Формальне і неформальне лідерство

У характері особистості, зазвичай, виділяють цілий ряд взаємопов'язаних психічних утворень. Найважливіше з них – потреби особистості, які розглядаються як джерело активності. Різноманіття потреб особистості класифікується умовно і поділяється на потреби організму (вітальні) і потреби особистості як члена суспільства (соціальні). Останні, в свою чергу, можливо розглядати за цілим рядом ознак. Для особистості керівника провідне значення має тип соціальної активності, зумовлений необхідними потребами. Можна виділити, принаймні три головні види соціальної активності: адаптивний, цілеспрямовано-самокерований і керований. Адаптивна соціальна активність означає пасивне пристосування до соціальних умов, що не супроводжується наміром змінити самого себе чи інших людей у певному соціально значущому напрямку. Такого роду активність відповідає соціальним потребам першого (нижчого) порядку чи адаптивним потребам. Другий тип соціальної активності обумовлений потребами у фізичному і духовному самовдосконаленні, що виявляється у цілеспрямованому самовихованні матеріальних і духовних умов свого життя (потреби самовдосконалення). Нарешті третій тип соціальної активності спирається на потреби вищого порядку, які можна умовно визначити як управлінські (або потреби керівника).

Складається враження, що управлінські потреби мають дещо спільне з джерелами лідерської активності, лідерськими якостями. Дійсно в обох випадках виявляється прагнення мати вплив на інших людей, спрямовувати їхню активність у певне русло. Але схожість ця тільки зовнішня, вона спостерігається поверхово, тоді ж як відмінність носить принциповий характер.

Управлінські потреби виникають на основі глибокого розуміння суспільного розвитку, знання науково обґрунтованих шляхів перетворення соціальної практики у відповідності з корінними інтересами працівників, усвідомлення нерозривного зв'язку особистої долі з перспективами розвитку суспільства. Словом, управлінські потреби – в енергійній соціальній активності, спрямовані на втілення цілей всього суспільства і колективу, які його складають.

Потреба ж в лідерстві має зовсім іншу суть. Англійське слово, аналогом якого є українське «лідерство», вживається в двох значеннях: перше – керівництво, керівницька роль, друге – перевершеність, тобто якість, що ніби ставить його поза всією масою, протиставляючи його масі. Головна відмінність полягає в природі потреб, що реалізується функцією керівництва і функцією лідерства. В першому випадку ми маємо справу з потребою у втіленні цілей суспільства в інтересах робітників, а в другому – з потребою у власному соціальному виживанні. За своїм змістом потреба в лідерстві відображає реальність ринкових відносин. В умовах найжорсткішої конкуренції, соціальне виживання забезпечується тільки лідерством, тобто перевершеністю над рештою людей будь-якої сфери соціальної практики. Ось чому потрібно відрізняти управлінські потреби в нашому розумінні від прагнення верховодити (бути всюди, знаходитись у центрі уваги людей, підкоряти їх своїй волі, привертати до себе увагу, що вигідно для власного престижу і досягнення особистих цілей).

Кожній людині, в тому числі й керівнику, в тому чи іншому ступені притаманні всі три різновиди соціальних потреб: адаптивні, самовдосконалення та управлінські. Однак, співвідношення їх питомих ваг як детермінанти соціальної активності різноманітні у різних людей. Провідним джерелом активності може бути кожна з цих потреб. Наприклад, сприймання адаптивної потреби визначає керівника пристосовницького стилю, головна ціль якого полягає у збереженні «безхмарного», комфортного середовища, одного разу придбаного і яке задовольняє його положення. Необхідність потреби самовдосконалення обумовлює в ряді випадків кар'єрну спрямованість соціальної активності, прагнення змінювати навколишнє середовище для особистих егоїстичних інтересів.

Провідна роль провідницьких потреб не виключає вплив адаптивних потреб і потреб у самовдосконаленні на соціальну активність: адаптивні потреби утримують керівника від втрати контакту з колективом; потреби самовдосконалення спонукають до вмілого використання особистого керування людьми. Але якщо ці два види потреб недостатньо розвинені або несуть негативний заряд управлінські потреби викликають до життя деформовану з точки зору соціальної значимості активність керівника. При збитковості, адаптивності потреб управлінська потреба породжує стиль, який можна порівняти “чого б це не коштувало”: задуми і рішення такий керівник реалізує навіть на збитки людям, всупереч їх бажанням і прагненням, не враховуючи виховальні наслідки такої поведінки. При цьому самі рішення за об'єктивними критеріями можуть бути обґрунтованими і відповідати корінним інтересам колективу, але недостойних для їх усвідомлення. Від цього негативний ефект не стає менш небезпечним. Ще гірші справи у випадку, якщо рішення не обґрунтовані за об'єктивними критеріями.

