• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Англійський фахівець з паблик рилейшнз Сэм Блэк ділить кризи на «відоме невідоме» і «невідоме невідоме».

Говорячи про перший тип криз, він підкреслює, що якщо компанія, приміром, робить автомобілі або технічне встаткування, вона в будь-який момент може зштовхнутися з необхідністю відкликання продукції. У хімічній промисловості й виробництві радіоактивних речовин постійно присутнє небезпека витоку хімічних або радіоактивних елементів. Морські, залізничні й авіаційні перевезення мають свої специфічні й широко відомі форми ймовірної небезпеки. С.Блэк робить висновок: «У всій цих і безлічі подібних їм випадках відомо, що аварія може відбутися, але невідомо, чи відбудеться вона, і якщо так, те коли».

Що стосується другого типу криз, то трапляються катастрофи й аварії, які ніхто не здатний передбачити. Це може бути псування продукції, порушення технології, що несе погрозу отруєння й людських жертв. Але в основному «наша робота, - пише С.Блэк, - передбачувана й піддається плануванню. Екстремальні ПР - явище досить рідке, і більшість із нас із такими ситуаціями взагалі ніколи не зустрінуться, але якщо ви працюєте в потенційно небезпечній області, вам необхідно мати план заходів на такий випадок». (Блэк Сэм. Паблик рилейшнз. Що це таке? - М., 1990. - С. 42).

Управління проблемами з метою запобігання кризових ситуацій

Виходячи з необхідності постійно бути готової до виникнення критичних ситуацій, організація повинна проводити відповідну роботу, що попереджає, ще на етапі зародження проблеми. Із цією метою американськими фахівцями з ПР в 70-х роках був розроблений і описаний процес керування проблемами. Сам термін «Управління проблемами» належить Говардові Чейсу, що так сформулювали його суть:

«Управління проблемами - це здатність зрозуміти, мобілізувати, координувати й підкоряти всі функції планування стратегії й тактики, вся майстерність паблик рилейшнз досягненню єдиної мети - активній участі в розробці політики стосовно общественноста, від якої залежить доля людей і інституту». (Див.: Issues Management Conference - A Special Report // Corporate Public Issues. - 1982, December 1. - Vol. 7, № 23. - P. 1-2).

Процес Управління проблемами, на його думку, охоплює п'ять послідовних кроків, а саме:

(1) ідентифікацію проблем, на які організації варто звернути особливу увагу;

(2) аналіз і визначення меж кожної проблеми з погляду її впливу на місцеві групи громадськості; (

3) виявлення й демонстрацію альтернативних варіантів стратегії;

(4) реалізацію програми дій, націленої на поширення позицій організації й вплив на сприйняття проблеми;

(5) оцінку результатів виконання програми з погляду досягнення мети організації.

У розгорнутому виді процес управління проблемами містить наступні елементи:

• Передбачення проблем. Як правило, процес керування проблемами вимагає їхнього передбачення за 1,5-3 роки до можливого переростання в кризу. Тобто це ще не планування мер по подоланню кризи й не планування виходу із кризи, а передкризове планування. Інакше кажучи, керування проблемами має справа з явищем, що приведе до загострення ситуації через якийсь час, тому його варто відрізняти від тих аспектів Пр-Планування, що звичайно здійснюється під час кризи

• Селективна ідентифікація проблем. Організація в стані одночасно займатися урегулюванням лише декількох проблем. Тому, щоб ефективно здійснювати управління проблемами, у центрі уваги увесь час потрібно тримати від 5 до 10 конкретних пріоритетних проблем, особливо тих, які є життєво важливими для організації.

