• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Вибір способу перевезення та перевізника

Викладені аспекти формування та реалізації логістичної стратегії перевізників аргументують їх концепційність як стратегії обслуговування клієнта, яким є замовник – користувач логістичних послуг, тобто і виробник, що здійснює забезпечення виробництва необхідними матеріалами, сировиною, складовими частинами виробу, ремонтними і експлуатаційними матеріалами і виробами тощо та збут готової продукції; дистриб’ютор, що здійснює розподіл товарів в каналах дистрибуції; торгівельник, що здійснює реалізацію готової продукції в торгівельній мережі; логістичний оператор, що здійснює посередницькі функції з надання логістичних послуг.

Для названих замовників завжди теоретично можливі два шляхи вирішення проблеми вибору надавача логістичних послуг: створити власний відділ доставки чи скористатися сторонніми надавачами аналогічних послуг. В загальному вирішення цієї проблеми відноситься до класу задач “зробити чи купити” (МОВ), хоч реалізувати таку процедуру вибору є інколи надзвичайно складно з причини ненадійності прогнозних оцінок ідентифікованих залежностей складових витрат, які часто характеризуються істотною мультиплікативністю, як наприклад, ефект спеціалізації. Тому вибір шляху вирішення проблеми як форми перевезення нами розглядається першим етапом вибору перевізника: в одних випадках, аналізуючи реальні характеристики внутрішнього та зовнішнього середовища, прийняти однозначне рішення є непроблематично, в інших випадках, процедуру вибору форми доводиться продовжувати на наступних етапах, якщо предметом досліджень є комплекс логістичних послуг, а не тільки транспортні послуги.

Певні причини можуть призвести до прийняття організацією рішення створити власний відділ доставки. Табл. 9.4 показує деякі з найпоширеніших “за” і “проти” щодо створення власного відділу доставки.

Таблиця 9.4

Переваги та недоліки використання власного транспортного парку

Створення власних відділів доставки не слід розглядати лише з погляду перевезення; це також і фінансове питання. Можна розрізнити два етапи оцінки фінансового аспекту створення власного відділу доставки: укрупнений і деталізований. Перший, укрупнений (локальний) полягає у порівнянні оперативної інформації про витрати та рівень обслуговування при використанні найманих агентів з доставки та при створенні власного відділу; другий, деталізований (системний) – у порівнянні системної інформації, алгоритм якого поданий нижче (рис. 9.10).

Рис. 9.10. Порядок здійснення деталізованого системного аналізу

Оцінку прийнятності послуг тих чи інших агентів слід починати з огляду нинішньої ситуації на ринку перевезень, враховуючи цілі організації, зокрема щодо розширення частки ринку у майбутньому, цілі щодо рівнів обслуговування та такі макроекономічні фактори, як чинне законодавство та загальна економічна ситуація. Це дозволяє сформулювати певні проблем, які можуть виникнути від одного чи більше учасників транспортної системи – клієнта, перевізника чи замовника. Чи клієнт отримує відповідний рівень обслуговування та акцептований відсоток втрачених товарів при відносно невисокому рівні витрат? Чи замовник має достатню гнучкість у складенні маршрутів руху та оперативних можливостей доставити товар економно? Чи не впливає обсяг поставки на рівень послуг при конкурентоспроможній ціні? Чи фондо- та ресурсоозброєність перевізника відповідає потребам інших учасників каналу? Проблема може виникнути і через організацію-продавця – виробничі та складські потужності організації можуть бути перевантажені або, навпаки, недостатньо завантажені, організація може мати проблеми з ефективністю управління чи графіком відвантаження або просто мати неефективну систему логістики.

Розробка цілей перевезення: ці цілі мають базуватись на 2-х оцінках. Перша – це рівень обслуговування споживачів: якісна, надійна та швидка доставка та інші додаткові види логістичних послуг. Друга – це рівень витрат фірми на весь логістичний процес, включаючи опрацювання замовлень, комунікації, складування, зберігання товарів, перевезення та повернення пошкоджених товарів. Організація-замовник має встановити проектний рівень цих показників з огляду на ефективність та продуктивність.

