• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Контракти

Контракт — юридичний і операційний документ, що фіксує досягнуті між сторонами угоди й умови їхнього виконання.

Контракт необхідний у тих випадках, коли діяльність повинна здійснюватися на основі істотних, складних і довгостроково діючих угод і зобов'язань, особливо якщо вони певним чином взаємозалежні між собою.

Робота з контрактами (моніторинг контракту) є складовою частиною процесу управління проектами, де контрактні документи використовуються як джерело, що визначає дії, права та обов'язки сторін.

Робота з контрактом охоплює наступні основні етапи:

1. Вибір потенційних партнерів (контракторів).

2. Підготовка контрактної документації.

3. Проведення переговорів, підписання контракту.

4. Внесення змін у контрактну документацію.

5. Розгляд позовів.

6. Судовий дозвіл позовів.

7. Завершення робіт з контракту, закриття контракту.

Робота з контрактами є складовою частиною управління проектами. Основна задача керівника проекту полягає в забезпеченні проекту тими товарами і роботами (послугами), що необхідні в процесі реалізації проекту. Ці товари і роботи звичайно представлені широкою розмаїтістю конкретних їхніх видів, таких як архітектурні й інженерні роботи, матеріали, устаткування і так далі, на що і полягають відповідні види контрактів. Контракт — юридичний документ, що фіксує досягнуті між сторонами угоди й умови їхнього виконання. Він визначає права та обов'язки сторін. До контрактів пред'являються наступні вимоги :

• Положення контракту повинні викладатися коротко, системно і
не допускати двозначності;

• Контракт повинний бути написаний гарною мовою;

• Контракт повинний бути повним, а документи, включені в
його склад, повинні бути строго ідентифіковані по їх назвах;

• Контракт повинний детально вивчатися для розуміння того, як
він впливає на процес реалізації контракту.

У контракті використовуються наступні поняття :

• Замовник(клієнт) — фізична або юридична особа, що доручає виконавцеві виконання робіт, що є предметом контракту;

• Виконавець— фізична або юридична особа, що надає інжинірингові послуги і підписує контракт із
замовником;

• Співвиконавець— фізична або юридична особа, що підписує разом з іншою особою або іншими особами контракт із замовником. Співвиконавці можуть бути або солідарними,
або притягнутими. У випадку, коли залучаються солідарні співвиконавці, кожний з них підряджається на весь обсяг доручення
і, таким чином, несе відповідальність за можливі неполадки,
викликані як його діяльністю, так і діяльністю його партнерів. Один зі співвиконавців, призначений за контрактом уповноваженим, може представляти перед замовником усіх співвиконавців. У випадку залучення співвиконавців, кожний з них підряджається тільки на частину доручення, що він безпосередньо виконує;

• Уповноважений— один з виконавців, уповноважений
за контрактом представляти всіх співвиконавців контракту аж
до його завершення;

• Субпідрядник— фізична або юридична особа, або група солідарних співвиконавців, яким доручено Виконавцем
виконання частини передбачених контрактом доручень;

• Керівник будівництва— фізична або юридична особа, або ж об'єднання співвиконавців, яким замовником доручено взяти на себе відповідальність за будівельну частину проекту;

• Доручення— загальний комплекс передбачених контрактом інжинірингових робіт і послуг, характер і терміни виконання яких уточнюються відповідно до положень контракту;

• Надзвичайні обставини— обставини, що не залежать від волі партнерів, що перешкоджають виконанню контракту.

6.1. Типи контрактів

Існує велика кількість класифікацій контрактів по найрізноманітніших ознаках, однак серед них можна виділити два найбільш важливі:

• Способи встановлення ціни контракту;

• Характер взаємин учасників проекту і поділ
відповідальності між ними.

По способі встановлення ціни контракти поділяються на:

• Контракти з твердою (паушальною) ціною;

• Контракти з відшкодуванням витрат.

