Матриця конкурентного профілю

Таблиця 4.3

Ключові фактори успіху	Оцінка фактора	Підприємство «А»	Підприємство «Б»	Підприємство «В»
Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка	Рейтинг	Загальна оцінка
1. Частка ринку	0,15		0,6		0,45	0,15
2. Можливість цінового маневрування	0,20		0,2		0,2	0,2
3. Фінансові можливості підприємства	0,10		0,1		0,3	0,2
4. Якість продукції	0,40		1,6		1,2	1,2
5. Дисципліна поставок	0,15		0,15		0,15	0,15
Усього	1,0		2,65		2,30	1,90

Останніми роками визначення рівня конкурентоспроможності товару та підприємства було покладено в основу окремого наукового та практичного напрямку, який дістав назву бенчмаркінгу (вenchmarking).

Бенчмаркінг— постійний процес порівняння продуктів (товарів), виробничих процесів, методів, форм та систем управління, інших характеристик організації в цілому та її окремих частин (підсистем) з подібними елементами виробничо-управлінського типу інших організацій.

Нині розрізняють такі типи бенчмаркінгу:

· внутрішній бенчмаркінг — спрямований на порівняння продукції різного типу одного й того самого підприємства або окремих елементів виробничо-управлінської системи між собою (цехів, відділів тощо) — за загальними критеріями ефективності (результативності);

· бенчмаркінг, зорієнтований на конкурентів, що передбачає порівняння продукції та окремих елементів організації різних підприємств однієї галузі (однієї стратегічної групи);

· функціональний бенчмаркінг — орієнтований на порівняння процесів, функцій, технологій, способів організації та управління тощо успішних (передових) підприємств з аналогічними параметрами організації-об’єкта аналізу, що не входять до певної галузі.

Мета бенчмаркінгу будь-якого типу — підвищення конкурентоспроможності як окремого виду продукції, окремої підсистеми, так і всього підприємства в цілому.

Суднобудівну японську компанію «Міцуї інжиніринг енд шібілдінг компані» можна навести як приклад застосування стратегії конкурентної боротьби. Це одна з п'яти найбільш конкурентоспроможних компаній Японії (чотири інші «Сумітомо», «Хітаті», «Міцібісі», «Ісікасіма-Харіма»).

Стратегія названої компанії передбачає:

а)створення великих, економічних і стандартизованих суден. Визначальними факторами її конкурентоспроможності є короткі строки будівництва суден (на технічні розробки відведено: на конструювання та проектування — рік, на будівництво — півроку), відповідність продукції запитам світового ринку в зв'язку із зростанням перевезення нафти, залізної руди, вугілля;

б)використання нових методів виробництва, а саме: планування виробництва з допомогою ЕОМ. Завдяки цьому стальний прокат запасають лише на тиждень (у захід ноєвропейських країнах — на три місяці).

При системі модульного виробництва, яку використовують у компанії, блоки-модулі збираються у великих цехах. Причому модулі перевертаються в оптимальні для зварювання положення, тому зварники працюють у зручних умовах. За допомогою судноплавких установок готові модулі транспортують на стапель, де в потрібному місці закріплюють.

Така система сприяла підвищенню точності та якості зварювання, а отже, приводила до зростання ефективності виробництва.

До речі, традиційне будівництво суден ґрунтується на послідовному зварюванні деталей (сталевих листів) на стапелі з використанням риштувань. Ось чому зварювальні роботи неефективні й небезпечні;

в)диверсифікація виробництва. З метою стабілізації обсягів виробництва, рівня реалізації та прибутку в цілому по компанії, оскільки попит на судна нестійкий, компанія диверсифікувала своє виробництво і впровадилася у споріднені за технологією галузі, зокрема такі, як будівництво підприємств, нагрівальних металургійних печей та холодильних установок, виробництво металоконструкцій, великих дизелів. Близько ЗО відсотків реалізації припадає нині на суднобудівництво;

г) опора на молодих і компетентних фахівців — випускників університетів (до 15 відсотків ланки управлінців); правильно розроблена стратегія — вкладання капіталу в розширення і модернізацію устаткування з використанням залученого капіталу (частка свого капіталу до загальної суми активів становить 11 відсотків).Отже, маючи 12 тисяч працівників у всіх виробничих відділах, фірма «Міцун» випускає судна водотоннажністю близько 500 тис. т, тоді як англійські суднобудівні фірми при 86 тисячах працівників — майже 1 млн. т.