Як правило, в таких ситуаціях у колективі виникають тертя між формальним лідером (керівником колективу) і одним із неформальних лідерів.

Якщо в організації виникає така ситуація, керівникові, в першу чергу, потрібно уміти відрізнити тверду і принципову позицію від простої критики. Якщо вас критикують, варто поцікавитися в інших співробітників, наскільки вони згодні з обвинуваченнями.

В Київсько-Могилянській бізнес-школі колектив домовився про критику за системою XYZ, де X значить: "Мені в тобі не подобається конкретно це", Y – "Це спровокувало в мене такі емоції", а Z – "Я пропоную наступні варіанти рішення виниклої проблеми".

Це безболісний підхід. Людина рідко буває абсолютно не права або абсолютно права. Краще спокійно розібратися в конфлікті, ніж усвідомлено його збільшувати. Неформальне лідерство в більшості організацій іде на користь, хоча, звичайно, багато чого залежить від сфери діяльності і від конкретної ситуації.

Можна провести дві гарні музичні аналогії: модель „диригент з оркестром” і модель „джаз-бенд”. В умовах звичайної рутинної роботи без ексцесів підходить джазова модель, при якій кожен музикант грає свою партію, дотримуючи тільки визначеного ритму і гармонії. Але якби авіакомпанія, банк або лікарня заявили, що вони „грають джаз”, ми б просто перестали їм довіряти. Це галузі, де більше підходить „модель диригента” з оркестром. А що якщо оркестрантові не сподобається диригент? Відповідь проста: нехай шукає інший оркестр.

Над проектом працює група фахівців з різних підрозділів, тому керівникові потрібно добре знати і відчувати свій колектив. Саме він повинний визначити "температуру" і вирішити, чим йому скористатися для поліпшення клімату – кондиціонером чи обігрівачем.

Як правило, формальний лідер керує відповідно до посадових обов'язків, але до неформального прислухаються більше: він задає настрій. Конфлікт між ними – скоріше, виняток, аніж правило. Це вже надзвичайна подія. Неформального лідера можна просунути по службі, дати йому повноваження, ну, а якщо "фітотерапія" не рятує і необхідне термінове хірургічне втручання, то це повинна зробити третя сторона.

Це може бути власник компанії, а у випадку акціонерного товариства з обмеженою відповідальністю у гру вступає рада директорів. Але все-таки кращий вибір – це консультант, незацікавлена особа. Потрібно вислухати обидві сторони і вирішити, хто із суперників більш важливіший для бізнесу. Але якщо начальник не може самостійно справитися з неформальним лідером, чи потрібний такий начальник?

У компанії Golden Telecom не поділяють лідерів на формальних і неформальних. Лідерство – це енергетика, здатна надихати, переконувати, мотивувати і неважливо, чи є в лідера при цій посаді повноваження чи ні, вважає керівництво. Відсутність посадових повноважень сповна компенсується особистою владою над людьми. Лідер грамотно будує комунікації, він компетентний у справі. Його влада ґрунтується на довірі, прагненні людей іти за ним. Добре це для компанії чи погано – залежить від того, куди спрямовані його дії: на інтереси справи чи на реалізацію власних амбіцій.

Питання неформального лідерства можуть вирішуватися по-різному. Одним із рішень може бути розширення обов'язків, повноважень неформального лідера. Наприклад, в одному з відділів компанії керівник дотримується авторитарного стилю керування – у відділі з’являється неформальний лідер. „Неформал”, володіючи довірою команди, критикує манеру поводження і розпорядження начальника. Думки в команді розділяються, нормальний робочий процес порушується, у колективі формується агресивна атмосфера. Після того як у відділі відбувається заміна керівництва, новий керівник, прихильник більш демократичного стилю, знаходить вихід із сформованої ситуації – він доручає "неформалові" найбільш відповідальну ділянку роботи, наділяє великими повноваженнями і відповідальністю, перетворюючи його в союзника і партнера.

