МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах
РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ" ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів Контакти
Тлумачний словник |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Матриця конкурентного профілюТаблиця 4.3
Останніми роками визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства було покладено в основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking). Бенчмаркінг— постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій. Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу: · внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності); · бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи); · функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі. Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому. Суднобудівну японську компанію «Міцуї інжиніринг енд шібілдінг компані» можна навести як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби. Це одна з п'яти найбільш конкурентоспроможних компаній Японії (чотири інші «Сумітомо», «Хітаті», «Міцібісі», «Ісікасіма-Харіма»). Стратегія названої компанії передбачає: а)створення великих, економічних і стандартизованих суден. Визначальними факторами її конкурентоспроможності є короткі строки будівництва суден (на технічні розробки відведено: на конструювання та проектування — рік, на будівництво — півроку), відповідність продукції запитам світового ринку в зв'язку із зростанням перевезення нафти, залізної руди, вугілля; б)використання нових методів виробництва, а саме: планування виробництва з допомогою ЕОМ. Завдяки цьому стальний прокат запасають лише на тиждень (у захід ноєвропейських країнах — на три місяці). При системі модульного виробництва, яку використовують у компанії, блоки-модулі збираються у великих цехах. Причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення, тому зварники працюють у зручних умовах. За допомогою судноплавких установок готові модулі транспортують на стапель, де в потрібному місці закріплюють. Така система сприяла підвищенню точності та якості зварювання, а отже, приводила до зростання ефективності виробництва. До речі, традиційне будівництво суден ґрунтується на послідовному зварюванні деталей (сталевих листів) на стапелі з використанням риштувань. Ось чому зварювальні роботи неефективні й небезпечні; в)диверсифікація виробництва. З метою стабілізації обсягів виробництва, рівня реалізації та прибутку в цілому по компанії, оскільки попит на судна нестійкий, компанія диверсифікувала своє виробництво і впровадилася у споріднені за технологією галузі, зокрема такі, як будівництво підприємств, нагрівальних металургійних печей та холодильних установок, виробництво металоконструкцій, великих дизелів. Близько ЗО відсотків реалізації припадає нині на суднобудівництво; г) опора на молодих і компетентних фахівців — випускників університетів (до 15 відсотків ланки управлінців); правильно розроблена стратегія — вкладання капіталу в розширення і модернізацію устаткування з використанням залученого капіталу (частка свого капіталу до загальної суми активів становить 11 відсотків).Отже, маючи 12 тисяч працівників у всіх виробничих відділах, фірма «Міцун» випускає судна водотоннажністю близько 500 тис. т, тоді як англійські суднобудівні фірми при 86 тисячах працівників — майже 1 млн. т. Після другої світової війни англійські фірми не побудували жодної великої верфі і не модернізували діючих. «Управління за результатами» — таку назву у фінських компаніях отримала орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей, що формуються в кількісних показниках (рентабельність, прибуток, обсяг реалізації). Як сукупну систему управління і розвитку можна визначити поняття «управління за результатами». За допомогою цієї системи досягаються результати, визначені й схвалені всіма членами організації. При цьому ефективно використовуються різні стилі й техніка управління, творчі здібності людей, особливості господарської ситуації. У кожній окремо взятій організації «управління за результатами» є унікальним і властивим тільки їй. Головним тут вважають те, що спільно з виконавцями й робітниками вище керівництво визначає результати, яких вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядають способи їх досягнення. При цьому шляхи й методи підлеглі обирають самі. Застосовують різні рівні оцінки ключових результатів: а)оцінка рівня витрат виробництва й ефективності діяльності фірми (продуктивність праці, функціональна організація, цілеспрямованість); б)оцінка послуг і продукції (кількість реалізованих товарів, якість продукції, рівень обслуговування); в) оцінка рівня задоволення запитів споживачів. Завдання вищого керівництва полягає в керівництві роботою для досягнення намічених показників, що передбачає здійснення контролю, розвитку, планування й виконання. В основу планування покладено аналіз становища фірми на певний момент. Підсумки аналізу можуть бути подані як у формі прогнозів, так і у формі статистичних та інших кількісних показників.
Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.86 - 119; 5 С.114 - 142; 6 С.54 - 64. Контрольні питання: 1. Прокоментуйте складові моделі «детермінанти національного ромба» М. Портера. Наведіть приклад з практики, який демонструє вплив окремих детермінант та їх взаємодію стосовно будь-якої галузі української економіки. 2. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, формувати та використовувати? 3. Для чого застосовується SPACE-аналіз? Які переваги він має під час визначення конкурентоспроможності підприємства? 4. Охарактеризуйте методи визначення конкурентоспроможності товару. Що є спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність» товарів? 5. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету , де ви навчаєтесь. 6. Як визначаються «сильні» та «слабкі» сторони організації? Наведіть приклади позначених характеристик будь-якого українського підприємства. 7. Що таке «бенчмаркінг»? Які види бенчмаркінгу існують? У чому полягають їх відмінності та спільні риси? Тема 5. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу. Сутність “стратегічного балансу” та методи його побудови в залежності від об’єкту дослідження. Основні етапи застосування SWOT-аналізу. Загальні зовнішні можливості та загрози, загальні характеристики сильних та слабких сторін організації, що використовуються в SWOT-аналізі, їх зв'язок з оцінкою конкурентоспроможності організацій, методи їх кількісного визначення.. Характеристика особливостей змісту стратегічного балансу організацій України. Варіанти організації проведення SWOT-аналізу на різних рівнях управління економікою. Прогнозування в системі стратегічного управління Функції прогнозування в системі стратегічного управління. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями організації. Основні групи методів прогнозування. Фактори вибору методів прогнозування відповідно до об’єкту. Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи). Методи розробки сценаріїв. Концепція стратегічного моніторингу: зміст, основні характеристики, сфери застосування, варіанти організації проведення. Необхідність та особливості використання основних методів прогнозування в організаціях України. Побудова та застосування прогнозів “оптимістичного” та “песимістичного” розвитку подій для різних об’єктів, що досліджуються у середовищі. «Обов’язкові» та «додаткові» сценарії Досвід застосування експертних методів, методів екстраполяції та моделювання у вітчизняних організаціях. Таблиця 5.1 Читайте також:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|