Контракт із твердою (паушальною) ціноює угодою, при якому контрактор зобов'язується здійснювати постачання матеріалів, проведення робіт і надання послуг за визначену ціну, що не може бути змінена у випадку зміни витрат. Контракти з твердою ціною застосовуються в тих випадках, коли проект ретельно розроблений, роботи з нього виконуються в чіткій послідовності, підрядчик може здійснювати твердий контроль за ходом робіт і має у своєму розпорядженні достатні ресурси для того, щоб нести відповідний ризик.

Велика частка ризику при висновку контракту цього типу лягає на підрядчика, оскільки будь-які відхилення від зазначених у контракті умов впливають на його витрати, але і можливість одержання прибутку найбільш висока.

При внесенні замовником змін у роботу, доручену підрядчикові, останній має право погодити з замовником нову ціну, вимагаючи компенсації додаткових витрат. При цьому типі контракту замовник жадає від підрядчика не тільки підготовки повної проектної документації, але і специфікацій із указівкою того, хто буде виконувати функції інспекції: або власний персонал, або фахівці з запрошеної консультаційної фірми.

Більшість пропонованих на торгах будівельних контрактів являють собою контракти з твердою ціною, тому основна частина виникаючих проблем, претензій і судових розглядів зв'язана саме з внесенням змін у контрактах із твердою ціною. Велика частка ризику підрядчика не означає повного зняття ризику з замовника.

Істотним недоліком розглянутого контракту є тверда вимога наявності проектно-кошторисної документації до початку будівництва об'єкта.

Цей недолік виявляється особливо явно при будівництві великих об'єктів, коли підготовка проектної документації здійснюється протягом тривалого періоду — до декількох років, у результаті чого в проектних рішеннях, що закладаються, не враховуються останні досягнення в цій області.

Контракти з відшкодуванням витратприпускають відшкодування підрядчикові частини витрат, пов'язаних з виконанням проекту. Відшкодування може вироблятися не по усіх витратах, а тільки по тим з них, що положеннями контракту віднесені до тих що відшкодовуються. В умовах цього типу контракту будівництво об'єкта може бути почате ще до того, як підготовлена вся проектно-кошторисна документація, у яку вносяться виникаючі по ходу будівництва зміни.

Найбільш широке поширення одержали наступні види контрактів з відшкодуванням витрат, кожний з яких характеризується різним ступенем ризику:

• Контракт із фіксованою ціною одиниці продукції;

• Контракт із ціною, рівної фактичним витратам плюс фіксований відсоток від витрат;

• Контракт із ціною, рівної фактичним витратам плюс фіксована доплата;

• Контракт із ціною, рівної фактичним витратам плюс перемінний відсоток;

• Контракт із визначенням ціни по остаточних фактичних витратах;

• Контракт із гарантованими максимальними виплатами.
Контракт із фіксованою ціною одиниці продукції застосовується в такий спосіб. У процесі розробки проекту складається "Перелік обсягів робіт", що є одним з основних документів контракту і направляється на торги для розгляду його учасниками. Кожен учасник торгів вивчає весь перелік документів (умови контракту, специфікації, креслення, перелік обсягів робіт), виїжджає на площадку, де будуть вироблятися передбачувані роботи, проводить там будь-які додаткові дослідження, що, на його думку, необхідні. Потім, виходячи з отриманих у такий спосіб даних, а також на основі власного досвіду виконання аналогічних контрактів і існуючої системи цін і розцінок, визначає ціну одиниці продукції. У цю ціну включаються не тільки реальні витрати по виконанню робіт, але і накладні витрати і прибуток. Потім кожен учасник торгів визначає величину заявки на торги, множачи ціну одиниці продукції на підраховані обсяги робіт. Учасник, що одержав перемогу на торгах, одержує виставлений на торгах контракт і стає підрядчиком. Попередні оцінки обсягів робіт з цього моменту не беруться в розрахунок, а оплата здійснюється на підставі реально виконаних обсягів робіт відповідно до ціни одиниці продукції, зазначеної підрядчиком у його заявці, представленої на торги.