• Увага до сильних і слабких місць.Більшість передбачуваних заздалегідь проблем, з одного боку, надають організації шанси для свого зміцнення, використання резервів, а з інший, - містять погрози. Наприклад, оцінюючи скорочення державного бюджету, страхова організація може наперед передбачати, що це приведе до скорочення виплат заробітної плати працюючої в державному секторі. У цьому випадку менше людей будуть користуватися власними транспортними засобами, а звідси знизиться й кількість дорожньо-транспортних випадків і необхідність відповідних виплат по страхуванню. Тобто це можна було б розцінити як позитивний момент для страхової організації. З іншого боку, таке скорочення означає, що тепер більше людей не зможуть здійснювати страхування власних транспортних засобів. А це вже містить елемент погрози для обороту страхової організації, про що їй варто знати заздалегідь.

• Планування в напрямку «ззовні всередину». Зовнішнє середовище, а не внутрішня стратегія обумовлює селекцію пріоритетних проблем. Саме цим управління проблемами відрізняється від звичайного підходу до стратегічного планування, що значною мірою визначається внутрішніми проблемами й завданнями організації. Тобто керування проблемами багато в чому обумовлено зовнішніми факторами.

• Орієнтація на одержання користі. Незважаючи на те, що багато з людей розцінюють управління проблемами як очікування кризи, однак справжньою його метою повинна бути захист організації від впливу зовнішніх факторів і посилення її ділової активності за рахунок нейтралізації факторів, що представляють погрозу тим перевагам, якими вона розташовує.

• Складання графіка дій. Загальний процес управління проблемами, що передбачає ідентифікацію й упорядкування виникаючих проблем, точно так само повинен пропонувати й загальну політику, програми й графік дозволу цих проблем. Дія - ключ до процесу ефективного управління проблемами.

• Підтримка з боку керівництва. Оскільки відділ паблик рилейшнз неспроможний що-небудь зробити без довіри й поваги з боку вищого керівництва організації, остільки й процес керування проблемами повинен здійснюватися за його підтримкою. Без санкцій основного керівника схвалення й здійснення керування проблемами в межах організації неможливо. (Див.: Seitel F. The Practice of Public Relations. - P. 442-445).

Інформування про ризик

Інформування громадськості про можливий ризик, що втримується у виникаючих проблемах, здобуває все більше значення в процесі керування проблемами. По своїй суті інформування про ризик - це процес збору науково обґрунтованих даних, пов'язаних з небезпекою для здоров'я людей і навколишнього середовища, а також доведення цих даних до відомості широкої громадськості в доступній і продуманій формі.

Американський експерт із питань керування ризиком Вільям Адамі рекомендує дотримуватися таких кроків при плануванні програми інформування про ризик:

1. Варто визнати інформування про ризик складовою частиною більше широкої програми керування ризиком і усвідомити, що вся ця програма базується на політику, можливостях і дискусійних питаннях.

2. Необхідно підштовхнути керівництво приєднатися до системи комунікації, навчити його ефективно користуватися засобами масової інформації.

3. Важливо мати за межами організації авторитетних експертів, які служили б джерелами новин для журналістів.

4. Фахівця з ПР самому необхідно стати внутрішнім експертом по певному питанню ризику й користуватися довірою в журналістів.

5. На засоби масової інформації необхідно виходити особисто із солідними фактами й даними, не чекаючи ініціативи з боку журналістів. При цьому потрібно перевіряти вірогідність своєї інформації.

6. Необхідно аналізувати сприйняття організації засобами інформації й групами громадськості для встановлення рівня довіри до неї й перевірки того, чи користуються довірою її повідомлення.

7. Необхідно розуміти цільові аудиторії й знать, яким образом засобу інформації здатні допомогти ефективніше спілкуватися з ними.

(Див.: Adams William. Strategic Advise in Handling Risk. - Washington, DC, 1992, November 12).

Як і у всякій іншій сфері паблик рилейшнз, комунікація з питань ризику залежить в основному від дій організації. Як і скрізь, отут в остаточному підсумку спрацьовують справи, а не слова.

Управління в умовах кризи

Фахівці вказують на ряд ознак, які повинна брати до уваги організація, яка опинилася в кризовій ситуації.

