. Свобода дій.

4. Товариськість.

5. Ретельність.

6. Мінливість.

7. Чутливість.

8. Знання своїх можливостей.

9. Дотримання групових традицій.

10. Схильність до уяви.

11. Зарозумілість.

12. Професіоналізм.

13. Ощадливість.

14. Організованість.

15. Спритність.

16. Ініціативність.

17. Цілеспрямованість.

18. Наполегливість.

19.Уміння слухати співрозмовника.

20. Щирість.

21. Самостійність.

22. Ерудованість.

23. Прагнення до успіху.

24. Діловитість.

Методика "Вивчення психологічного клімату колективу"

Оцініть, як проявляються перелічені нижче властивості пси­хологічного клімату у Вашій групі, виставивши ту оцінку, яка, на Вашу думку, відповідає істині.

Оцінки:

3 — властивість проявляється в групі завжди;

2 — властивість проявляється в більшості випадків;

1 — властивість проявляється рідко.

Підрахунок підсумків: додати оцінки лівої сторони в питан­нях 1 - 13; це сума А; додати оцінки правої сторони — сума В. Знайти різницю С = А-В.

Якщо С = 0 чи має негативну величину, то маємо яскраво виражений несприятливий психологічний клімат, Якщо С > 25, то психологічний клімат сприятливий. Якщо С < 25, то клімат нестійко сприятливий. Усе це з точки зору індивіда.

Розраховують середньогрупову оцінку психологічного клі­мату за формулою:

C =

де N — кількість членів групи.

Соціометрична методика

Соціометрична методика (соціальне вимірювання) призна­чена для оцінювання міжособистісних відносин неформального типу — симпатій, привабливості.

Членам досліджуваної групи пропонують перелічити в по­рядку надання переваги тих товаришів по групі, з ким вони хотіли б разом працювати, учитися, відпочивати, а також зроби­ти відповідні відхилення.

Питання про бажання людини називаються критеріями вибору.

Число виборів, отриманих кожною людиною, є мірилом її становища в системі особистих відносин і вимірює її соціометричний статус (С_с)

Кількість виборів, які може зробити одна людина, назива­ється лімітом вибору. За результатами соці о метричного дослід­ження визначаються категорії, до яких належать члени групи. Ті хто одержав найбільшу кількість виборів, належать до категорії "зірки ". Ті, хто отримали середню кількість виборів, належать до категорії "пріоритетні": ті, хто отримали 1-2 вибори — до кате­горії "зневажувані", 0 виборів — "ізольовані". Ті, хто отримали тільки відхилення, належать до категорії "відкинуті".

Особливу увагу варто звернути на те, що для кожного члена групи має значення не стільки кількість виборів, скільки задово­леність своїм становищем. Це визначає коефіцієнт задоволеності (К_зад).

К_{зад =} кількість взаємних виборів

кількість виборів, зроблених даною людиною

К_зад може бути 0, а соціометричний статус 3. Це говорить про те, що людина взаємодіє не з тими, з ким їй хотілося б.

У результаті соціометричного вимірювання керівник одер­жує відомості про персональне місце кожної людини і загальну картину взаємин у групі. Вона характеризується рівнем благопо­луччя взаємин РБВ. РБВ вважається високим, якщо "зірок" і "пріоритетних" загалом більше, ніж "зневажуваних", "ізольова­них" і "відкинутих". РБВ середній, якщо ці показники рівні. РБВ низький, якщо "зірок" і "пріоритетних" менше, ніж осіб, які на­лежать до трьох категорій, що залишилися.

Крім цього, за отриманими даними визначається ступінь згуртованості колективу К₃.

К_з =

— число позитивних виборів групи;

— число негативних виборів групи;

n(n-1) — загальне число взаємних виборів.

За отриманими даними складається соціометрична матриця:

Читайте також:

1. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
2. Аграрні відносини в Україні у ХVІ - перш. пол. ХVІІІст.
3. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
4. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
5. Адміністративні (прямі) методи регулювання.
6. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
7. Адміністративні методи управління
8. Адміністративні правовідносини
9. Адміністративні, економічні й інституційні методи.
10. Адміністративно-політичний устрій Української козацької держави середини XVII ст. Зміни в соціально-економічних відносинах
11. Адміністративно-політичний устрій Української козацької держави середини XVII ст. Зміни в соціально-економічних відносинах
12. Адміністративно-правові (організаційно-адміністративні) методи мотивації

Переглядів: 910