• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Загальні питання менеджменту кризи.

Менеджмент кризи (crisis management) має на меті три послідовні цілі: якщо можливо – попередити кризу; якщо криза трапилася – зменшити її негативний вплив на компанію або вироблювану продукцію; долаючи кризу – створити передумови для розвитку компанії в майбутньому.

Виходячи з необхідності завжди бути готовою до виникнення критичних ситуацій, організація повинна проводити відповідну попереджувальну роботу ще на етапі зародження проблеми. З цією метою американськими фахівцями з паблик рілейшнз у 70-х pp. був розроблений і описаний процес управління проблемами. Сам термін «управління проблемами» належить Говарду Чейсу, який сформулював його суть так: «Управління проблемами – це здатність зрозуміти, мобілізувати, координувати та підпорядкувати всі функції планування стратегії і тактики, всю майстерність паблик рілейшнз досягненню єдиної мети – активній участі в розробці ефективної політики щодо громадськості, від якої залежить доля людей та інституту» .

Процес управління проблемами, на його думку, включає п'ять послідовних кроків, а саме:

• ідентифікацію проблем, на які організація має звернути особливу увагу;

• аналіз і визначення меж кожної проблеми з точки зору її впливу на місцеві групи громадськості;

• виявлення та опрацювання альтернативних варіантів стратегії;

• реалізацію програми дій, спрямованої на поширення позиції організації та вплив на сприйняття проблеми;

• оцінку результатів виконання програми з точкизору досягненнямети організації.

У розгорнутому вигляді процес управління проблемами включає такі елементи:

• Передбачення проблем. Як правило, процес управління проблемами вимагає їх передбачення за 1,5 – 3 роки до можливого переростання у кризу. Тобто це ще не планування заходів щодо подолання кризи і не післякризове планування, а докризове. Іншими словами, управління проблемами має справу з явищем, яке призведе до загострення ситуації через певний час, тому його слід відрізняти від тих аспектів PR-планування, яке звично здійснюється під час кризи.

• Селективна ідентифікація проблем. Організація може одночасно займатися розв'язанням лише кількох проблем. Тому, щоб ефективно здійснювати управління проблемами, слід постійно тримати в центрі уваги від 5 до 10 конкретних пріоритетних проблем, особливо тих, які є життєво важливими для організації.

• Увага до сильних і слабких місць. Більшість заздалегідь передбачуваних проблем, з одного боку, дають шанси організації для свого зміцнення, використання резервів, а з іншого – мають загрози. Наприклад, оцінюючи скорочення державного бюджету, організація зі страхування наземних транспортних засобів може наперед передбачити, що це призведе до скорочення виплат заробітної плати працівникам державного сектору. У цьому випадку менша кількість людей буде користуватися власними засобами транспорту, а тому знизиться й кількість дорожньо-транспортних пригод і необхідність відповідних виплат зі страхування. Тобто це можна розцінити як позитивний момент для страхової організації. З іншого боку, таке скорочення могло б означати, що тепер більше людей не зможуть здійснювати страхування власних транспортних засобів. А це вже містить елемент загрози для обороту страхової організації, про що вона повинна знати наперед.

· Планування з урахуванням дії зовнішніх факторів. Зовнішнє середовище, а не внутрішня стратегія, обумовлює селекцію пріоритетних проблем. Саме цим відрізняється управління проблемами від звичного підходу до стратегічного планування, яке більшою мірою визначається внутрішніми проблемами та завданнями організації. Тобто управління проблемами значною мірою зумовлюється зовнішніми чинниками.

· Орієнтація на отримання користі. Незважаючи на те що багато людей розцінюють управління проблемами як очікування кризи, однак його справжньою метою має бути захист організації від дії зовнішніх чинників і посилення її ділової активності шляхом нейтралізації тих факторів, які загрожують перевагам, що вона має.

· Складання графіка дії. Загальний процес управління проблемами, що передбачає ідентифікацію та пріоритизацію проблем, так само повинен пропонувати й загальну політику, програми та графік розв'язання цих проблем. Дія – це ключ до процесу ефективного управління проблемами.

· Підтримка з боку керівництва. Оскільки відділ паблик рілейшнз безсилий що-небудь зробити без довіри і поваги з боку вищого керівництва організації, то й процес управління проблемами має здійснюватися за його підтримки. Без санкцій головного керівника схвалення і здійснення управління проблемами в межах організації неможливе.