Збір інформації, що стосується визначення рівня поточних витрат: вимагає збору істотної інформації щодо запасів продукції, процесу формування замовлення, характеристик товарів, місця виробництва та призначення, загальної кількості і маси та витрат перевезення, пов’язаних з замовленням цих товарів. Необхідно також брати до уваги отримані скарги щодо рівнів обслуговування та дії конкурентів. Визначення рівня поточних витрат має грунтуватися на концепції сукупних витрат, а не лише витрат транспортування. Це витрати на опрацювання замовлень, пакування, перевезення та збитки від пошкодження товарів, а також витрати запасів, включаючи витрати утримання запасів і витрати вичерпання запасів. Визначена величина витрат служитиме критерієм оцінки варіантів.

Аналіз поточних операцій та розробка варіантів вирішення включає аналіз кількісних та якісних показників, які організація отримала в процесі збору інформації, а також схем перевезень, циклічність, сезонність і можливості зворотного транзиту. Аналізу підлягають також питомі витрати на одиницю вантажу і / та ванатажообороту та їх факторний аналіз з метою оцінки відхилень від нормативних (розрахункових). Розробка варіантів вирішення починається з огляду рівнів витрат та рівнів обслуговування щодо тих аспектів діяльності організації, в яких виявлені проблеми, на основі чого розробляються можливі варіанти розв’язання цих проблем. Загалом існує три можливі варіанти рішень: (1) не змінювати нічого, (2) інвестувати кошти в інші види діяльності організації, які дають вищі прибутки, або (3) використати ці кошти на покращання існуючої системи логістики. Так, покращання системи збуту не обов’язково означає створення власного транспортного парку. Замість цього фірма може провести оптимізацію таких процесів, як, наприклад, обробка замовлень, здійснити переговори з перевізниками щодо вартості перевезення, складування, пакування – все, що може принести такі самі прибутки, як і створення власного відділу доставки чи лізингу, але з меншими витратами.

Для визначення рівня витрат при створенні власного транспортного парку необхідно врахувати усі витрати, пов'язані зі створенням власного транспортного парку, та вплив, який вони чинитимуть на сукупні витрати організації. До цих витрат також належать витрати на устаткування, оплату праці, експлуатацію, страхування, податки та ін. Слід також враховувати усі можливі додаткові витрати та економію коштів.

Оцінка варіантів вирішення проблеми здійснюється шляхом розгляду рівня витрат, потреби у капіталовкладеннях та непрямих факторів впливу для: (1) існуючої системи, (2) варіантів рішення без створення власних відділів доставки та (3) варіантів рішення про створення власного відділу. До непрямих чинників впливу відносять імідж фірми, здобуття конкурентних переваг, рекламу, вплив на працівників та профспілки, можливості перегляду існуючих перевізних ставок, а також загальноекономічні, законодавчі, технологічні, інші макрочинники.

Прийняття рішення повинно базуватись на фінальній системній оцінці та на інформації з інших джерел, таких, як керівництво організації, сторонні експерти, досвід інших компаній. При фінансовому аналізі слід враховувати також зміну вартості грошей з плином часу. Табл. 9.5 показує необхідний аналіз грошових потоків. Організація має визначити величину чистих грошових надходжень для того, щоб оцінити інвестиційний проект з точки зору мінімального значення показника рентабельності діяльності організації. Слід зіставити величину цих надходжень з потребою у фінансових ресурсах на виконання цього інвестиційного проекту, щоб визначити його доцільність.

Таблиця 9.5

Фінансові показники прийняття рішення про створення власного транспортного парку

Аналіз результатів діяльності власного транспортного парку базується на зіставленні досягнутих показників з базовими (розрахунковими, середньогалузевими тощо) та виділенні “вузьких місць”. Якщо керівництво організації бажає розподілити сукупні витрати між окремими товарами та споживачами, то можна розрахувати умовно-постійні витрати, пов'язані зі збутом (дистрибуцією) продукції, а потім до цієї величини додати змінні витрати на одиницю шляху. Цю інформацію можна використати для зіставлення запланованих і фактичних видатків фірми, а також для порівняння результатів діяльності власного відділу доставки з середньогалузевими показниками та показниками конкурентів.