Контракт із ціною, рівної "фактичним витратам, плюс фіксований відсоток від витрат", забезпечує відшкодування контрактору понесених при виконанні контракту витрат. На додаток контрактор одержує обговорений відсоток від фактичних витрат у якості прибутку. В умовах даного типу контракту реалізація проекту може бути почата ще до того, як підготовлена вся проектно-кошторисна документація, у яку вносяться виникаючі по ходу зміни. Такий тип контракту не гарантує досягнення заздалегідь призначеної вартості проекту і характеризується порівняно високим ступенем ризику для замовника. У цій ситуації керівник проекту приділяє особливу увагу контролеві за витратами праці і матеріалів, так щоб у контрактора не було можливості навмисно збільшувати витрати. Замовник зобов'язується відшкодувати витрати керівника проектом, зв'язані з додатковими послугами і належне йому винагорода.

Контракт із ціною, рівної "фактичним витратам плюс фіксована доплата", забезпечує контрактору відшкодування понесених витрат при виконанні контракту, і додатково він одержує в якості прибутку фіксовану суму, звичайно обумовлену як відсоток від кошторисних витрат. Ця фіксована оплата не змінюється зі зміною фактичних витрат, якщо тільки не змінюється предмет договору. Цей тип контракту характеризується високим ступенем ризику для керівника проекту, у той час як контрактор як і раніше має мінімальний ризик. Як і в попередньому випадку, керівник проектом при цьому виді контракту повинний приділяти особливу увагу контролеві за використанням трудових і матеріальних ресурсів.

Контракт із ціною, рівної "фактичним витратам плюс перемінний відсоток". При цьому типі контракту початковий відсоток винагороди фіксується в контракті. Він являє собою кошторисну вартість, помножену на відсоток винагороди. Остаточний відсоток винагороди обчислюється на основі початкового з обліком можливих штрафних санкцій або премій. Цей розрахунок здійснюється на базі зіставлення фактичної і кошторисної вартості. У випадку якщо фактична і кошторисна вартість знаходяться в межах заданого інтервалу, то розмір винагороди не змінюється; відсоток винагороди знижується, якщо фактична вартість перевищує заданий інтервал, відповідно до зафіксованого в контракті штрафним коефіцієнтом, що може бути дорівнює половині відсотка винагороди і збільшуватися при зниженні фактичної вартості. При цьому типі контракту значний ризик покладається на замовника, але й у виконавця з'являються стимули до зменшення фактичних витрат.

Контракт із "визначенням ціни по остаточних фактичних витратах", передбачає, що замовник оплачує понесені при виконанні робіт витрати разом з попередньо визначеною оплатою послуг підрядчика і заохочувальною премією. При цьому типі контракту підрядчик гарантує замовникові, що погоджена з ним деяка максимальна вартість проекту не буде перевищена. Якщо остаточні витрати виявляться менше заздалегідь обумовленої величини, то різниця цих вартостей відповідно до раніше обговореної пропорції розподіляється між замовником і підрядчиком. Ця пропорція відбиває ступінь невизначеності в роботі кожної зі сторін.

Контракт із гарантованими максимальними виплатами Контракти: ґрунтується на граничній ціні, планових витратах, планового прибутку, плановій ціні і процентному співвідношенні на кожен карбованець, що зможе заощадити підрядчик. У випадку якщо підрядчик перевершить заздалегідь обумовлену вартість, витрати лягають цілком на його плечі. При цьому типі контракту підрядчик не одержує компенсації за зміни, внесені замовником, якщо вони в сумі не перевищують визначений відсоток від кошторисної вартості. При висновку контракту з гарантованими максимальними виплатами повинні бути чітко розмежовані зони контролю і відповідальності між замовником і підрядчиком.

Підрядчики звичайно не прагнуть до висновку контракту з гарантованими максимальними виплатами. Такі контракти характеризуються підвищеним ризиком, властивим контрактам із твердою ціною. Контракт із гарантованим максимумом застосовується у випадках значної невизначеності розміру непередбачених витрат, а також, коли підрядчик згодний на виконання контракту по максимальної, але прийнятної для замовника ціні за умови здійснення останнім контролю за ходом виконання проекту.

