Оцінювання рівня опору змінам.

Розглянемо процедуру оцінки та управління опором стратегічним змінам.

На першому етапі з переліку всіх можливих причин опору стратегічним змінам за результатами попереднього опитування експертів відбираються найбільш вагомі причини, що найчастіше мають місце у практичній діяльності підприємства. Причини опору стратегічним змінам є різноманітними і визначаються низкою факторів, як пов’язаних з оточенням людини, так і з її психологічними особливостями. Найбільш розповсюджені причини опору змінам можна об’єднати у чотири групи: організаційні, економічні, соціально-психологічні й особисті.

На другому етапі здійснюється ранжування виділених причин опору стратегічним змінам за результатами опитування визначеної кількості експертів (експертних груп). Як експерти можуть виступати: керівництво підприємств, які досліджуються, незалежні працівники консалтингових агентств, незалежні науковці – співробітники ВНЗ.

Кожна з виділених причин опору отримує свій ранг r = {1, 2, ... , n}, де 1 – найбільш значуща причина, що зустрічається найчастіше, n – найменш значуща. Якщо експерти вважають деякі причини рівнозначними, ранг виставляється як середній між ними (наприклад, якщо експерти вважають, що дві причини є рівнозначними і найбільш важливими, вони виставляють ранг між 1 і 2, тобто 1,5).

На третьому етапі результати опитування експертів обробляються, при цьому є можливим застосування двох підходів: методу середніх арифметичних рангів і методу медіан рангів.

Застосування методу середніх арифметичних рангів передбачає підсумовування рангів за кожною причиною, виставлених експертами (експертними групами), а потім ділення отриманої суми на кількість експертів (експертних груп).

Застосування методу медіан у процесі ранжування причин опору стратегічним змінам передбачає упорядкування рангів, виставлених експертами в порядку зростання. Якщо кількість експертів є непарною, медіана дорівнює рангу, що стоїть на центральному місці, якщо парна – середнє арифметичне між двома центральними рангами.

За отриманими даними будуються підсумкові ранжування причин опору стратегічним змінам, виходячи з принципу: чим меншим є середній ранг, тим важливішою причина, або зустрічається найчастіше. У разі співпадання середніх рангів, підсумковий ранг є середнім між тими рангами, які повинні були б отримати ці причини в іншому випадку (наприклад, якщо співпадають 4 і 5 за рангами причини, вони обидві отримують підсумковий ранг 4,5).

На четвертому етапі для кожної причини опору стратегічним змінам, що розглядається, визначаються можливі заходи щодо її подолання за допомогою застосування методу «силового поля», визначається важливість здійснення кожного заходу для підприємства за формулою (1). Розроблені заходи впроваджуються у практичну діяльність, з урахуванням терміновості і важливості їх впровадження.

де q_j – важливість заходу із подолання j-тої причини опору стратегічним змінам для підприємства;

r_cerj та r_medj - відповідно ранг j-тої причини опору стратегічним змінам, виставлений за методом середніх арифметичних рангів та за методом медіан.

Для здійснення діагностики опору застосовується модель „Силового поля". «Силове поле» — аналіз факторів або сил, які підштовхують і сприяють змінам або, навпаки, їх придушують. Ці сили можуть брати початок як усередині, так і поза організацією, з поведінки людей, заснованої на їхніх оцінках, способі мислення, системі цінностей, або в системах і процесах, ресурсах, які існують і стимулюють здатність організації до продуктивних змін. Модель «силового поля» представляє поточну ситуацію як динамічну рівновагу, керовану багатьма факторами, які «залишають усе в тім виді, як є» . Щоб просунутися до мети, необхідно оцінити опір і постаратися змінити цей баланс на користь сил, спрямованих на досягнення мети. На рис. 1 представлено модель силового поля.

Р и с 1 . Модель аналізу «силового поля»

Досягнення змін є ні чим іншим, як пересуванням лінії рівноваги убік мети. Це може бути досягнуте за рахунок посилення або додавання рушійних сил, скорочення або відсунення стримуючих сил або комбінації цих мір. Щоб провести аналіз силового поля, слід:

1. Визначити питання.

2. Уточнити його: у контексті теперішньої ситуації; у контексті бажаної ситуації.

3. Провести інвентаризацію рушійних сил і стримуючих факторів (ними можуть бути люди, матеріальні засоби, організація, середовище й т.д.)

4. Визначити сили, які, можливо, можуть усунути або нейтралізувати сили опору або створити рушійні сили.

При одному тільки посиленні рушійні сили можуть дуже добре стимулювати зміни, але при цьому також відбувається й зростання напруги за рахунок появи нових сил опору. Відсуваючись, сили опору можуть викликати напруга на нижніх рівнях, і його вплив може бути більше стабільним. Якщо рушійні сили змін були посилені, цей новий рівень часто має потребу в постійній і стабільній підтримці, або ефект змін може бути загублений.

Додатковим інструментом, що полегшує проведення аналізу силового поля, служить аналіз зацікавлених сторін. На відміну від рушійних сил або сил опору, що мають, як правило, пряме відношення до змін, представники так званих «зацікавлених сторін» - конкретних осіб, груп або організацій, побічно виграють або програють від зміни ситуації. Ці «зацікавлені сторони» також можуть перебувати як усередині, так і поза організацією, і активна робота з ними може підсилити безпосередні рушійні сили змін, або послабити дія сил опору.

На п’ятому етапі здійснюється оцінка ефективності впровадження визначених заходів щодо подолання опору стратегічним змінам за допомогою використання методу експертних оцінок за п’ятибальною шкалою оцінки (від 1 бала – захід не здійснюється до 5 балів – повністю здійснюється). Результати подаються у вигляді таблиці 3.

Таблиця 3 – Оцінка заходів щодо подолання опору стратегічним змінам

Заходи щодо подолання причин опору змінам	Важливість для підприємств	Ступінь здійснення	Загальна оцінка
q j	a j	q j a j
1.
2.
...
п.	1,00	-	Зпр

Загальна оцінка ефективності реалізації заходів щодо подолання опору стратегічним змінам ( Зпр ) знаходиться шляхом зважування оцінки ступеня здійснення визначних заходів із подолання опору на підприємстві, на важливість цього заходу для підприємства.

Залежно від отриманих результатів робиться висновок про можливу ефективність щодо подолання опору стратегічним змінам на підприємстві: якщо 1 ≤ Зпр < 2, підприємство не спроможне до подолання опору стратегічним змінам; якщо 2 ≤ Зпр < 3, підприємство частково спроможне до подолання опору стратегічним змінам; якщо 3 ≤ Зпр < 4, підприємство в цілому має певні можливості щодо подолання опору стратегічним змінам; якщо 4 ≤ Зпр ≤ 5, підприємство має високу спроможність до подолання опору стратегічним змінам.

Відомо, що на стан організації як системи впливають дві групи сил:

сили, що спонукають до змін;

сили, які стримують зміни.

Аналіз фактів методом силового поля має за мету прогнозування прийнятності інновацій, що мають бути впроваджені в організацію.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Біхевіоральна теорія	\|	Розроблення рекомендацій зі зниження опору.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.011 сек.