МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів
Контакти
Тлумачний словник Авто Автоматизація Архітектура Астрономія Аудит Біологія Будівництво Бухгалтерія Винахідництво Виробництво Військова справа Генетика Географія Геологія Господарство Держава Дім Екологія Економетрика Економіка Електроніка Журналістика та ЗМІ Зв'язок Іноземні мови Інформатика Історія Комп'ютери Креслення Кулінарія Культура Лексикологія Література Логіка Маркетинг Математика Машинобудування Медицина Менеджмент Метали і Зварювання Механіка Мистецтво Музика Населення Освіта Охорона безпеки життя Охорона Праці Педагогіка Політика Право Програмування Промисловість Психологія Радіо Регилия Соціологія Спорт Стандартизація Технології Торгівля Туризм Фізика Фізіологія Філософія Фінанси Хімія Юриспунденкция |
|
|||||||
Механізми регулювання в соціальних системах.Основні механізми регулювання в соціальних системах : - цільова управлінська дія; - саморегуляція (самоуправління); - організаційний порядок. В організації існує три типи формальних груп, створених за бажанням керівництва для організації виробничого процесу: - групи керівників; - виробничі групи; - комісії. Група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Наприклад, президент компанії та старші віце-президенти; директор заводу та завідуючі відділами, цехами. До складу групи входять лише ті особи, які підлеглі керівникові безпосередньо. Другий тип формальної групи - робоча (цільова) група. Вона складається з осіб, які разом працюють, вирішуючи одне й те саме завдання. Хоча вони мають одного загальною керівника, ці групи відрізняються тим, що в них значно більше самостійності у плануванні та здійснюванні своєї праці. Третій тип групи - комітет (рада). Це група, якій делеговані повноваження для виконання певного завдання чи сукупності завдань. Інколи вони звуться радами, комісіями. Комітет утворюється як група всередині організації, якій делеговані повноваження для виконання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети мають два типи: спеціальний та постійний. Спеціальний комітет - тимчасова група, сформована для виконання визначеної мети (наприклад, для вивчення особливих проблем чи рішення делікатних питань). Постійний комітет - діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (консультації з визначених питань - рада директорів). Існують і неформальні комітети. Комітети наділені лінійними або штабними повноваженнями. Наприклад, Кабінет Міністрів та Рада національної безпеки - постійні комітети формального уряду із штабними повноваженнями, підпорядковані Президенту. Рада директорів корпорації - постійний комітет з лінійними повноваженнями в організації. Рада не лише консультує президента фірми, а може й діяти для виконання своїх рішень через лінійну організацію з такими повноваженнями. Рада зветься «множинний керівник». Керівництво за допомогою комітетів може бути найкращим за умов: 1) коли проблема вимагає великого досвіду у визначенні галузі знань, керівнику потрібна консультація (вийти на новий ринок, змінити політику фірми); 2) якщо необхідно прийняти непопулярні рішення в організації. Рішення комітету може зменшити невдоволення з боку громадськості (наприклад, опікунська рада університету); 3) коли треба координувати роботу різних підрозділів, комітет може стати місцем для висловлювання різних точок зору; 4) коли небажано концентрувати владу в одній особі, комітет розподіляє повноваження між кількома особами. (Наприклад, страхові компанії використовують такий метод для оцінки капіталовкладень, якщо великі суми). Комітет може працювати неефективно, якщо: 1) відсутній чіткий опис прав та обов'язків комітету; 2) чисельність комітету становить більше ніж 10 осіб; 3) довго обговорюються відомі питання, а важкі питання - кілька хвилин; 4) повільно приймаються та виконуються рішення; 5) дуже великі витрати; 6) відсутні різноманітні думки.
Ефективне керівництво кожною формальною групою в середині організації має вирішальне значення. Ці взаємозалежні групи являють собою організацію як систему. Вони повинні забезпечити діяльність один одного. Група загалом створює вплив на поведінку окремої особистості. Чим краще керівник володіє мистецтвом ефективного керівництва групою, тим більша ймовірність того, що продуктивність праці групи та організації в цілому підвищуватиметься. Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці організації, стати домінуючою організацією та зводити нанівець усі зусилля керівництва. Елтон Мейо досліджував неформальні організації. У 1924 р. на одному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хоторні був проведений такий експеримент: вчені хотіли визначити залежність між фізичними умовами праці та її продуктивністю. В результаті експерименту вчені одержали не ті результати, на які сподівалися, а більш важливі, які пізніше одержали назву теорії людських відносин у науці керівництва. Робітники були поділені на підгрупи: контрольну та експериментальну. Коли збільшили освітлення на робочих місцях експериментальної підгрупи, продуктивність праці зросла, але в обох групах. Коли ж освітлення було зменшено, продуктивність праці все-таки залишилася високою. Вчені дійшли висновку, що експеримент не вдався з причин, які були поза увагою вчених. Елтон Мейо, вчений Гарвардського університету, проводив експеримент із складальниками реле. Група з шести осіб була ізольована від решти персоналу і одержувала за свою працю підвищену плату, їм була запропонована більша воля у спілкуванні, аніж звичайно заведено на підприємстві, і продуктивність праці підвищилась. Вчені пояснили це меншим ступенем втоми. Скоротили робочий день і робочий тиждень, продуктивність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули початкові умови, продуктивність праці залишилася все ж таки високою. Згідно з теорією керівництва вчені не змогли знайти