• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Ми розглядаємо й вивчаємо організаційні зміни, тобто зміни, які відбуваються в організації, підприємстві, компанії або фірмі.

Пропонується універсальне трактування поняття

"зміна" – це заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ новим станом, яке відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища.

Таким чином, організаційні зміни – це заміщення одного стану організації, її компонентів і ресурсів новим станом, який відрізняється від попереднього під впливом різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Особлива увага приділяється видам організаційних змін. Розрізняють наступні підходи до їхнього визначення.

І.І. Прокопенко виділяє такі види змін:

- інкрементні. Зміни характеризуються як поступові, еволюційні. При здійсненні таких змін ефект для організації звичайно невисокий, однак опір персоналу малий;

- значні. Вони характеризуються принципово новими змінами у внутрішньому середовищі організації, наприклад, у стратегії організації, в організаційній структурі, у технологіях і т.д. У цьому разі ефект від змін значний, але цей процес наштовхується на досить великий опір персоналу;

- реактивні. Зміни як реакція на зрушення в зовнішньому середовищі або тиск всередині організації;

- проактивні. Організація прогнозує будь-які зрушення в зовнішньому середовищі і здійснює організаційні зміни заздалегідь;

- реорієнтація. Стратегічні, великі зміни в результаті раптових або істотних зрушень у навколишньому середовищі. На відміну від значних змін надається більше часу для змін усередині організації;

- відтворення. Зміни здійснюються в умовах кризи, великого опору персоналу та недостатнього часу. Рівень ризику вищий, ніж при реорієнтації. Така ситуація вимагає зміни головних цінностей організації або вищого керівництва підприємства [77].

Інший відомий вчений у сфері управління організаційними змінами Ланс Бергер виділяє чотири типи змін:

· лінійна зміна. Зміна в межах того самого ринку, лінії випуску виробу або бізнесу, а також зміна в іншій сфері діяльності. Наприклад, перехід IBM від виробництва мейн-фреймів до випуску персональних комп'ютерів;

· геометрична зміна. Це зміна в діяльності організації як частина істотних змін у межах ринку. Наприклад, консолідація у сфері бізнесу повітряного сполучення, яка характеризується більшою кількістю випадків злиття компаній у 80-х роках, відбулася після скасування держконтролю; консолідація в оборонній промисловості (злиття компаній та фірм, які припиняють виробництво військової техніки та ін.) після скорочення федерального бюджету на потреби оборонної промисловості;

· квантова зміна. Ця зміна припускає перехід організації в суміжний ринок або її переорієнтація на суміжну технологію, щоб підтримати або розширити свій основний бізнес. Наприклад, американське підприємство "NCR" придбало підприємство "AT&T", щоб створювати потужні комп'ютери світового класу, виробництво яких воно не могла почати самостійно. Ця угода дала змогу "AT&T" об'єднати послуги з надання телезв'язку з розробкою комп'ютерних технологій;

· метаморфоза. Організація повністю реструктурується та залишає ту галузь, в якій вона раніше здійснювала свою діяльність. Наприклад, підприємство "Greyhound" (тепер відоме як корпорація Dial) продало свій бізнес з виробництва автобусів, щоб сконцентруватися на виробництві споживчих товарів. Підприємство "Allied", тепер відоме як "Allied-Signal", перетворилося з виготовлювача застарілих хімічних препаратів в організацію, що розробляє нові технології в хімічній галузі [138].

Запропонований власний підхід - зміни поділяються за критеріями часу й наявності ресурсів.

Типи змін наступні:

1.Планові зміни здійснюються в тому випадку, коли менеджери розробляють і реалізують програму, яка забезпечує своєчасне й упорядковане здійснення всіх змін. Планові зміни стають досить привабливими у разі, якщо менеджери передбачають вплив зовнішніх факторів, що спричиняють зміни, і намагаються підготувати до них організацію, мінімізуючи можливі руйнівні наслідки запланованих змін. Зміни такого типу вважаються звичайно кращим способом реорганізації діяльності підприємства. Цей тип використовують у ситуації, коли процес реформи в організації може бути обсяжним і тривалим. У цьому разі виявляються значними витрати часу й інших ресурсів, а також необхідний достатній досвід для формулювання та реалізації організаційних змін. Планові зміни можуть бути ефективними, якщо передбачаються лише незначні зміни в діяльності організації. Умовою успішної реалізації планових змін є вміння менеджерів передбачати необхідний тип управлінських впливів.