Як використовувати неформала?Неформальний лідер в організації насправді – один із тих ключових ресурсів організації, завдяки яким вона може розвиватися. Можливість же використання цього ресурсу залежить від того, яку саме позицію займає неформальний лідер в організації. Їх може бути чотири: учасник, спостерігач, шахрай, шпільбрехер (буквально – „той, що ламає гру”).

Конструктивний варіант – „учасник”. У цьому випадку неформальний лідер хоч і знаходиться в опозиції, але проте діяльність і виживання організації є для нього цінністю (політики цей варіант називають "конструктивною опозицією" і мріють про те, щоб вона була завжди).

Майже конструктивний варіант – „спостерігач”, але для цього „неформала” потрібно зробити „учасником”.

Варіант "шахрай" – найбільш “вимотуючий” для формального лідера організації. "Шахрай" насправді не є неформальним лідером. Його лідерство – не більше і не менше, ніж спосіб виживання через залучення уваги формального лідера до своєї особи в розрахунку на якісь блага.

Останній варіант "шпільбрехер" – ключовий у змісті доступу до дзеркального управлінського ресурсу. Що це таке? "Шпільбрехер", як правило, бачить і пред'являє своєму керівникові логіку тієї або іншої управлінської ситуації у перевернутому вигляді. Саме це і є те, що називається "дзеркальним управлінським ресурсом". Важливо тільки не переплутати цю позицію з попередньою – вони дуже схожі на поведінковому рівні, але принципово відрізняються на значеннєвому.

Чому з'являються неформальні лідери? Є дві основні причини появи неформального лідерства. Перша – формальний лідер упускає які-небудь функції і неформальний бере на себе їхнє виконання. Часто упускаються функції керування персоналом: мотивації контактів зі співробітниками, зворотного зв'язку. Персоналові необхідна турбота про те, що його тривожить, чого йому не вистачає, що йому заважає. Колектив має потребу в чіткій структурі, розподілі повноважень, спілкуванні за межами офісу, в існуванні людини, здатного вислухати і порадити. Якщо ці функції не виконуються, – це проблема, яку керівник повинний вирішувати сам або делегувати кому-небудь. Інакше рано або пізно реалізатор з'явиться і без його санкції. І отут не можна однозначно сказати, що краще: "провал" функції або наявність людини, яка самостійно взяла на себе рішення організаційних проблем.

Друга причина народження "неформалів" – невідповідність формального керівника і команди. Причому можливе як "відставання" команди від лідера, так і навпаки. Але в обох випадках буде порушений процес нормальної комунікації між лідером і командою, що для самої команди рівнозначно відсутності лідера як такого, а, отже, з'являється необхідність у лідері неформальному.

Але якщо неформальний лідер дійсно з'явився і його мета не суперечить корпоративним орієнтирам, то чому б не наділити його необхідними повноваженнями? Основна причина, що заважає реалізовувати це на практиці, – страх формального керівника втратити авторитет. Але звільнення неформального лідера без усунення причини його виникнення ще нікому поваги з боку колективу не додало. Не треба забувати, що в такій ситуації для співробітників неформальний лідер – це потерпілий, а керівник – деспот, що боїться конкурентів.

Одна компанія за шість років з колективу в кілька людей виросла до лідера на ринку. У цій компанії неформальний лідер узяв на себе незатребувану останнім часом офіційним керівником функцію мотивації персоналу, за що і був звільнений. Поштовхом послужило те, що у позаробочий час ним був організований виїзд на природу найбільш дружньої частини колективу, що було сприйнято керівництвом як пряма загроза своєму авторитетові. Нікому не вдалося переконати власника у тім, що, звільнивши талановитого організатора, він багато втратить. Проблема не була вирішена. Менеджер не зробив висновків і, як і раніше, не звертав уваги на внутрішній корпоративний клімат. Авторитаризм керівника і заляканість персоналу каральними методами призвели до того, що після звільнення "неформала" протягом року більше половини ключового персоналу подали заяви про звільнення. При цьому компанія втратила відмінного менеджера, велику частину персоналу і, як наслідок, – керівну позицію на ринку. Лідер – людина, яка володіє чотирма авторитетами: моральним, ієрархічним, професійним і харизматичним.