Контракти з відшкодуванням витрат застосовуються у випадку, якщо:

• Проект недостатньо детально розроблений для того, щоб визначити його тверду ціну (як правило, це має місце при не­
повній готовності проектно-кошторисної документації);

• При реалізації великого проекту, коли замовник хоче здійснювати контроль за ходом виконання робіт;

• Коли замовник хоче здійснювати більш твердий контроль за вибором постачальників і субпідрядників;

• Особливості проекту, у тому числі його ціна, не дають зацікавленості підрядчикові в прийнятті на себе додаткового ризику.

У залежності від характеру взаємин учасників проекту і розподілу відповідальності між ними розрізняють наступні типи контрактів:

• Традиційні, щопредставляють собою угоду між
замовником і генеральним підрядчиком про будівництво об'єкту
за закінченим проектом;

• Проектно-будівельні, щопередбачають відповідальність підрядчика за проектування і будівництво;

• Робота "під ключ"з повною відповідальністю генпідрядника за введення об'єкта в експлуатацію;

• Управлінсько-будівельний,зв'язаний за участю менеджера проекту або керуючого проектом, що беруть на себе головні функції управління сполученими в часі стадіями проектування і будівництва, залишаючи замовникові основний обов'язок — шукати на основі торгу підрядчиків і укладати з ними контракти.

Традиційний тип контракту зв'язаний із установленням твердої ціни і для нього характерним є роз'єднаність різних етапів робіт (передпроектних, проектних і будівельних), як організаційно, так і в часі.

Об'єднуючою ланкою тут, як правило, є сам замовник. Власне кажучи, замовник приймає на себе функції управління, що дозволяє йому активно впливати на хід реалізації проекту, вносити, якщо потрібно, що відповідають зміни.

Підготовлений для реалізації проект передається підрядній фірмі, що перемогла на відкритих торгах. У залежності від своєї компетентності замовник широко або обмежено користується послугами консультаційних фірм.

Проектно-будівельні контракти, як правило, полягають за принципом відшкодування витрат.

Ці контракти виконують в основному найбільш відомі промислові, будівельні, проектно-будівельні фірми і корпорації. Вони беруть на себе всю повноту відповідальності перед замовником за розробку і реалізацію проекту.

Економічний механізм взаємин фірми з замовником базується на так називаному "комплексному контракті".

Часто фірма зобов'язується сама оплачувати фактичні витрати в процесі реалізації проекту, оскільки їхня сума визначається по завершенні будівництва об'єкта. Звичайно в цьому випадку вартість проекту визначається за принципом "фактичні витрати плюс фіксована доплата".

Винагорода, що одержує фірма, заздалегідь обмовляється в контракті, так само, як і весь перелік наданих замовникові послуг.

Недоліком цього типу контрактів є те, що замовник не може активно впливати на хід реалізації проекту, цілком покладаючись у всіх питаннях на фірму.

Разом з тим варто підкреслити, що цей тип контрактів має безсумнівне достоїнство для проектів, що вимагають винятково високої ступені, чіткості взаємодії і контролю усіх виконавців і дозволяє:

• Сполучити окремі фази реалізації проекту;

• Вводити об'єкти окремими технологічними лініями (пусковими комплексами);

• Здійснювати контроль за ходом реалізації проекту і вносити в нього істотні зміни;

• Скоротити тривалість інвестиційного циклу.
Контракти "під ключ", в основному, полягають за принципом "фактичні витрати плюс відсоток від прибутку", однак можливі й інші варіанти, наприклад — тверда ціна.

Цей контракт передбачає фіксований термін будівництва при заданій якості. Крім основних зобов'язань, у контракті можуть утримуватися додаткові вимоги, такі як технічна допомога на період освоєння об'єкта, сприяння в підготовці фахівців і так далі. Координація діяльності при цьому виді контракту, як правило, здійснюється проектно-будівельною фірмою і керівником проекту (проектом-менеджером). Використовується принцип сполучення проектування і будівництва. Вважається, що не стільки розмір, скільки складність об'єкта, насиченість його устаткуванням визначає ефективність використання цих контрактів. Практика показує, що при цьому типі контракту скорочується тривалість інвестиційного періоду. Недоліком є, як і при проектно-будівельних контрактах, то, що замовник не може активно впливати на хід реалізації проекту.

