Контроль – як зворотній зв’язок при виконанні управлінських рішень

Контроль виконання належить до найбільш ефективних методів керування людьми. За силою впливу на стан справ у колективі з ним не може порівнятися жоден інший метод. Разом з тим немає й більш тонкого інструменту та більш складного у застосуванні, ніж контроль виконання. Щоб впевнитися в цьому, достатньо звернутися до аналізу деяких його функцій.

Діагностична функція - головна, провідна функція контролю. Яке б питання не перевірялося, хто б не був у ролі перевіряючого, які б конкретні завдання перед собою не ставилися – у будь-якому випадку спочатку треба чітко визначити для себе справжній стан справ. Тому основа контролю – це завжди пізнавальна діяльність перевіряючих.

Психологічні особливості пізнання багато в чому залежать від характеру об'єкта вивчення, коли таким об'єктом виступає явище природи, емоційний характер людської діяльності стає менш помітним, ніж при вивченні соціальних явищ. В останньому випадку набагато важче знайти істину, уникнути упередженості, суб'єктивних міркувань. Іноді заважають діагностиці справжнього стану справ, звичайні людські "слабкості", що можуть не братися до уваги в інших випадках: надмірна довіра, поверхові спостереження, страх образити товариша, якого поважаєш, "занадто" глибоким вивченням сфери його діяльності, бажанням виправдати очікування старшого начальника і т. ін. Іноді не вистачає компетентності та часу для глибокого аналізу, також трапляється, що перевіряючий не має громадянської мужності, щоб сказати гірку правду і т. ін.

Контроль виконання має також функцію зворотного зв'язку. Керівник, віддавши розпорядження з прийнятого ним рішення, залишається необізнаним у тому, як воно виконується. Без інформації, що постійно надходить до нього в ході виконання поставлених ним завдань, він випускає з рук правління, позбавляється можливості впливати на хід роботи. А інформація, що надходить від самих виконавців, нехай навіть від найвідповідальніших, не вирішує проблеми. Прямий учасник подій оцінює її завжди з елементами суб'єктивізму, але не через те, що він навмисно прикрашає або викривлює реальну картину. Ні, при всьому бажанні його думка - це самооцінка власної праці. Ми ж самі себе оцінюємо часто не за фактичними результатами праці, а за напруженням зусиль, які довелося докласти для виконання завдань. Хто скільки докладав зусиль – це, безумовно, не може не цікавити керівника. Однак, головним для нього є об'єктивна оцінка фактичного стану справ. Інформація, що йде від самих виконавців, є ще недостатньою і через ту причину, що керівнику потрібна не лише об'єктивна інформація про роботу кожного колективу, але й порівняльні дані про ступінь реалізації його рішень у різних колективах. Таку оцінку, звичайно, не може надати кожен виконавець окремо, тому що він бачить лише своє завдання та хід його виконання.

Виконання рішення і його контроль – це лише здається близькою різновидністю діяльності. Насправді ж виконавча і контрольна діяльність за своїми цілями, способом дії, мотивами, результатами та умовами принципово відрізняється один від одного і потребують різної професіональної підготовки та специфічного досвіду. Керівнику в різний час потрібна різна інформація. Щоб задовольнити ці потреби без спеціально проведеного, цілеспрямованого контролю, треба змусити підлеглих забезпечити безперервний потік зворотної інформації, щоб кожний раз, коли виникає необхідність у новій інформації, робити негайні запити. Це відриває організаторів від виконання прямих обов'язків з виконання рішень керівника і тим самим наносить шкоду справі. Нарешті, як би стійко та безперервно не надходила об'єктивна інформація про перебіг справ, керівник не може обійтися без власних вражень, без живого зв'язку з виконавцями. Як бачимо, функція зворотного зв'язку не зводиться до звичних уявлень про контроль лише як про перевірку виконання. В процесі роботи людина потребує, щоб її зусилля були помічені оточуючими людьми й оцінені по достоїнству. Визнання оточуючих служить додатковим стимулом.

Цікавий у цьому відношенні приклад з хокею. Всім відомо, яку роль відіграють вболівальники, який вплив вони мають на гру. У чому ж психологічна сутність цього впливу? Схвалення вболівальниками взагалі незнайомих гравців додає їм сил, вправності, витривалості, самоповаги, а звідти, незламний дух грати ще краще. А якщо це схвалення виявляють поважні особи, думку яких людина високо цінує, від яких залежить матеріальний і моральний добробут саме його родини, то сила схвалення багаторазово примножується. Саме таку ж роль виконує й несхвалення, якщо воно робиться доброзичливо, саме за вказаними шляхами виправлення, з впевненістю у великих потенціальних можливостях людини.

Навіть сам факт контролю, тобто та обставина, що робота підлеглого звернула на себе увагу начальника, сприяє підвищенню престижу виконуваного виконавцем завдання, якщо контроль відбувається делікатно, з повагою до праці та особистості робітника. Це додає йому самоповаги, впевненості у своїх силах. Але контроль виконує цю функцію не завжди, а тільки при дотриманні ряду умов, і в тому числі таких. Процес виконання завдань має деякі критичні ситуації, в яких керівник психологічно більш за все потребує оцінок інших людей. Деякий час людина працює самовіддано, задоволена тим, що все йде добре, повністю зайнята працею, начебто відключилась від навколишнього середовища. У даний період контроль їй ні до чого, вона його буде сприймати як заваду роботі, а висновки перевіряючих – як незначну думку людей, яким „потрібно відпрацьовувати свій хліб". Але в період роботи виникли якісь сумніви, дещо не виходить. Тепер вона рада кожній людині, з якою можна порадитись, обговорити свої турботи.