Харизмою називають здатність впливати на бачення і сприйняття дійсності, цінностей. Щоб стати лідером, необхідні визначені задатки, що згодом розвиваються. Вроджене лідерство співвідноситься з придбаним, як 50 х 50. "Ми вічно в погоні за тими, хто поруч" – це не тільки життєва аксіома, але й принцип бізнесу.

Неформальне лідерство з'являється тоді, коли в компанії хтось за кимсь не встигає. Неформальний лідер – хороше доповнення формального керівника, і це на руку компанії. "Неформалові", як квітці, потрібно створити максимально комфортні умови: звільнити від рутини, забезпечити додатковими можливостями, "очистити" його час. Адже він невипадково став лідером. Не всім лідерам потрібно просування по службі.

Лідерство й амбіції – це різні поняття. Як правило, люди прагнуть бути кращими у своїй справі, а не "тримати владу".

Неформальне лідерство оточено великою кількістю міфів. Розглянемо найбільш розповсюджені з них.

МІФ 1: ЛІДЕР = КЕРІВНИК

"Лідерство" і "керівництво" насправді майже полярні поняття. Керівництво (формальне лідерство) має відношення до формальної сторони процесу, а лідерство – до суб'єктивної. Неформальна влада звертається до людини як до особистості, формальна – до людини як до посади. І якщо при пірамідальній структурі керування лідер і керівник звичайно співіснують в одній особі, то у більш складних системах керування ці ролі, звичайно, розділяються. За формальним лідерством стоять громіздкі норми, правила, інструкції й обов'язки. Неформальне лідерство росте зсередини групи, з'являється стихійно і є своєрідним символом спільності. Воно може ґрунтуватися на компетентності, особистій симпатії або на ситуаційних факторах (наприклад, умінні взяти на себе відповідальність в екстремальних умовах). Неформальний лідер користується великим впливом у колективі: він може стати як серйозною проблемою, так і надійною опорою керівника.

МІФ 2: НЕФОРМАЛЬНИЙ ЛІДЕР – САМОЗВАНЕЦЬ

Як правило, сам себе на посаду неформального лідера ніхто не призначає. Владу лідер одержує з рук членів неформальної групи. Вона не відрізняється стабільністю, оскільки залежить від відносин зі співробітниками, форм активності і комунікацій. Саме це і є основним козирем у боротьбі проти неформального лідерства (якщо боротьба ця необхідна). Як правило, неформальними лідерами стають власники непереборного шарму або теорій, застосовуваних на практиці. Найважливіша якість лідера – вміння заражати ідеєю. Проблема в тім, що ідеї бувають як конструктивні, так і руйнівні. Наприклад, "вождь племені" може запросто домогтися саботажу рішень менеджменту, повести з компанії частину колективу, влаштувати страйк або виступити проти змін. Нерідко неформальні лідери в боротьбі за владу підривають авторитет керівника, ставлять під сумнів його розпорядження, порушуючи тим самим внутрішній психологічний клімат і знижуючи мотивацію співробітників.

Але частіше неформальні лідери впливають на організацію позитивно. Усередині груп відбувається обмін інформацією, реалізація загальних інтересів, задоволення потреб, а також адаптація молодих співробітників. Саме такі групи створюють корпоративну культуру.

МІФ 3: ВИЗНАЧИТИ НЕФОРМАЛЬНОГО ЛІДЕРА НА РАННІЙ СТАДІЇ НЕМОЖЛИВО

У корпоративних психологів є спеціальні інструменти для виявлення лідерів, але, звичайно, досить інтуїції і спостережливості, щоб зрозуміти, хто є хто. Товариськість – перша ознака того, що людина може бути лідером. Якщо трохи поспостерігати за робочою атмосферою, неважко помітити, хто знаходиться в центрі уваги, до кого звертаються за порадою і кому делегують представницькі функції. Сумнівів немає – це він.

Серед класичних методів виявлення "неформалів" нерідко використовують метод соціометрії, за допомогою якого оцінюється ступінь згуртованості колективу і виявляються люди, що містять у собі максимальну кількість контактів. Питання анкети прості: з ким частіше спілкуються, що обговорюють, з ким би поїхали у відпустку. Потім складається графічна соціограма: квадратики-стрілочки. До кого йде більше стрілочок – той неформальний лідер.