Багатьом замовникам, як правило, важко орієнтуватися і бути досить компетентними у всіх питаннях, зв'язаних зі здійсненням проектів.

Тому типовим стає прагнення замовника заручитися допомогою і підтримкою кваліфікованої і компетентної особи або організації, що виконує послуги по управління. На цей вид послуг і полягають будівельно-управлінські контракти. При цьому, вибір тієї або іншої контрактної системи багато в чому визначає тип організаційної форми управління.

Основні контрактні зобов'язання замовника стосовно керуючого включають оплату послуг останнього, а також своєчасну оплату витрат по проекті в процесі його реалізації.

Зобов'язання можуть тлумачитися в контракті у вузькому змісті або більш широко.

У вузькому змісті замовник зобов'язується виплатити керуючому винагорода в розмірі, зазначеному в контракті, здійснювати вчасно платежі, зв'язані з початком і подальшою реалізацією проекту.

Більш широко зобов'язання замовника регулюються таким видом контракту, у якому, крім фіксованої основної винагороди за керування проектом, передбачаються спонукальні (заохочувальні) і інші спеціальні гонорари.

Основний гонорар, як правило, є фіксованою сумою або відсотком, обговореним у контракті. За домовленістю сторін, він може виплачуватися одноразово або періодично частинами.

Спонукальний стимулюючий гонорар — це "гонорар за ризик". Він виплачується керуючому за:

• Зниження витрат без збитку якості проекту;

• Скорочення тривалості окремих етапів і видів робіт;

• Введення об'єкта по етапах (технологічними лініями, пусковими комплексами), що дає можливість забезпечити достроковий
випуск продукції й одержання прибутку ще до повного закінчення
будівництва об'єкта.

Спеціальний гонорар виплачується керуючому за додаткові послуги, що лежать поза сферою його діяльності. Такі спеціальні послуги можуть включати консультації на проектній стадії, маркетинг, навчання персоналу і ряд інших послуг, що, як правило, не передбачаються проектом. Ретельний аналіз проекту і великий досвід дозволяють керуючому виявити, які додаткові послуги можуть знадобитися для нормальної реалізації конкретного проекту. Усе це є предметом всебічного обговорення з замовником перед висновком контракту на управління.

Винагорода за послуги за професійне управління залежить від ступеня ризику, складності об'єкта й обсягу функцій, прийнятих на себе керуючим. Оплата спеціальних управлінських послуг, хоча і збільшує витрати замовника, але одночасно і є гарантією більш успішної реалізації проекту.

На практиці звичайно зустрічаються два методи фінансування. Один метод припускає такий порядок, при якому керуючий здійснює майже всі поточні витрати зі своїх засобів. Це дозволяє замовникові не тільки маневрувати своїми фінансовими ресурсами, але і мати в руках додатковий важіль контролю за витратами керуючого. Однак більше поширення одержали контракти, коли керуючий стає довіреною особою замовника і має право від його імені розпоряджатися всіма ресурсами.

Однієї з форм контрактів, спрямованої на зменшення ризику в процесі виконання проекту і підвищення стійкості фінансового становища його основних учасників — замовника і підрядчика, є залучення до участі в контракті фірми-гаранта.

На відміну від широко розповсюдженої в будівництві системи страхування, відповідно до якої страхова компанія бере на себе матеріальну відповідальність за можливі порушення контракту щодо вартості, термінів і якості будівництва, цей тип контракту гарантує замовникові виконання проекту в повній відповідності з умовами контракту. У випадку, якщо підрядчик по тим або інших причинах не виконав контрактні зобов'язання, фірма-гарант виконує їхній або залучає для цього інші підрядні фірми.

Формально, основою подібного контракту служить тристороння угода між замовником, підрядчиком і фірмою-гарантом. Підрядна фірма, що виступає в ролі керівника проекту, виплачує фірмі-гарантові гонорар, розмір якого істотно залежить від масштабу проекту.