Або, навпаки, людина закінчила якийсь етап роботи успішно, відчуває задоволення результатами своєї праці. Вона знову відчуває потребу в спілкуванні. В обох випадках контроль видається ефективним, приносить велику користь і самому робітнику, і ходу виконання рішення керівника.

Орієнтуюча функція контролю виявляється в тому, що ті питання контролю, які частіше контролюються начальником, ніби самі по собі набувають особливе значення в свідомості виконавців, скеровують їх зусилля, в першу чергу, на об'єкт підвищеної уваги керівника. Ті ж питання, які випадають з поля зору контрольної діяльності, незалежно від їх істинного значення для виробництва, опиняються у виконавців у тіні. Добре це чи погано? Добре, якщо контрольна діяльність керівника будується системно, продумано, кожний раз обирає в ланцюгу подій основну ланку. При цьому не може бути зайвих ділянок роботи, які взагалі не контролюються. Навіть другорядні сфери процесу виконання рішень, нехай і рідко, нехай і не настільки глибоко й всебічно, але все ж таки повинні перевірятися.

Погано, якщо керівник не має продуманої політики контрольної діяльності. Тоді він діє за одним із наступних варіантів. Деякі начальники згадують про контроль тоді, коли надходять тривожні сигнали про долю прийнятого рішення і допомогти ділу вже важко. Орієнтуюча функція при цьому практично втрачається, контроль втрачає силу дії на підлеглих в одному зі своїх важливих значень. Інші керівники основні свої зусилля зосереджують на одних і тих же проблемах, які чомусь ніби застряють у полі зору, упускають із виду інші. Підлеглі відповідно орієнтуються, націлюючи всі свої зусилля на проблемах начальника, перестають турбуватися за інші аспекти роботи.

Оскільки діяльність колективу з виконання рішення функціонує як єдина система, то особливу увагу до деяких елементів цієї системи за рахунок нехтування іншими до успіху вести не може. В цьому випадку орієнтуюча функція набирає зворотного змісту, фактично дезорієнтує підлеглих.

Те ж саме відбувається, якщо та чи інша проблема оцінюється за критеріями, які не відбивають дійсний стан справ. Наприклад, випадки здачі будівельниками об'єктів з недоробками пояснюється тим, що їхня робота оцінюється, в першу чергу, за строками закінчення будівництва і підписання акта про прийняття. Якість роботи залишається на другому плані. В такій ситуації жодні адміністративні заходи змінити ставлення будівельника до недоробок не зможуть.

Необхідно передбачити можливість невірного змісту орієнтуючої функції контролю. Керівник, природно, постійно отримує від вищестоячих начальників різні вказівки про те, на що особливо потрібно в даний момент звернути увагу. При цьому старший начальник виходить із стану справ в підвідомчій йому більш крупнішій організації, частиною якої є очолюваний керівником колектив.

Кращим спонуканням, повністю спрямовуючим контрольну діяльність у русло виконання завдань, які йдуть зверху, є для вищої ланки керівництва ведмежою послугою. Контроль, звичайно, повинен мати на увазі ті питання, які турбують відомство в цілому, але головна його мета - зорієнтувати конкретний колектив на ще невирішені проблеми, які в масштабах відомства, можливо, вже не викликають стурбованості.

Як видно, облік особливостей орієнтуючої функції контролю пов'язаний з немалими психологічними труднощами, потребує глибоких роздумів і гнучкого реагування на процес виконання усіх рішень, які виходять із різних інстанцій.

Стимулююча функція контролю близька до орієнтуючої, але не співпадає з нею. Остання вказує на проблеми, які в даний момент заслуговують на найбільшу увагу виконавців. Можна добре знати, які проблеми однаково важливі для успіху справи, і в той же час виконувати їх по-різному, якщо орієнтуюча функція за умови вмілого керування постійно тримає у полі зору виконавців на найбільш вразливі сфери справи, які, звичайно, змінюються відповідно до ходу дій, то стимулююча функція спрямована на виконання і застосування у виробництві усіх резервів, які раніше не використовувались, і в першу чергу – резервів людського фактора.

Контроль, якщо він ведеться вміло, з урахуванням психологічних умов його ефективності, створює у виконавців не менш сильні спонукання до добросовісної праці, ніж звичайні матеріальні й моральні стимули. Мова йде не про загрозу санкцій за ті недоліки, які може знайти контроль. Ця загроза тільки при першому погляді здається стимулом, який спонукає до вдосконалення праці. Насправді вона спрямовує зусилля виконавців у інший бік: вони свідомо чи підсвідомо приймають усі можливі протидії до розкриття недоліків. Таким чином, глибоко помиляються керівники, які вважають, що чим більш відчутні санкції за виявлення в процесі контролю недоліків, тим краще будуть працювати підлеглі. Навпаки, це часто призводить до винаходу ще більш витончених форм приховання недоліків, що породжує збої у практиці господарювання.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Основні принципи контролю	\|	Причини необхідності корегуючих дій

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.098 сек.