Далі приведемо фактори, які, по думці Ф.Сейтеля, при таких обставинах неминуче сповіщають про себе:

1. Раптовість.Криза, що вибухнула, яким би не було його походження, як правило, завжди є несподіваним. Часто фахівці з ПР довідаються про неприємності, коли до них звертаються представники засобів інформації з вимогами дати пояснення про те, який негайний крок буде зроблений організацією.

2. Недостатність інформації. Багато несподіваних подій розвертаються одночасно. Розповзаються слухи. З усіх боків до організації звертаються за роз'ясненнями. Важко відразу осягти все, що відбувається.

3. Ескалація подій. Криза розростається. Усі хочуть знати, що відбувається насправді. Чи зробить організація офіційна заява? Чи вірні слухи, що поширюються? У момент, коли нестримно поширюються слухи, важко одержати вірну інформацію. Організація прагне реагувати на все виважено, але події розвертаються надто швидко.

4.Втрата контролю. Звичайне наростання ескалації подій неприємно тим, що занадто багато чого відбувається одночасно. Невірна інформація надходить у канали новин, потрапляючи на газетні смуги й заповнюючи ефір. Розповзання слухів занадто важко контролювати.

5. Наростання втручання зовнішніх сил. Засобу масової інформації, громадські організації, населення в цілому харчуються слухами. «Зацікавлені» політичні діячі, коментатори всіх рангів висловлюють свою точку зору щодо подій. Засобу інформації чекають реакції з боку організації. Громадськість вимагає відповіді. Клієнти хочуть знати, що відбувається.

6. Ментальність загнаного в кут. Зрозуміло, що організація почуває себе, як в облозі. Юристи підказують: «Усе, що ми говоримо, може бути використане проти нас». Краще, що можна зробити, це мовчати. Однак є чи зміст у такому поводженні?

7. Паніка, Коли «валять стіни" і «дах протікає» у багатьох місцях, виникає відчуття паніки. При таких обставинах дуже важливо переконати керівництво вдатися до рішучих дій і повідомити, що відбувається. (Див.: Seitel Fraser P. Communication in Crisis // United States Banker. -1990. - December. - P. 49).

Типовими помилками, які звичайно роблять організації в умовах кризи, на думку американських Пр-Фахівців, є:

1. Коливання, що породжують у громадськості враження про нерішучість, байдужість, некомпетентність або відсутності підготовки.

2. «Напускання туману», що приводить до думки про нещирість і нечутливість.

3. Помсту, що збільшує напругу й нагнітає емоції замість того, щоб заспокоювати громадськість.

4. Неправда або відхилення, що породжують ще більші проблеми, оскільки ніщо не може замінити правди.

5. Просторікування, що вражають роздратування своєю безпідставною пишномовністю.

6. Конфронтація, що дає привід іншим роздмухувати проблему й нагнітати обстановку.

7. Судове заперечування, що неминуче робить криза ще більш очевидним і здатна привести до менш розумної розв'язки. (Див.: Cutlip S. and others. Effective Public Relations - P. 367).

Потім організація повинна приступити до практичних дій, спрямованим на приборкання й подолання кризової ситуації. Фахівці з паблик рилейшнз рекомендують зробити наступні практичні кроки:

1. Зайняти чітку, недвозначну позицію, В умовах кризи організація не повинна виглядати надто прямолінійної. Їй варто бути досить гнучкої, щоб реагувати на зміни в розвитку подій, але в той же час дотримуватися своєї принципової позиції й відстоювати її.

2. Залучити до активних дій вище керівництво.Керівництво зобов'язане бути не просто утягненим у вирішення кризових ситуацій (на практиці це трапляється завжди), але й наочно доводити іншим своя участь у подоланні кризи Керівник не повинен тільки сидіти в кабінеті й давати розпорядження на відстані, йому потрібно бувати в критичних місцях, з'являтися на публіці.