Істотним мотивуючим чинником створення власного відділу доставки послужила можливість оренди транспортних засобів. Так, прийнятий в США [76, с. 253] “Акт по автотранспорту” від 1980 р. дозволив транспортним паркам компаній здійснювати зворотний транзит вантажів для інших компаній на основі найму, міжкорпоративну доставку та надав свободу дій у лізингу працівників та устаткування. Він також дозволив лізинг "на один маршрут", за яким сторонні агенти з замовлень з ускладненим товарорухом можуть так скласти графіки доставки, що при міжнародних перевезеннях доставляти власний вантаж в один бік та здійснювати зворотний транзит для інших агентів з замовлень. Досліджуючи 10 великих підприємств у вибраних галузях промисловості, Саттон, Уейтц та Поттер виявили, що 9 з 10 орендували (лізинг) весь або частину свого транспортного парку. Дослідження також виявило [76, с. 253], що частіше орендували вантажні автомобілі, аніж трейлери. Деякими з причин цього були:

1. Інвестиції у трейлери становлять значно меншу величину ніж інвестиції у вантажні автомобілі.

2. Строк використання трейлера (10-15 р.) довший, ніж строк використання вантажного автомобіля (3-5 р.).

3. Трейлери вимагають мінімального технічного догляду.

4. Більша частина технічного догляду не входить до договору лізингу, що відбивається на відсотку пошкоджень при навантаженні/розвантаженні.

Лізинг привабливий при створенні власного транспортного парку, оскільки він дає змогу вийти на ринок та забезпечує гарантовані рівень витрат і рівень обслуговування. Іншими перевагами лізингу транспортних засобів є можливість узгодити їх використання з циклом діяльності організації та сезонністю продажу, передбачивши це у договорі оренди. Також, якщо є потреба у невеликому за розмірами парку, організація уникне витрат на утримання парку та відповідне устаткування. До того ж, існує й моральне зношення транспортних засобів.

Володіння парком у порівнянні з лізингом вигідніше, якщо є наявні необхідні кошти та очевидними значні прибутки від його використання. При аналізі слід враховувати податкові пільги та вигідніші ставки кредиту. Іншою перевагою можуть бути знижки при закупівлі необхідного устаткування за взаємодомовленістю, використання устаткування для технічного догляду, яким вже володіє компанія, підвищення гнучкості діяльності та можливість пропонувати клієнтам послуги, що лізингодавець запропонувати не може.

У випадку прийняття рішення на користь створення власного відділу доставки весь спектр інтегрованої діяльності “лягає” на транспортний відділ підприємства-замовника. Для досягнення

Для досягнення якнайвищої ефективності транс­портний відділ мусить співпрацювати з ін­ши­­ми підрозділами підприємства та з підприємствами поза межами логістичної системи, зокрема тими, що здійснюють облік (розрахунки за доставку), інженерні розробки (упаковка), виробництво (внут­­рішньозаводський транспорт), закупівлю (переговори з постачальниками, робота експедито­рів), продаж (сервісне обслуговування), дистрибуцію, складування та багато іншого.

Працівник транспортного відділу має значно більше обов'язків, ніж просто управляти рухом продукції. Специфічні функції транспортного управління включають:

2. Моніторування систем транспортування вантажів.

3. Вибір найоптимальнішого виду транспорту: повітряного, залізничного, автомобільного, трубопровідного чи водного.

4. Вибір організації чи комбінації організацій, що будуть займатись логістичним обслуговуванням поставок, виходячи з їх фінансового стану, репутації, цін, сервісного обслуговування тощо.

5. Прокладення маршрутів та нагляд за транспортом на маршруті.

6. Ведення документації з розрахунків за перевезення.

7. Аудит платіжних документів, що надійшли за перевезення.

8. Підготовка та висунення претензій у разі втрат чи псування товару при перевезенні.

9. Проведення переговорів з постачальниками, консорціумами постачальників та іншими інститутами, що мають вплив на перевезення.