У більшості випадків він коливається в діапазоні від 0,3% до 1,5% загальної вартості контракту. Саме в цю суму оцінюється виграш підрядної фірми за рахунок зниження ступеня ризику при виконанні контракту. Подібний тип контрактів найбільш популярний серед західних фірм, зайнятих у сфері державного сектора будівництва й у меншому ступені — у приватному секторі. Основний недолік — підвищення вартості контракту за рахунок додаткової суми в розмірі гонорару фірмі-гарантові. Головне достоїнство — підвищення стійкості фінансового становища фірми.

6.2. Структура контракту

У більшості країн при складанні контрактів використовується типова форма контракту, розроблена Міжнародною федерацією інженерів — консультантів. Вона складається з трьох частин:

1. Загальні умови;

2. Умови приватного застосування;

3. Зміни, рекламації і форс-мажор.

Перша частина практично однакова для всіх контрактів. Специфіка контракту відбиває в другій частині, що звичайно містить:

• Опис роботи — зміст робіт, розподіл обов'язків;

• Комерційні умови — ціна, спосіб її формування й
умови стимулювання підрядчика;

• Умови платежів — хто, як і коли робить оплату робіт;

• Календарний графік робіт;

• Зміни — умови внесення й оплати змін;

• Субпідряди — вимоги до субпідрядників і робота з ними;

• Гарантії — обов'язки партнерів забезпечувати стандарти
якості проекту, зокрема, проектних, будівельно-монтажних робіт, устаткування і так далі;

• Страхування — об'єкти і способи страхування;

• Податки — що включаються і податки, що включаються не в ціну, і способи їхнього відшкодування.

Типова форма контракту, що включає наступні розділи:

• Визначення;

• Предмет контракту;

• Вартість робіт з контракту;

• Зобов'язання підрядчика;

• Зобов'язання замовника;

• Терміни виконання робіт;

• Платежі і розрахунки;

• Провадження робіт;

• Охорона робіт;

• Обставини нездоланної сили;

• Приймання предмета контракту;

• Гарантії;

• Ліцензії;.

• Майнова відповідальність сторін;

• Розірвання контракту;

• Особливі умови.

6.3. Підготовка контракту

Організація підготовки контрактів (у прийнятій на Заході термінології — контрактинг) залежить від структури системи управління проектами і може бути централізованої або децентралізованої.

Централізованим називається такий контрактинг, коли один відділ відповідальний за весь процес роботи з контрактами по всіх проектах. Усі процедури при централізованому контрактингу обов'язкові й єдинообразні для всіх проектів. При децентралізованому контрактинге кожен керуючий проектом має фахівця, що займається контрактною діяльністю.

У проектній організаційній структурі, контрактинг звичайно децентралізований і спеціальний персонал, що працює з контрактами, виділяється для конкретних проектів. У цьому випадку система управління контрактами більш гнучка і чуттєва до змін і потреб проекту. При матричній структурі організація контрактингу звичайно централізована. Існує спеціальний відділ контрактингу і керуючий проектом взаємодіє з персоналом цього відділу. При цьому скорочуються витрати по контрактингу.

Фахівці з контрактів, краще знайомі з ринком, роблять закупівлі більш раціонально.

Незалежно від прийнятої системи контрактингу підготовча робота з висновку контракту передбачає визначену послідовність дій, що включає:

• Вибір претендентів;

• Підготовка запитів претендентам;
Розсилання запитів претендентам;

• Підготовка і передача претендентами пропозицій замовникові;

• Складання і висновок контрактів.

Для того щоб визначити необхідного партнера по роботі над проектом і підписати з ним відповідний контракт, необхідно мати якусь кількість можливих претендентів, що бажають стати учасниками проекту.

Зазначена робота починається зі складання повного переліку можливих контракторів, яким направляється лист або телефакс, що складається з двох частин: перша частина містить інформацію про проект, у другий — запитується інформація від можливих претендентів.

Інформація, запитувана в претендентів, включає:

• Зведення про зацікавленість претендента в підготовці
пропозиції;

• Дані про технічний персонал і обсяг робіт;

• Досвід роботи в області визначеній предметом контракту,
попередні плани і так далі.