3. Активізувати підтримку з боку «третьої партії». Організація повинна заручатися підтримкою своєї позиції з боку відомих аналітиків, що ведуть каналів інформації, авторитетних незалежних учених або фахівців, а також юридичних органів. Справі може допомогти кожний, хто користується повагою й наділений більшими повноваженнями.

4.Організувати присутність на місці подій.Керівники зобов'язані з'являтися там, де ситуація найбільш критична. Коли в 1984 році відбувся вибух на хімічному заводі компанії «Юнион карбайд» у Бхопале, унесший життя тисяч людей, глава цієї компанії негайно вилетів зі США в Індію на місце події. Його присутність там показала, що компанія глибоко вболіває із приводу трагедії. З іншого боку, коли в районі Аляски вилилася нафта з танкера компанії «Exxon», остання програла свою ПР-Битву після того, як її глава заявив, що в нього є більше важливі справи, чим летіти на Аляску.

5. Централізувати комунікації. В умовах будь-якої кризи потрібно терміново призначити людину, відповідального за поширення інформації, і сформувати команду для забезпечення його роботи. Така особа - це ключова фігура, уповноважена виступати із заявами від імені організації.

6. Налагодити співробітництво із засобами масової інформації. Під час кризи журналісти поводяться зухвало, стають настирними. Вони готові опуститися до будь-якого рівня, аби тільки одержати інформацію. Але це не слід переносити на конкретних працівників засобів комунікації. Потрібно сприймати засобу інформації як своїх друзів-опонентів і роз'ясняти їм свою точку зору щодо кризи Перетворивши їх у ворогів, організація тільки програє.

7. Не ігнорувати своїх службовців. Тримаючи співробітників у курсі справи, можна тим самим забезпечити, наскільки це можливо в умовах кризи, нормальне функціонування організації. Службовці - її найближчі союзники, тому в жодному разі не можна тримати їх у невіданні.

8. Дивитися на кризу широко. Керівництво організації найчастіше проявляє низьку активність на початку кризи й надмірно реагує на його посилення. Необхідно уникати зайвого нагнітання окремих ситуацій. Таке поводження може занадто дорого коштувати.

9. Заздалегідь думати про позиціонування організації після подолання кризи. Потрібно зосереджувати увагу на повідомленнях про ті кроки, які почне організація для подолання кризи Вона повинна взяти провину на себе, якщо це необхідно. Але потім потрібно швидко сконцентрувати увага на тім, що робиться зараз, а не на допущених помилках.

10. Здійснювати постійний моніторинг і оцінку протікання кризи. Вивчення суспільної думки в кризових ситуаціях повинне бути всеохоплюючим. Потрібно тримати руку на пульсі думок ваших співробітників, споживачів, постачальників, інвесторів, а якщо буде потреба - і широ-який громадськості, перевіряти, чи спрацьовують інформаційні повідомлення, що спрацьовує краще, а що гірше, і вносити відповідні корективи.

Комунікація в кризових ситуаціях

Ключовий принцип комунікації під час кризи - «не замикатися», якщо скоїлося лихо Найефективнішим в умовах кризи є спілкування, дуже швидке яке надає відверті й повні відомості засобам масової інформації, що перебуває в епіцентрі подій. У більшості випадків перше, що спадає на думку керівництву, це: «Давайте почекаємо, поки проясниться ситуація». Однак мовчання викликає підозру в тім, що організація вже прийняла якесь рішення. Це дратує засобу інформації, і проблема ще більше нагнітається.

Коли інформація надається швидко, вона, як правило, зупиняє розповзання слухів і заспокоює нерви громадськості. Що стосується цілей оволодіння кризою, те отут немає нічого складного:

1) потрібно негайно покласти кінець кризі;

2) звести до мінімуму збитки;

3) відновити довіра до себе.