Ще одна функція – управління вантажами, які передоплачуються. Фірми все частіше стикаються з цінами на умовах F.O.B.-поставок: в ціну, яку компанія заплатить за товар, входить плата за доставку товару покупцеві, тобто виробник включає до ціни товару витрати на перевезення. Але з погляду покупця постачальник не завжди буде використовувати найоптимальніший вид транспорту. Те, що буде зручно продавцеві, не завжди буде зручно покупцеві. Відтак менеджери з замовлень організації-покупця будуть прискіпливо досліджувати витрати на транспортування та визначати приховані чи переплачені статті витрат та справжні витрати системи перевезень. Це може призвести до появи зі сторони покупців нових стратегій перевезень та замовлень, очікуючи:

1. Знижки за більші обсяги поставок (як внутрішніх, так і міжнародних);

2. Привабливі нові умови поставок (F.O.B.-завод для внутрішніх та F.O.B.-місце призначення для міжнародних перевезень).

У випадку прийняття рішення на користь використання стороннього надавача логістичних послуг (outsourcing) весь спектр названих функцій в концепції логістичної інтеграції безконфронтаційно покладається на цього надавача, але в концепції автономної діяльності надавач послуг у виконанні цих функцій керується принципами звичайного контрагента, конфронтуючи свої цілі із цілями замовника послуг, тобто збільшуючи вартість послуг, економлячи на обслуговуванні тощо.

На другому етапі доцільно обгрунтувати спосіб та вид перевезення. Зазвичай спосіб перевезення ідентифікують із безпосереднім чи опосередкованим виконанням логістичних функцій, вид транспорту – із галуззю транспорту. На сучасному етапі на транспортному ринку функціонує безліч безпосередніх перевізників – транспортних організацій, що надають транспортні послуги одним, або декількома видами транспорту, надають інші логістичні послуги, та частково чи повністю опосередковані перевізники, до яких можна віднести експедиційні організації, агентів, фрахтових маклерів, товариства клієнтів, організації інтермодального маркетингу, логістичних операторів тощо, які в ще більшій мірі диверсифіковані щодо видів транспорту та спектру послуг. Очевидно, що загальна система перевезень для будь-якої організації може мати змішаний характер, тобто, поряд із власним відділом доставки можуть використовуватися безпосередні транспортні організації і перевізники-посередники та “повні” логістичні оператори, використовуючи як традиційні види транспорту, так і комбіновані, інтермодальні (бімодальні, мультимодальні), а також внутрішні чи міжнародні.

На третьому, заключному етапі здійснюється вибір перевізника. Реалізація цього етапу стосується попереднього дослідження правових форм проектованого перевізника, чим можна звузити діапазон альтернативних рішень. Так, перевізник може бути приватним чи громадським (загального користування), контрактним чи виведеним з-під регулювання. Заключні дослідження цього етапу стосуються обгрунтування конкретного рішення щодо вибору того чи іншого надавача логістичних послуг, користуючись відповідною системою критеріїв.

Схематично процедура вибору перевізника може бути подана так.

Рис. 9.11. Етапи вибору перевізника

На схемі штриховою лінією показані можливі співзалежності етапів при обгрунтуванні змішаних систем транспортування та співзалежності при обгрунтуванні виконання інших логістичних послуг.

Вибір перевізника ми відносимо до стратегічних рішень, як таких, що приймаються один раз для реалізації транспортування багатократно протягом тривалого періоду, допоки не стануть вагомими чинники, які мотивували б зміну перевізника. Іншими словами, прийняті рішення щодо перевізника не вимагають кожноразової перевірки обгрунтованості та ефективності. Тому так важливо здійснювати вибір із обгрунтованою структурою та рівнями критеріїв.

Як було неодноразово наголошено, що прийняття будь-якого логістичного рішення, в тому числі і щодо перевізника, знаходиться в координатах витрат і рівня обслуговування. Як і у випадку із вибором постачальників, тут доцільно здійснити полікритеріальний підхід.

За результатами узагальнень в [63, с. 408] подана така структура детермінант вибору перевізника:

· транспортні витрати;

· час перевезення;

· надійність поставки;

· перевізна здатність;

· просторова доступність;

· захист товарів.

Очевидно, що, по-перше, в конкретних випадках критеріальна база може бути розширена іншими, не менш важливими детермінантами, по-друге, істотність впливу кожного із поданих критеріїв теж є диференційованою в залежності від багатьох чинників. Водночас, треба брати до уваги, що у преференціях багатьох замовників проявляються певні загальні тенденції, що кожен з видів транспорту має особливі природні обмежуючі характеристики, що важливість того чи іншого критерію є часто як “локальною”, так і “суб’єктивною”.