2. Реактивні зміни відбуваються в тому випадку, коли менеджери просто реагують на вплив зовнішніх факторів. За умови перетворень такі зміни набувають половинчастого характеру – зміни відбуваються таким чином, що торкаються тільки тих ланок, які пов'язані з негайним вирішенням виниклих проблем. Реактивні зміни відбуваються, як правило, з поспіхом. Їхня реалізація обходиться дешевше; вони найбільш ефективні при розв’язанні дрібних, поточних проблем організації. Наприклад, затримки виробництва через несвоєчасні поставки, рішення про наймання системного адміністратора у випадку, якщо в організації продукуватиметься новий програмний продукт. Для таких змін не потрібне складання плану. Реактивні зміни необхідні також у ситуації, коли вплив зовнішніх і внутрішніх факторів має нестійкий характер, і планування виявляється марним, або ж якщо організація не має у своєму розпорядженні ресурсів, необхідних для здійснення планової діяльності (рис.1.1).

Рис.1.1. Схема забезпечення реактивних і планових змін

При реактивних змінах організація проходить такі етапи: 1 етап – стан підприємства характеризується виникненням проблеми; 2 етап – кризовий стан підприємства; 3 етап – безвихідь у ситуації, в якій опинилося підприємство; 4 етап – прийняття й усвідомлення необхідності організаційних змін; 5 етап – планування організаційних змін; 6 етап – визначення нових цілей й ініціація організаційних змін, 7 етап – реалізація запланованих організаційних змін; 8 етап – інтеграція організаційних змін в елементи організації; 9 етап – повторний цикл, виникнення нової проблеми (чи проблем), тому що організація, перебуваючи у стадії впевненості та спокою, у більшості випадків вже не аналізує й не враховує зміни та нестабільність зовнішнього середовища, тобто знову постає потреба проводити реактивні зміни – цикл етапів повторюється.

Процес планових змін досить простий у порівнянні з реактивними змінами – без спадів і провалів. Він передбачає такі дії: 1 – ініціювання змін самою організацією; 2 – реалізація ініціативних, планових змін; 3 – інтеграція й адаптація змін, які передбачаються; 4 – ініціювання нових змін в організації. Найбільш ефективними є планові зміни, які вимагають постійного спостереження, контролю і своєчасного реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації [42].

2.1. Щодо управління організаційними змінами, то у вітчизняній практиці широко використовується таке визначення:

управління змінами являє процес прогнозування та планування майбутніх змін, визначення всіх потенційних змін для більш детального та ретельного вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу й координації виконавців, які реалізують зміни в організації [57].

У цій сфері менеджменту іноземні дослідники та фахівці використовують інше визначення: управління організаційними змінами – це процес, який необхідний для організації, щоб визначити нові потреби ринку, обмеження навколишнього середовища, тип основної стратегії або оперативних ініціатив для максимізації результатів, спланувати, реалізувати й оцінити ініціативи відповідно до нових умов зовнішнього середовища, де функціонує організація [76].

Ми пропонуємо ширше поняття "управління організаційними змінами" – це такий вид діяльності, який забезпечує процес планування, контролю і впровадження перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах та компонентів підприємства, організації при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Основні складові процесу управління організаційними змінами наведені на рисунку 1.2 і передбачають:

· перспективне бачення організації – чітке визначення стану, до якого призведуть зміни в організації, та доведення цього бачення до кожного працівника;

· поняття організації – вивчення організації та її основних компонентів, сконцентрування на існуючих проблемах, які потребують негайного вирішення;

· зв'язок організаційних структур – будь-які перетворення в організації повинні відбуватися таким чином, щоб не було істотних розбіжностей з існуючою організаційною культурою;

· комунікації – пояснення необхідності та загальної сутності очікуваних змін і постійна інформованість персоналу про хід реалізації перетворень;

· експертиза – використання перевірених і широко застосовуваних методів запровадження організаційних змін. Якщо виникає потреба, здійяснюється зовнішня експертиза;

· лідерство – забезпечення підтримки запроваджених змін професійним лідером у вищому керівництві (сприяння успіху реалізації Плану запровадження змін);

· участь зацікавлених – забезпечення можливості активної участі в процесі запровадження змін усього персоналу організації – співробітників, менеджерів, керівництва та ін. [43].

Рис. 1.2 Складові управління організаційними змінами

Представлена схема дозволяє визначити загальну послідовність процесу організаційних змін.

Визначивши сутність понять "зміна" та "управління організаційними змінами", а також основних складових цього процесу, виділимо основні цілі запровадження та реалізації змін.

Головною метою організаційних змін є

збереження конкурентоспроможності та життєдіяльності підприємства в постійно мінливому соціально економічному середовищі, тому що зміни в ньому змушують підприємства пристосовуватись до них, а також здійснювати зміни та управляти ними всередині організації.