пояснення цього феномена, а тому було проведено опитування осіб, які взяли участь в експерименті. В результаті був зроблений висновок, що певний «людський фактор» має більший вплив на продуктивність праці, аніж зміна технічних і фізичних умов праці. Це можна було пояснити формуванням організованої соціальної групи, а також особливими взаємовідносинами з керівником групи. В результаті експериментів був зроблений висновок, що продуктивність праці і статус кожного працівника в організації залежали як від самого робітника, так і від трудового колективу. І цей висновок підтвердився на наступному експерименті з банківськими службовцями. Було поставлено завдання підняти продуктивність праці шляхом матеріального стимулювання групи. Припускали, що ті працівники, які краще працюють, підтягнуть відстаючих; відстаючі, звичайно, підтягувались, але кращі робітники дбали, щоб рівень групи загалом був рівним, мотивуючи тим, що інакше відстаючих можуть звільнити, а вони всі один колектив. Експерименти вчених показали важливість факторів поведінки взаємовідносин з керівниками. Ці висновки нині називають Хоторнським ефектом. Згідно з Хоторнським експериментом учасники працювали більш старанно завдяки одній лише свідомості того, що вони причетні до експерименту. Це небажаний ефект. Але вчені з'ясували, що ще одним важливим фактором підвищення продуктивності праці є форма контролю, тобто відсутність жорсткого та надмірного контролю була найважливішим фактором, що визначив ставлення робітниць до своєї праці. Відкриття Мейо полягає в тому, що він виявив: неконтрольована та незапланована перебудова соціальних відносин стала головною причиною змін продуктивності праці. Вчені навели переконливі документи того, що, згідно з класичною теорією, навіть в оптимально спроектованих організаціях можуть виникнути малі групи та окремі особистості, поведінка яких не вписується в розумні рамки з точки зору економіста. З метою використання потенційних можливостей неформальних організацій та зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підвищити ефективність командних груп та комітетів. Як і для всіх організацій, для ефективної роботи групи необхідні планування, організація, мотивація та контроль діяльності. Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів. Розмір групи від 5 до 11 осіб дозволяє приймати більш точні рішення, ніж ті, в яких менш як 5 осіб чи понад 11 осіб. Якщо групи дуже малі, то члени групи відчувають, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення досить висока. Якщо група досить велика, виникає нерішучість висловлення своєї думки перед великим колективом, ускладнюється досягнення згоди з основних питань, що може призвести до неформального поділу групи. Склад групи. Вчені рекомендують склад групи з несхожих особистостей через те, що це обіцяє високу ефективність, аніж якщо всі члени групи мають схожі точки зору. Майєр зауважив: «Коли групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки». Групові норми. Існує така класифікація групових норм: * гордість за організацію; * досягнення цілей; * прибутковість; * колективна праця; * планування; контроль; * професійна підготовка кадрів; * нововведення; * відносини із замовником; * захист чесності. Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група вважає правильним завжди погоджуватись з керівником, така норма насправді призведе до придушення ініціативи та думок, знижуватиметься ефективність прийнятих рішень, тому що думка групи замовчуватиметься. Згуртованість може підвищити ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі групи та організації взаємоузгодженні. Інакше висока згуртованість групи негативно відіб'ється на продуктивності праці всієї організації (приклад Хоторна із банківськими службовцями). Керівництво може закріпити згуртованість, дозволяючи періодично зустрічі підлеглих для обговорення потенційних чи актуальних проблем, нових проектів і пріоритетів у майбутньому. Статус членів групи може визначатися рядом факторів, включаючи також старшинство в посадовій ієрархії, назву посади, накопичений досвід. Людина, що працювала на компанію нетривалий період, може мати більш цінні ідеї, аніж людина з високим статусом, надбаним завдяки багаторічному терміну роботи в керівництві цієї компанії. Щоб приймати ефективні рішення, необхідно враховувати всю інформацію, яка належить до даного питання, та об'єктивно зважувати всі ідеї. Треба, щоб погляди членів групи з високим статусом не домінували в ній. Ролі членів групи. Існують два види ролей для створення нормально працюючої групи. Цільові ролі розподіляються так, аби можна було ставити завдання для групи та виконувати їх: - пошук і репрезентація інформації; - збирання й висловлювання думок, - проробка та узагальнення інформації. Підтримуючі ролі призначені для активізації діяльності групи: - заохочення участі, - висловлювання почуттів групи (довіра, взаєморозуміння). Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові ролі, а японські менеджери - цільові та підтримуючі. Неформальні організації взаємодіють з формальними. Джордж Хоманс вважає, що неформальними організаціями необхідно керувати. Існує думка, що ефективному керівництву організацією заважає невисока думка керівників про неформальні організації. Цілі групи можуть збігатися з цілями формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Слід враховувати, а якщо можна, то й використовувати неформальні організації в інтересах формальних. Скотт та Девіс пропонують таке: 1. Керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею та не загрожувати її існуванню. 2. Вислуховувати думку членів і лідерів неформальних груп (треба знати лідерів), співпрацювати з ними. 3. Дозволити групам брати участь у прийнятті рішень. 4. Швидко видавати точну інформацію, запобігаючи таким чином поширенню чуток.
Читайте також:
|
||||||||
|