Система ціноутворення на перевезення та розрахунок транспортних витрат знаходяться у залежності від таких чинників як рівень перевізних ставок, мінімальна вага вантажу, необхідність устаткування для навантажувально-розвантажувальних робіт, вимоги до упаковки, характеристики вантажних одиниць тощо.

Система “сервісних” критеріїв хоч прямо і не відноситься до критерію транспортних витрат, однак опосередковано впливає на них, генеруючи зміну в рівні інших складових витрат, таких як витрати запасів (витрати утримання запасів, витрати вичерпання запасів). Так, час перевезення впливає на рівень запасів в дорозі, надійність як регулярність поставок – на рівень страхового запасу, захист товарів від пошкодження під час транспортування – на рівень страхового запасу. Перевізна здатність та просторова доступність окреслюють фізичний стан надання транспортних послуг і корелюють із додатковими витратами пакування, перевезення тощо.

Викладене в певній мірі обгрунтовує пряму залежність питомих транспортних витрат від ціни одиниці товару для автомобільного транспорту: ціна перевезення одиниці товару з вищою ціною є вищою, зважаючи на залежності trade off стосовно витрат запасів.

З іншої сторони, це відповідно мотивує використання того чи іншого виду транспорту: дешеві товари зазвичай транспортують дешевими видами транспорту. Як видно з табл. 9.6, витрати на внутрішні та міжнародні перевезення можуть становити в середньому 10-20% ціни товару.

Таблиця 9.6

Витрати на внутрішні та міжнародні перевезення у відсотках вартості різних товарів

Вибір оптимального перевізника може мати позитивний вплив на інші сфери діяльності організації, такі як рівень обслуговування споживача, система дистрибуції товарів, система постачання матеріалами і сировиною, система пакування і зберігання готової продукції, екологічна діяльність тощо. Тому вибір перевізника є актуальним як на стадії проектування організації, проектування її постачальницько-збутової системи, так і під час функціонування, як було згадано, в процесі реінжинірингу логістики організації.

Дослідження провідних вчених з логістики дало змогу змоделювати алгоритмічний процес здійснення вибору перевізника та детально визначити фактори, що впливають на цей вибір. Розроблена модель подана на рис. 14.11 [76, c. 239].

Рис. 9.12. Модель прийняття рішення при виборі агента з доставки / виду транспорту

Дослідження показали, що процес вибору складається з 4-х стадій :

1. Усвідомлення проблеми.

2. Процес пошуку.

3. Процес вибору.

4. Оцінка здійсненого вибору.

Усвідомлення проблеми– на цій стадії той, хто приймає рішення, стикається з рядом таких факторів, як замовлення споживачів, незадоволення нинішнім видом транспорту, зміною стратегії збуту (дистрибуції) та багато ін. Табл. 9.7, що ілюструє важливість окремих аспектів діяльності перевізників, показує істотні причини, що можуть змусити замовника змінити нинішній вид транспорту чи агента з доставки. Як видно з таблиці, більшість причин такої зміни (позиції 1, 3, 6, 7, 8) пов’язані з рівнем обслуговування. Коли працівник-аналітик усвідомлює проблему, він переходить до стадії пошуку. У тих випадках, коли споживач не вказує виду транс­порту, здійснюється пошук найприйнятнішого варіанта перевезення.

Таблиця 9.7

Шкала важливості критеріїв вибору перевізника

Джерело: [63, с. 411]

Процес пошуку – працівник-аналітик сканує найрізноманітніші джерела ін­формації, щоб використати їх як вихідні дані при виборі виду транспорту. Деякі з можливих джерел інформації подані у табл. 9.8 та на рис. 14.12.

Таблиця 9.8

Джерела інформації про агентів з доставки

Джерело: [76, с. 242]

Тривалість даної стадії може бути мінімальною, якщо менеджер використовує лише попередній досвід як джерело інформації. Чим більше джерел інформації використовується, тим більша тривалість процесу пошуку. В той момент, коли досліджена достатня кількість джерел для того, щоб задовольнити потреби менеджера в інформації, відбувається безпосередній вибір виду транспорту та агента з доставки.