Зміни можуть торкатися трьох найважливіших сфер організації: технології, управління та соціально-психологічного клімату.

Перші – стосуються інженерно-технічних процесів, виробничих прийомів, заміни обладнання та технологій; другі – організаційної структури управління, його ієрархії та стратегії, системи моральних і матеріальних стимулів, винагород; треті – системи цінностей, соціальної поведінки, формування професійних знань і навичок.

Наприклад, при перетвореннях і змінах у технологіях основні складності полягають у зв’язку «креативного» та «рутинного» напрямків в інноваційному процесі, забезпеченні ефективності нововведень при збереженні творчого підходу. Для розв’язання цієї проблеми необхідно формувати «двоїсту» структуру. Для цього створюються так звані "миготливі" (switching) структури, які поєднують механістичні й органічні елементи – перші працюють при орієнтації на інноваційну діяльність, а другі – при запровадженні змін. Наприклад, менеджери можуть ухвалити рішення щодо припинення виробництва на один день для проведення неформальних нарад, на яких службовці могли б обговорити проблеми, що виникли, та запропонувати шляхи їхнього вирішення. Після досягнення взаємної угоди щодо способів вирішення проблеми знову формується нова структура з урахуванням усіх зауважень і пропозицій з метою забезпечення реалізації відповідних змін [18].

На більших підприємствах можуть створюватися самостійні інноваційні підрозділи з органічною структурою для вироблення та реалізації нових ідей і методів. Пропозиції, які заслуговують на увагу, передаються згодом у відповідний відділ з механістичною структурою для реалізації. У деяких випадках на Заході у підприємствах створюються «венчурні» групи – тимчасові колективи для розроблення нових ідей. Вони позбавлені бюрократичних бар'єрів, здатних загальмувати будь-яку ініціативу, і мають у розпорядженні приміщення та технічні засоби (ці групи створені в таких найбільших корпораціях, як IBM, General Electric, Dow Himical, Tecksas Instruments) [52].

На доповнення до перелічених заходів у практиці виділяється метод «лідера» (idea champion), коли на одного з членів організації покладається відповідальність за успішну реалізацію організаційних змін. «Лідер» може бути керуючим вищої ланки або винахідником, але з обов'язковою умовою, що він повинен підтримувати необхідність організаційних змін, мати достатній досвід і можливості для їхньої реалізації. Менеджери вищої ланки можуть успішно виконувати цю функцію, спираючись на особисту владу й авторитет, що дає змогу перебороти бюрократичні бар'єри та винести запропоновані зміни для обговорення, щоб прийняти стратегічні рішення.

Необхідно приділити увагу запровадженню адміністративних, управлінських змін, орієнтованих на поліпшення координації й управління процесами, необхідними для реалізації нової стратегії. Р.Дафт подає процес адміністративних змін у формі «моделі з подвійним ядром». Відповідно до неї, вибір механістичної або органічної структури залежить від «співвідношення» адміністративних і технологічних елементів у програмі організаційних змін. Якщо зміни торкаються «адміністративного ядра», оптимальною структурою виявиться сполучення органічної структури і технічної підсистеми. Органічне адміністративне ядро дозволить менеджерам найбільш ефективно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Інновації ініціюються в адміністративному ядрі й реалізуються за допомогою механістичної структури в технічному ядрі [30].

Вивчення вітчизняного досвіду щодо запровадження змін показує, що найпоширенішими є такі методи для досягнення цілей змін: зміни в технологіях, метод "лідера" та ін. Метод «двоїстої» структури менш поширений на вітчизняних підприємствах.

2.3. Проаналізувавши численні вітчизняні та закордонні джерела, що висвітлюють проблеми управління організаційними змінами, робимо висновок, що зміни відбуваються під впливом різних факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.

Читайте також:

1. А є А, тобто усякий предмет є те, що він є.
2. Авіакомпанії
3. Адаптивні організаційні структури управління.
4. Акти з охорони праці, що діють в організації, їх склад і структура.
5. Безумовною є інформація про події, що реально відбуваються у матеріальному світі.
6. Бюрократичні організаційні структури управління.
7. В організаційній структурі.
8. Важливе місце при цьому приділялося так званій «сімейній дипломатії», тобто укладенню вигідних союзів і угод шляхом династич­них шлюбів.
9. Види й організаційні форми підприємств
10. Види та організаційні форми підприємств
11. Видно, що ,( тобто площина паралельна до осі Ox.
12. Визначення очікування індивіду, тобто уявлення індивіду про те, що повинно відбутись.

Переглядів: 1035