Як і управління процесом паблик рілейшнз узагалі, реалізація управління проблемами розпочинається з визначення проблеми за допомогою традиційних, як формальних, так і неформальних, методів дослідження, особливо таких, як соціальний моніторинг, PR-аудит, експертне опитування, фокус-групи, мозкова атака. Потім мають бути ретельно оцінені можливі наслідки загострення проблеми, визначені пріоритети, зокрема за допомогою SWOT-аналізу. (Організацію цієї роботи найкраще доручити спеціально створеному проблемному комітету, до складу якого можуть увійти керівники всіх структурних підрозділів організації та юрисконсульти.) Далі, після проведення такого аналітичного етапу, компанії треба зробити заяви щодо своєї позиції з окремих проблем, довести до відома громадськості напрями своєї політики. Нарешті, щоб досягти бажаних результатів, організації слід скласти план дій і реагування на проблеми. Тут важлива координація всіх напрямів роботи – лобістських зусиль організації, промов керівників, реклами та зв'язків із цільовими групами як внутрішньої, так і зовнішньої громадськості – з метою поширення інформації про ступінь ризику та способи запобігання йому тощо.

Кризове планування можна поставити на перше місце у списку таких напрямів роботи, пов'язаних зі збереженням прибутків, як: питання конкурентоспроможності, утримання своїх ринків, збереження власності. На жаль, багато організацій не приділяють питанню кризового планування потрібної уваги. Вони, як правило залишаються неготовими до криз. Плани на випадок криз або не розробляються, або якщо вони і є, то залишаються часто формальним застарілими і припадають пилом на поличках. Головним поясненням неуваги до кризового планування є поширена думка, що, мовляв, усе неможливо передбачити, а тому й нічого його планувати. Крім цього, є ще одне поширене міркування на кшталт: ми упораємося будь з чим, якщо щось трапиться. Така самовпевненість часто завдає величезної шкоди організації.

У більшості випадків криза, що виникає через провину організації, як правило, буває відомою заздалегідь, до того, як вона набуває резонансного публічного характеру. Причому вище керівництво довідується про кризу саме тоді, коли вона стає відомою широкій громадськості. Щоб цього уникнути, треба, насамперед, дати відповідь на перелік найважливіших запитань під час складання плану на випадок кризи, а саме:

1. Що потенційно загрожує компанії?

• Інциденти на виробництві або брак продукції.

• Природні катастрофи, пожежі, вибухи.

• Конфлікти виробничого характеру.

• Проблеми корпоративного або особистісного змісту.

• Нещасні випадки і тероризм.

• Чи можна скласти план дій для кожної непередбачуваної ситуації?

• Чи можна планувати поведінку, а не конкретну тактику?

• Чи можна покласти на кого-небудь відповідальність на випадок потенційної загрози?

• Чи існує можливість комунікації «знизу вверх» для завчасного попередження?

• Чи можна централізувати контроль та боротьбу з кризовою ситуацією?

• Що ви намагаєтесь захистити за допомогою плану?

• Репутацію компанії.

• Рентабельність.

• Товарний знак або оптові постачання товарів.

• Наявну систему менеджменту.

• Вам потрібен план чи просто добра підготовка?

• Немає потреби розробляти інструкції.

• Ви можете прийняти директивне рішення зараз.

• Ви можете передбачити важкі запитання та підготувати на них відповіді.

Ви можете розробити систему розподілу власності. Далі, обговорюючи план, важливо розрізнити нижченаведені кризові ситуації:

1. Проблему – диспут (суперечка) з приводу певного предмета. Проблема, що зароджується, – це розмова навколо певного предмета, що має тенденцію перерости в диспут (суперечку). Диспут передбачає наявність різних точок зору сторін з приводу того, що потрібно і не потрібно робити або як ставитися до питання, що викликає спільне занепокоєння.

2. Кризу – стадія загострення проблеми, яка визначає всі подальші події, що впливатимуть на особу або організацію. Це принципова поворотна точка, яка постійно спричиняє різкі зміни. Кризи завжди відіграють велику роль у житті організації, проте, на щастя, трапляються вони не надто часто.

3. Надзвичайну подію – раптова, як правило, неочікувана подія, що вимагає термінового реагування. До надзвичайних подій можна зарахувати й кризу, але остання включає не одну, а велику кількість надзвичайних подій. Незважаючи на те що надзвичайна подія викликає до себе серйозну увагу, вона не є ключовою поворотною точкою в житті особи або організації. Проблеми переростають у надзвичайний стан тоді, коли вони викликають потребу термінового реагування.

Невміння розрізнити проблеми, кризи та надзвичайні події може призвести до таких серйозних помилок або загострень ситуації:

1- Планування неадекватних дій та виконання неефективних програм. Інколи це може нагадувати ситуацію, коли оголошується стан війни через те, що хтось захопив місцевий склад боєприпасів.