Процес вибору – мета, яка стоїть перед працівником-аналітиком на цьому етапі – вибір найприйнятнішого варіанта з-поміж кількох альтернатив. Використовуючи найістотніші доступні джерела інформації, менеджер вирішує, який з доступних варіантів є найбільш придатним для виконання даного замовлення. Здебільшого, вирішальну роль при виборі відіграють аспекти, пов’язані з рівнем обслуговування. Табл. 9.9, 9.10 та 9.11 показують важливість окремих критеріїв вибору виду транспорту та агента з доставки: для повітряного транспорту, для морського транспорту та транспорту загалом.

Таблиця 9.9

Важливість критеріїв вибору агента з доставки (авіатранспорт)

Таблиця 9.10

Важливість критеріїв вибору агента з доставки (морський транспорт)

Таблиця 9.11

Укрупнені критерії оцінки агентів з доставки (всі види транспорту)

Як вже було сказано, рівень обслуговування став чи не єдиним ключовим критерієм вибору з-поміж усіх можливих варіантів перевезення. Працівник-аналітик обирає той вид транспорту чи агента з доставки, який найбільше відповідає його критеріям вибору, і виконання замовлення відбувається згідно прийнятого рішення. У випадку, якщо у майбутньому виникне потреба у прийнятті рішення про вибір за аналогічних умов (наприклад, при повторному замовленні від того самого споживача), керівництво фірми може використати вже раніше прийняті рішення, уникаючи цілого процесу здійснення вибору – це виключить непродуктивний процес прийняття аналогічного рішення.

Оцінка прийнятого рішення – після здійснення вибору виду транспорту та агента з доставки необхідно провести оцінку прийнятого рішення. Залежно від особливостей організації ця стадія може бути дуже деталізованою або взагалі відсутньою. Але для більшості діючих організацій ступінь деталізованості оцінки буде знаходитися десь посередині між цими крайнощами. Дуже рідко організація не звертає уваги на скарги клієнтів щодо виконання замовлення, а це – одна з форм оцінки. Багато організацій використовує складніші способи оцінки, такі, наприклад, як вивчення структури витрат та аудит. Деякі аналізують такі результати виконання замовлення агентом з доставки як вчасність доставки та процент втрат у дорозі.

Опитувані організації [76, с. 244] вказали такий перелік та важливість процедур, які вони використовують при оцінці виконання замовлення. Табл. 9.12 показує перелік найважливіших процедур. У деяких випадках ці оцінкові процедури можуть привести до стадії усвідомлення проблеми, якщо замовлення виконане незадовільно. Організації, що користуються послугами власних структур з перевезення та доставки, взяли на озброєння більшість цих процедур як складові самооцінки. Окрім цього, таблиця ілюструє зростання важливості оцінок вирішення судових позовів, наявності наскрізного контролю та можливості логістичного аудиту.

Таблиця 9.12

Критерії оцінки фірмами виконання замовлення з доставки

Як видно з рис. 14.12, загальна схема здійснення вибору – відкрита система. Інформація може надійти не лише зі стадії оцінки виконання замовлення. Середовище прийняття рішень також є джерелом інформації для даного процесу (наприклад, зв’язки між відділами). Як видно з рис. 14.12, зовнішня інформація може бути використана як вихідні дані на будь-якій стадії процесу. Ця інформаційна відкритість системи дуже цінна, оскільки зовнішня інформація виникає з плином часу незалежно від якості виконання замовлення. Тому принципова модель, запропонована на рис. 14.12, може бути використана у будь-якій ситуації – внутрішніх чи міжнародних перевезеннях, для будь-якої галузі чи місцевості.

Доброю ілюстрацією інформаційного забезпечення процесу вибору перевізника може послужити статистика галузі, яка показує, що 1 долар агента із замовлень може перемістити, наприклад, 1 тонну вантажу на 222 милі водою, 55 миль залізницею, 12 миль по шосе та 3 милі повітрям. Але це – лише один бік “медалі”. За деяких обставин повітряний транспорт може виявитись дешевшим від наземного, а пов'язані з цим витрати можуть сильно змінитися протягом кількох місяців [76, с. 245].