Боротьба із чутками

Оцінка масштабності кризи залежить від розмірів фактично заподіяного збитку або небезпеки збитків, які вона може понести через якийсь час у майбутньому. Оцінки, що не ґрунтуються на достовірних даних про заподіяні втрати, цілком залежать від контактів, і навіть люди, які несуть збиток внаслідок кризи, у своїх судженнях про це покладаються, як правило, на різноманітні канали комунікації. Виходячи з факту, що поінформованість великої кількості людей у значній мірі залежить від засобів масової інформації, фахівці, що намагаються перебороти кризу, повинні вчасно надавати засобам інформації як можна більше точну інформацію. Це особливо важливо з погляду необхідності боротьби зі слухами, що нагнітають кризову ситуацію, що негативно впливають на імідж організації й довіра до неї.

Слухи, різного роду домисли виникають в основному тоді, коли не вистачає фактів. Оскільки слухи викликаються стурбованістю, їх найпоширенішими темами стають збудливі емоції проблеми, пов'язані з небезпекою для життя або погрозою добробуту людей. Як уважає американський фахівець із питань комунікації в умовах кризи Уолтер Джон, найчастіше поширенню слухів сприяють наступні обставини:

• Відсутність автентичності між інформацією з офіційних джерел і каналів масової комунікації.

• Неповнота в автентичності змісту інформації.

• Виникнення сумнівів внаслідок поширення неправдивої інформації.

• Відсутність задоволення необхідного людським «эго» (задоволення від володіння інформацією «для службового користування»).

• Тривала затримка в прийнятті рішень, що трапляється у зв'язку з важливістю розглянутого питання.

• Поява в персоналу організації почуття, що він не може контролювати ситуацію або подбати про свою долю.

• Наявність серйозних організаційних проблем.

• Надмірність організаційного конфлікту й міжособистісних антагонізмів.

Далі він пропонує наступну стратегію, до якої можна вдатися в боротьбі зі чутками:

1. Перш ніж приступитися до планування і якій-небудь коригувальній дії, проаналізувати масштаби поширення, серйозність причин і вплив чуток.

2. Проаналізувати конкретні причини, мотиви й джерела поширення чуток.

3. Поговорити з людьми, на яких подіяли чутки або які зазнали збитків внаслідок їхнього поширення, домогтися взаєморозуміння з ними, висловити свою стурбованість із приводу поширення чуток і готовність активно боротися з ними.

4. Без зволікання (і масштабно, якщо це необхідно) надати повну й автентичну інформацію із приводу конкретної справи

5. Припинити неправдиві чутки за допомогою контрчуток, доручивши це надійним колегам або довіреним особам.

6. Зібрати разом офіційних і неформальних лідерів, тих, хто формує суспільну думку, і інших впливових людей, щоб обговорити й прояснити ситуацію, заручитися їхньою підтримкою.

7. Поширюючи правду, уникати посилань на чуток. Немає необхідності самому повторювати чутки доти, поки вони не придбали величезних масштабів. Якщо ж це відбулося, потрібно йти до людей і привселюдно викривати ті, хто поширює слухи.

8. Провести збори з відповідальними особами й іншими впливовими людьми на місцевому рівні, щоб якщо буде потреба спростувати чутки. (Див.: This is PR.-P. 562-564).

Читайте також:

1. Аналітична робота в умовах кризи.
2. Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.
3. Англійський національний стереотип.
4. Англійський реалістичний роман останньої третини ХІХ століття
5. Англійський сад - нове слово в європейській парковій культурі.
6. АНГЛІЙСЬКИЙ ТЕАТР ЕПОХИ РЕНЕСАНСУ
7. Вплив світової кризи на Україну та антикризова стратегія її соціально-економічного розвитку
8. Джон Мейнард Кейнс Саме за цих умов у 1933р. англійський учений Джон
9. Діагностика фінансової кризи із застосуванням дискримінантного аналізу
10. До основних форм прояву кризи слід віднести наступне.
11. До основних форм прояву кризи слід віднести наступне.

Переглядів: 1621