Відповіді потенційних контракторів аналізуються і визначаються претенденти, що найбільше відповідають пред'явленим вимогам замовника. Як правило, це група з 6 - 8 потенційних контракторів, показники яких розрізняються незначно. Замовник направляє їм запит на подачу пропозицій. Однієї з головних цілей запитів є одержання від фірми конкурентних пропозицій, з яких у результаті аналізу вибираються найкращі. Запит являє собою набір документів, які необхідно підготувати претендентові для висновку контракту. Ці документи включають:

• Лист — запит на подачу пропозиції;

• Інформацію для претендентів;

• Форму пропозиції;

• Форму угоди;

• Специфікації на роботи, що є предметом контракту.

У листі утримується перелік документів, включених у запит, дата і процедури представлення пропозиції. В інформації для претендентів докладно викладаються правила і процедури підготовки і подачі пропозицій. Форма пропозиції містить у собі всі необхідні комерційні умови. Форма угоди містить пропоновані положення й умови, що будуть використовуватися для складання контрактної угоди між сторонами. Зазначені положення й умови визначають права, обов'язку, відповідальність і зобов'язання по відшкодуванню збитку замовника і контрактора під час виконання робіт із проекту. Специфікації на виконувані роботи включають документи, що визначають адміністративні і процедурні вимоги, зв'язані з виконанням усіх робіт з контракту, а також основні стандарти по проектуванню, якості, техніці безпеки і так далі.

На підставі отриманих запитів потенційні контрактори готують свої пропозиції для висновку контрактів і передають їх замовникові відповідно до зазначеного терміну і методом доставки.

Пропозиції містять у собі три розділи.

Розділ 1

"Пропозиції по виконанню контракту" — містить наступні глави:

• Опис проекту;

• Обсяг послуг, що представляються;

• Робочий план і графіки.

• Організація проекту.
Розділ 2

"Технічні положення" — дається повний опис пропонованої технології, чітке визначення відповідальності за виконання задач технічного характеру.

Розділ 3

"Комерційні пропозиції" — містить попередню оцінку вартості робіт, на підставі зазначеного замовником методу оплати в якості кращого. Це найбільш конфіденційна частина пропозиції, що представляється як "закритий документ".

Аналіз поданих пропозицій на висновок контракту здійснюється замовником проекту і припускає зважену оцінку даних, що утримуються в пропозиціях, шляхом порівняння проектних цілей і витрат, часу і цін, ризику і потенційного ефекту.

Взаємодія між замовником і контрактором на цій стадії повинне бути більш тісним, тому що протягом цього періоду сторони прагнуть погодити й уточнити умови контракту, додати їм ясні формулювання.

Ці переговори можуть вестися: шляхом переписки (поштою, телеграфом, телетайпом), шляхом особистих зустрічей, по телефоні. Звичайно ці способи сполучаться в різних комбінаціях. Після всебічної оцінки пропозицій, замовник вибирає контракт і приймає рішення про його підписання.

Оформлення контрактів є завершальним етапом, після чого починається процес його реалізації.

Контракт може вважатися ув'язненим у тому випадку, якщо він належним образом підписаний сторонами з указівкою їхніх юридичних адрес. Контракт може бути підписаний тільки особами, що мають право підпису таких документів, інакше він не є юридичним документом.

Крім того, варто мати на увазі, що, якщо в угоді беруть участь три сторони і більш, те договірні відносини можуть бути оформлені шляхом підписання всіма учасниками єдиного документа (наприклад/ тристоронньої угоди), або шляхом підписання декількох двосторонніх контрактів з посиланням у тексті кожного з них на зв'язаність з іншими контрактами. Після підписання першого контракту може з'явитися ціла серія контрактів, субконтрактів або замовлень на закупівлю.

6.4. Ведення контрактів

Реалізація контракту вимагає великої роботи по його веденню (моніторингові). Сюди, крім спостереження за ходом контракту, входять:

• Розгляд змін у ході реалізації проекту;

• Розв’язок конфліктів.