В контексті проведення реінжинірингу логістики можна виявити непередбачені способи зменшення витрат. Непоганою ілюстрацією до вищесказаного може послужити рішення компанії ДжиТіІ Корпорейшн з внутрішніх та міжнародних повітряних перевезень у 1982 р. [76, с. 245]. Компанія сформувала “комітет з комерційних перевезень”, який розробив перелік 22 нецінових критеріїв, за якими оцінювались агенти з доставки. Компанія склала список з 26 агентів з доставки повітряним транспортом і запропонувала їм запровадити обслуговування 5-ти рівнів – в той же день, на наступну ніч, на наступний день, на другий день та більше від 2-х днів. Отримана інформація була зібрана та проаналізована за допомогою системи оцінки ДжиТіІ. Агенти з доставки були одночасно проаналізовані за вартістю їхніх послуг, охопленню ринку та якості послуг. В результаті лише один з переліку національних агентів з доставки повітряним транспортом та три з переліку міжнародних агентів були обрані знову. Потім ДжиТіІ використала аналогічну процедуру для автотранспортних перевезень (1982 р.), національних (1983 р.) та регіональних (1984 р.) залізничних перевезень, оптимізувавши в цілому систему перевезень.

ТЕМА 10. Економіка і організація логістики

10.1. Логістичні витрати і логістичне обслуговування

Досвід провідних компаній світу доводить високу ефективність логістики в отриманні стійких конкурентних переваг. Завдяки логістиці організації забезпечують необхідний рівень обслуговування фінального клієнта, надаючи йому при цьому певні додаткові користі (цінності). Ці додаткові користі можуть стосуватися і еластичності поставок щодо величини партії, і еластичності щодо умов оплати, і еластичності щодо термінів та місця виконання замовлення. В аспекті викладеного заслуговує уваги такий гіпотетичний приклад: на певному ринку існує “n” пропозицій товару необхідної якості, з цих пропозицій – частина пропонує товар за низькою ціною, з цієї частини – теж частина не обумовлює умови поставки, тобто може здійснювати поставки і великими, і малими партіями за базовою (акцептованою) ціною, з чергової частини – теж певна частина не обумовлює умови оплати, тобто поставка може здійснитися і з післяоплатою, і, накінець, з чергової частини пропозицій існує принаймні кілька пропозицій, що здатні забезпечити наявність товару в тому місці і в той час, де і коли існує на нього попит. І все це розглядається при незмінних низьких ринкових цінах. Схематично це виглядає так.

Рис. 10.1. Маршрут досягнення конкурентної досконалості

Схема ілюструє так званий “маршрут досягнення конкурентної досконалості” підприємством, за яким підприємство повинно мати такий запас редукції загальних витрат, щоб при певному рівні ринкових цін забезпечити прийнятну рентабельність капіталу і при цьому:

· гарантувати високу якість товару;

· забезпечити привабливі умови поставки;

· надати пільгові умови в оплаті поставки;

· забезпечити найбільш повно просторово-часові умови співпадання попиту і пропозиції.

Очевидно, що не складає значних проблем надати всі ці користі споживачу за його рахунок, але надзвичайно складно це забезпечити за власний рахунок, адже висока якість – це додаткові витрати, привабливі умови поставки – теж додаткові витрати з причини відхилення від оптимізованих логістичних процесів, процесів виробництва, втрати частини ефекту масштабу тощо, пільгові умови оплати – недоотримання доходів від володіння грошима. Забезпечення наявності в певному місці і в певний час – додаткові витрати запасів або додаткові транспортні витрати тощо.

Пов’язуючи викладене із характеристикою концепції логістики (див. розділ 1.3), зупинимося на сутності найбільш важливих логістичних складових конкурентоздатності організацій.

Промислові товари мають деяку корисність і цінність, тому що вже складений товар є ціннішим, ніж складові частини чи сировина. Наприклад, готовий укомплектований автомобіль є ціннішим для споживача, ніж його складові частини. Цінність чи корисність, яка робить матеріали необхідними для комплектації якогось товару, називають формальною корисністю. Однак для споживача, переважно, є важливим не тільки те, що товар повинен мати формальну корисність, він також повинен бути наявним у необхідний час і в необхідному місці для того, щоб споживач міг його купити. Додаткову корисність товарів, яка додається понад виробничу (формальну) корисність, називають корисністю місця, часу і володіння.Можна стверджувати, що діяльність логістики забезпечує корисність місця і часу, в той час як маркетинг забезпечує корисність володіння. Подана діаграма (див. табл. 9.1) підтверджує насамперед значення логістики у формуванні галузевої доданої вартості.