Деякі агентства використовують для тестування методику Томсона. Діагностика проводиться по департаментах або командах топ-менеджменту. Спочатку визначається профіль ідеальної команди, а потім шляхом особистісного аналізу з профілів співробітників складається образ актуальної команди. Людина, профіль якої найбільше відповідає актуальній команді, і є тим "неформалом", якого шукають.

МІФ 4: НЕФОРМАЛЬНИЙ ЛІДЕР – НЕПЕРЕМОЖНИЙ

У випадку з конструктивними лідерами все просто. Рецепт такий: пестити, плекати, заохочувати, виявляти лояльність і всіляко мотивувати. Вони найцінніші для компанії люди. Але і з руйнівниками не так все погано. Немає безвихідних ситуацій, є бездарні (недовчені) менеджери. Звичайно, найкраще – це вирішити проблему гуманним шляхом.

По-перше, потрібно по можливості зруйнувати ланцюжок "лідер – послідовник" шляхом перерозподілу функцій, переводу в інші відділи (ідеально – якщо в групу суперників), ізоляції лідера і скорочення комунікацій. Якщо "заколотників" по вуха завантажити роботою, бунтувати буде ніколи.

По-друге, потрібно переорієнтувати лідера – спробувати використати його здібності й авторитет з користю для організації. За законом Маїлса, "кут зору залежить від зайнятого місця". Тому якщо наблизити неформального лідера до керівництва, виявити до його думки особливу увагу, призначити його на керівну посаду, "норовливий" працівник перетвориться в партнера і подивиться на розпорядження начальства іншими очима. В ідеалі, він стане ще і розповсюджувачем ідей у колективі.

Якщо неформальний лідер знаходиться в опозиції до офіційного менеджменту, потрібно спробувати його зацікавити, заручитися його підтримкою. Адже простіше знайти точку дотику ідей лідера і компанії і піднести офіційну бізнес-стратегію так, щоб вона прямо не суперечила переконанням "неформала", ніж спостерігати за розвалом організації. У випадку лідерства емоційного працівника варто влаштувати "перехоплення" функцій неформального лідера формальним. Тут уже мова йтиме про реалізацію потреб групи. Наприклад: ходять чутки – потрібно докладніше проінформувати підлеглих, не вистачає спілкування – влаштувати корпоративні заходи, а головне – постійно тримати зворотний зв'язок.

Є ще два варіанти, що звичайно відносять їх до "забороненого" прийому, але все-таки застосовувані в критичних ситуаціях. Перший – це постійний підрив репутації лідера, його компрометація у власних очах і очах колективу. Другий – крайній метод – звільнення. Таке звільнення з ініціативи адміністрації може не тільки привести до порушення законодавства, але і ще більше поглибити внутрішній деструктивний конфлікт. Та й відхід неформального лідера зайвий раз доведе неспроможність начальника. У Лі Якоккі є така фраза: "Усі заходи компанії поєднуються трьома поняттями: люди, продукт, прибуток". Звичайно, незамінних людей немає. Але варто подумати про те, чи не краще зберегти в компанії ідеї, результати й ентузіазм, які цінуються на вагу золота, чим підраховувати збитки від відходу професіоналів.

МІФ 5: "НЕФОРМАЛ" У КОМПАНІЇ – КАРА БОЖА

Звичайно, боротьба за владу може бути і каменем спотикання, але все-таки фахівці вважають, що існування неформального лідера – велика удача для компанії. Неформальний лідер може бути дуже корисним для керівника. Наприклад, він може допомогти впровадити в компанії інновації. До того ж люди з лідерськими якостями – кращий кадровий резерв. Саме таких співробітників, у першу чергу, призначають на керівні посади.

Іноді, дослідження показали, що можливість належати групі, підтримка з її боку, тісно пов’язані з задоволенням співробітника. І все ж таки, незважаючи на те, що потреба в приналежності до колективу широко визнається, більшість формальних організацій позбавляють людей можливості соціальних контактів. Тому працівники часто вимушені звертатися до неформальних організацій, щоб мати з ними контакти.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Роль особистості керівника в управлінні	\|	Причини виникнення неформальних об’єднань

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.007 сек.