Найбільш підданим змінам у ході проекту елементами є: обсяги робіт, терміни і вартість виконання робіт із проекту. У залежності від передбачених контрактом умов одні зміни, внесені в проект, повинні знаходити висвітлення в контракті, а деякі зміни в проекті не вимагають коректування контракту. Внесення змін у контракт є однієї з найбільш важливих функцій по управління проектом. Порядок розгляду, обліку змін по обсягах і характерові роботи, умовам їхнього виконання і відшкодування відповідних витрат повинний передбачатися в контракті. Ефективна робота зі змінами припускає зацікавлене співробітництво замовника і виконавця. Вони повинні якомога раніше попереджати один одного про передбачувані зміни і, незважаючи на розбіжність позицій, доброзичливо і з урахуванням інтересів один одного вирішувати питання реалізації змін і відшкодування витрат.

Система управління проектом повинна включати програму управління змінами. Підрядчик повинен стежити і не допускати надання замовникові додаткових послуг без відповідної компенсації; у свою чергу, замовник повинний мати на будівельному майданчику свого представника, що контролює процес внесення змін і захищає його інтереси.

Як відомо, при підготовці контракту замовник і підрядчик планують роботи з проекту виходячи з оптимістичних термінів, не з огляду на, що припинення і затримки робіт майже завжди неминучі.

Затримки класифікуються в залежності від відповідальності сторін контракту на пробачні (неминучі) і непрощенні (яких можна уникнути), а також у залежності від права підрядчика на компенсацію додаткових витрат — на компенсуючі і некомпенсуючі.

До пробачних відносяться затримки, причини яких знаходяться поза контролем з боку підрядчика. Такі затримки, відповідно до положень контракту, дають підрядчикові право на перенос термінів виконання робіт, зазначених у контракті, звільняють його від сплати неустойки і від зобов'язань, виконанню яких перешкоджають такі затримки. Втрати підрядчика в цьому випадку можуть або компенсуватися (якщо причиною є невиконання замовником своїх зобов'язань), або не компенсуватися (якщо їхні причини знаходяться поза контролем як підрядчика, так і замовника). Якщо затримки відносяться до категорії компенсуючі, то підрядчик має право на одержання відшкодування своїх втрат. Якщо затримка пробачна, але некомпенсуючі, обидві сторони приймають на себе всі зв'язані з нею втрати. Коли одночасно виникає кілька затримок по паралельно виконуваних роботах або роботам, що перекриваються, підрядчик має можливість вибрати кожну з них для одержання більшої компенсації.

Однак взаємоприйнятих рішень удається досягти далеко не завжди, і тоді виникає необхідність у механізмах розв’язоку протиріч і конфліктів. Найпростішим механізмом є претензійний порядок врегулювання спорів. У цьому випадку одна зі сторін, що вважає себе незадоволеною, може наділити своє відношення до спірної сторони у форму офіційного звертання, з викладом своїх позицій. Таке звертання називається "претензією". Якщо ж незадоволена сторона вимагає у своєму звертанні до партнера виплати їй деякої грошової суми, претензія стає позовом. Під позовом розуміється спрямоване замовникові вимога підрядчика про додаткову оплату або надання додаткового часу в зв'язку з умовами робіт, що змінилися, за контрактом. Наданий замовникові позов повинний містити детальний зміст усіх витрат, що підрядчик поніс у зв'язку з виниклою проблемою на визначену дату, а також тих витрат, що, по його оцінці, він понесе по цій же причині в майбутньому. Замовник повинний у визначений термін розглянути позов і в письмовому виді повідомити відповідь.

Якщо заявник претензії не вдоволений відповіддю, то він може залучити для розв’язку конфлікту третю сторону у виді третейського або арбітражного суду. У цьому випадку потрібні ретельна підготовка і, як правило, значні витрати часу, фінансових і людських ресурсів.

Читайте також:

1. XI. Будівельні контракти
2. Безіменні контракти
3. Договори і державні контракти — правові основи господарської діяльності аграрних товаровиробників
4. Консенсуальні контракти
5. Контракти з використанням операцій своп.
6. Поняття про ф’ючерсні контракти. Опціони, їх відмінність від ф’ючерсних та форвардних угод
7. Реальні контракти
8. Тема 2. Зовнішньоекономічні контракти й особливості відображення інформації в системі бухгалтерського обліку
9. Тема 5. Підрядні тендери та контракти
10. Ф’ючерсні і форвардні контракти

Переглядів: 813