Менеджмент тією чи іншою мірою причетний до “доданої вартості” за допомогою логістики, оскільки покращання корисності місця і часу в кінцевому результаті відбивається на прибутках фірми. Зменшені за рахунок логістики витрати або сильна ринкова позиція відповідно підсилить логістичну систему, що відіб’ється на загальному покращанні становища всієї фірми. У фірмах, де за допомогою логістики збільшується частка “доданої вартості” в товарі, логістичний менеджмент є особливо важливим та необхідним. Подана діаграма є ілюстрацією цієї необхідності на прикладі деяких галузей промисловості. Корисність місця – це величина, яка створюється для того, щоб зробити товар придатним для купівлі і споживання в необхідному місці. Логістика прямо відповідає за корисність місця, а саме як ефективніше організувати рух сировини і матеріалів, їх складування з пункту їх виникнення до пункту споживання. Корисність часу – це величина, яка створена за рахунок “чогось” у необхідний час. Товари не є важливими для споживачів, якщо вони не є придатними саме в той момент, коли вони є необхідними споживачеві.

Корисність володіння є важливим додатком до товару, оскільки дозволяє споживачеві отримати право власності на товар. Корисність володіння не є результатом діяльності логістики, але вона пропонує ряд вигод, таких, як кредити і знижки при покупці товарів, відкладення оплати, як і можливість споживачеві володіти товаром.

Очевидно, що інша сторона матиме при цьому певні прямі втрати, але і певні перспективи. В загальному створена додаткова користь для клієнта супроводжується певним зростанням витрат, насамперед лдогістичних.

З іншої сторони, мислення категоріями повних витрат передбачає їх мінімізацією в процесі раціоналізації структури та рівня окремих складових, тобто при обгрунтованому зростанні однієї із складових логістичних витрат мають бути ідентифіковані певні позитивні наслідки: або адекватна чи більша редукція іншої (інших) складової логістичних витрат, або підвищення акцептованого рівня обслуговування, або і те, і друге одночасно. В протилежному випадку таку раціоналізацію логістичних витрат слід визнати незадовільною. Отже, необхідна точна і конкретна інформація щодо структури логістичних витрат, чинників впливу та характеру їх зміни.

Логістичні витрати як сума витрат на управління та реалізацію логістичних процесів в окреслених границях переміщення матеріальних потоків, не виділяються з обліку витрат підприємства. І це ускладнює здійснити оцінку їх рівня, як і оцінку їх ефективності. Тому важливо визначити критерії (ознаки) класифікації (поділу) логістичних витрат. Традиційно логістичні витрати можна оцінити:

· за місцем виникнення;

· за носіями витрат;

· за аналітичними рахунками витрат;

· за фазами логістичного процесу тощо.

Так, місцями виникнення витрат можна вважати місця виконання логістичних функцій: складування матеріалів, транспортування матеріалів, внутрізаводське транспортування, склдаування готових виробів, пакування готових виробів тощо. Спільне використання ознак місця виникнення та елементів витрат (аналітичних рахунків) дозволяє встановити носії витрат, як це показано в [81].

Читайте також:

1. V здатність до встановлення та підтримки гарних особистих стосунків і веденню етичного способу життя.
2. Адаптації до паразитичного способу життя
3. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
4. Багатоконтурні частотно-вибірні системи
5. Безпека перевезення.
6. Більш широкий вибір товарів і послуг
7. Вибір алгоритмів розрахунку комплексних порівняльних оцінок.
8. Вибір будівельних машин, механізмів і технологічного транспорту для комплексної механізації монтажних робіт
9. Вибір вентиляційного обладнання
10. Вибір виду транспортного засобу
11. Вибір вимірювальних приладів
12. Вибір головного циркуляційного кільця і нумерація ділянок

Переглядів: 3912