2- Викликати непотрібну тривогу та невиправдане занепокоєння серед ключових груп громадськості, як внутрішньої, так і зовнішньої.

3- Неправильне розмежування названих явищ може призвести до їх перебільшення або недооцінки. Кризовий менеджмент особливо потребує зведення до єдиної групи всіх потенційних проблем, починаючи з виявлення бракованої продукції та закінчуючи питаннями краху організації як такої.

4- Невміння розрізнити між собою названі явища може викликати у співробітників почуття людей, що потрапили в оточення, призвести до неадекватних оборонних дій замість того, щоб зосередити увагу на наступальній роботі зі зменшення можливих збитків. На спортивній мові це може нагадувати «гру, щоб не програти», замість того, щоб «грати на виграш».

Події, які важко передбачити, потребують особливої підготовки ще до появи ознак надзвичайного стану.

До них слід зарахувати:

1. Запевнення кожного члена організації, що керівництво насамперед дбатиме про інтереси людей – співробітників, їхніх сімей, клієнтів, інвесторів, місцевого населення.

2. Переконання людей, що на випадок надзвичайних обставин пріоритет віддаватиметься питанням захисту інтересів людей, які постраждали, до тих пір, поки проблема не буде розв'язана.

3. Наголошення, що, попри стрес та загрозу для компанії, було б справедливим, щоб усі, наскільки це можливо, включаючи критиків і опонентів, насамперед думали про інтереси людей.

Такий підхід має стати органічною частиною моральних принципів організації, її корпоративної культури, знайти своє підтвердження у заяві про місію та бути доведеним до відома усіх ключових груп громадськості.

Нарешті, обговорюючи план, важливо звертати увагу на невдоволення та джерела їх виникнення. Проблема, а потім криза можуть розпочатися з висловлення невдоволення або побоювання особи з якогось приводу. Перш ніж приступити до практичного реагування на невдоволення чи побоювання, доцільно з'ясувати їх причини. Для цього потрібно:

1. Проаналізувати причини появи невдоволення. Що саме викликає занепокоєння: якість продукції чи послуг? поведінка керівництва? незадовільні внутрішні PR? тощо.

2. З'ясувати джерело поширення невдоволення, довідатися про особу, яка його першою висловила.

3. З'ясувати всі обставини й факти, що пов'язані з предметом невдоволення. Обговорити це з експертами.

4. Проаналізувати зовнішні джерела невдоволення: державні органи, організації, асоціації тощо.

5. Уважно вивчити ставлення державних установ, конкурентів постійних критиків, ЗМІ, спеціалізованих друкованих органів до невдоволення людей.

6 Якщо загальна соціальна атмосфера незрозуміла, провести дослідження громадської думки та накопичити додаткову інформацію про невдоволення тих, хто потерпає, про групи активістів, власних працівників, ключових груп громадськості.

7 Дослідити, що робили за аналогічних обставин інші організації. Але не варто їх повторювати.

Вивчаючи зовнішні джерела виникнення кризових ситуацій, особливу увагу треба звернути на зовнішню громадськість. Але опонентів організації не слід сприймати як однолику масу. Тих, хто виступає проти організації, на думку PR-фахівців, можна умовно класифікувати за такими категоріями:

1. Захисники. Це категорія людей, які намагаються щось поліпшити або виправити в роботі організації.

2. Інакомислячі. Це особи, які через свій характер виступають проти чогось.

3. Активісти. Це люди, які прагнуть щось зробити або змінити у загальному соціальному середовищі.

4. Поборники. Категорія людей, які ревно дотримуються певної думки або позиції.

5. Фанатики. Ці люди близькі до поборників, але які втратили почуття міри.

До кожної з названих категорій людей потрібно знайти індивідуальний підхід. Наприклад, людей, які не втратили здоровий глузд, можна переконати за допомогою фактів і аргументів. Поборників краще намагатися подолати шляхом нейтралізації підтримки, на яку вони зазвичай опираються.

Читайте також:

1. II. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ.
2. IV. Питання самоконтролю.
3. V. Питання для самоконтолю
4. V. Питання туристично-спортивної діяльності
5. VI . Екзаменаційні питання з історії української культури
6. А.1 Стан , та проблемні питання застосування симетричної та асиметричної криптографії.
7. Активи як об’єкт фінансового менеджменту
8. Актуальні питання управління земельними ресурсами та їх охорони
9. Аналіз зарубіжних концепцій менеджменту
10. Аналітична робота в умовах кризи.
11. Аналогія права - вирішення справи або окремого юридичного питання на основі принципів права, загальних засад і значення законодавства.
12. Базові засади менеджменту

Переглядів: 916