Після другої світової війни англійські фірми не побудували жодної великої верфі і не модернізували діючих.

«Управління за результатами» — таку назву у фінських компаніях отримала орієнтація керівництва фірми на досягнення кінцевих цілей, що формуються в кількісних показниках (рентабельність, прибуток, обсяг реалізації).

Як сукупну систему управління і розвитку можна визначити поняття «управління за результатами». За допомогою цієї системи досягаються результати, визначені й схвалені всіма членами організації. При цьому ефективно використовуються різні стилі й техніка управління, творчі здібності людей, особливості господарської ситуації.

У кожній окремо взятій організації «управління за результатами» є унікальним і властивим тільки їй. Головним тут вважають те, що спільно з виконавцями й робітниками вище керівництво визначає результати, яких вони мають намір досягти. Після визначення результатів розглядають способи їх досягнення. При цьому шляхи й методи підлеглі обирають самі.

Застосовують різні рівні оцінки ключових результатів:

а)оцінка рівня витрат виробництва й ефективності діяльності фірми (продуктивність праці, функціональна організація, цілеспрямованість);

б)оцінка послуг і продукції (кількість реалізованих товарів, якість продукції, рівень обслуговування);

в) оцінка рівня задоволення запитів споживачів.

Завдання вищого керівництва полягає в керівництві роботою для досягнення намічених показників, що передбачає здійснення контролю, розвитку, планування й виконання.

В основу планування покладено аналіз становища фірми на певний момент. Підсумки аналізу можуть бути подані як у формі прогнозів, так і у формі статистичних та інших кількісних показників.

Навчальні методичні матеріали: 1; 3 С.86 - 119; 5 С.114 - 142; 6 С.54 - 64.

Контрольні питання:

1. Прокоментуйте складові моделі «детермінанти національного ромба» М. Портера. Наведіть приклад з практики, який демонструє вплив окремих детермінант та їх взаємодію стосовно будь-якої галузі української економіки.

2. Що таке «конкурентні переваги»? Як їх треба вивчати, формувати та використовувати?

3. Для чого застосовується SPACE-аналіз? Які переваги він має під час визначення конкурентоспроможності підприємства?

4. Охарактеризуйте методи визначення конкурентоспроможності товару. Що є спільного та відмінного між категоріями «якість» і «конкурентоспроможність» товарів?

5. Наведіть фактори, які можуть застосовуватись для формування «стратегічних груп». Схарактеризуйте «стратегічну групу» університету , де ви навчаєтесь.

6. Як визначаються «сильні» та «слабкі» сторони організації? Наведіть приклади позначених характеристик будь-якого українського підприємства.

7. Що таке «бенчмаркінг»? Які види бенчмаркінгу існують? У чому полягають їх відмінності та спільні риси?

Тема 5. Методи аналізу та прогнозування розвитку середовища організації

Складання стратегічного балансу та сутність SWOT-аналізу. Сутність “стратегічного балансу” та методи його побудови в залежності від об’єкту дослідження. Основні етапи застосування SWOT-аналізу. Загальні зовнішні можливості та загрози, загальні характеристики сильних та слабких сторін організації, що використовуються в SWOT-аналізі, їх зв'язок з оцінкою конкурентоспроможності організацій, методи їх кількісного визначення.. Характеристика особливостей змісту стратегічного балансу організацій України. Варіанти організації проведення SWOT-аналізу на різних рівнях управління економікою.

Прогнозування в системі стратегічного управління Функції прогнозування в системі стратегічного управління. Зв’язок прогнозів з цілями та стратегіями організації. Основні групи методів прогнозування. Фактори вибору методів прогнозування відповідно до об’єкту. Розробка сценаріїв розвитку подій (основні етапи). Методи розробки сценаріїв. Концепція стратегічного моніторингу: зміст, основні характеристики, сфери застосування, варіанти організації проведення.

Необхідність та особливості використання основних методів прогнозування в організаціях України. Побудова та застосування прогнозів “оптимістичного” та “песимістичного” розвитку подій для різних об’єктів, що досліджуються у середовищі. «Обов’язкові» та «додаткові» сценарії Досвід застосування експертних методів, методів екстраполяції та моделювання у вітчизняних організаціях.

Таблиця 5.1

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стратегічні групи конкурентів	\|

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.