• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

У теорії виділено 10 етапів процесу бенчмаркінгу.

· ідентифікація предмета бенчмаркінга;

· ідентифікація партнера по бенчмаркінгу;

· визначення методу збору даних; збір даних;

· визначення розбіжностей, важливих з погляду забезпечення конкурентоздатності;

· планування майбутніх показників ефективності;

· повідомлення результатів;

· визначення функціональних цілей;

· розробка плану дій;

· утілення планів і моніторинг результатів;

· повторна перевірка контрольних точок бенчмаркінгу.

У більш узагальненому плані дані етапи можна підсумовувати в п'ять етапів процесу бенчмаркінгу (БМ).

Етап 1. Планування (1-3). Необхідно визначити, стосовно чого і до кого проводити БМ. Далі варто спланувати дослідження і провести його шляхом збору необхідних даних і інформації, проведення огляду кращих методів організації виробничих процесів.

Етап 2. Аналіз (4-5). Досліджуються розбіжності між реальними і плановими показниками і планується майбутній рівень ефективності.

Етап 3. Інтеграція (6-7). Необхідно довести результати до відома тих, хто повинен мати дану інформацію, і розробити нові цілі. Важливим моментом є одержання ухвали й у разі потреби перегляду цілей у відношенні ефективності.

Етап 4. Дії (8-10). Необхідно почати дії, здійснювати моніторинг прогресу і переглянути контрольні точки БМ у міру необхідності. На даному етані кращі методи уже впроваджені і періодично, у міру необхідності, піддаються переоцінці. З цією метою необхідно: розробити план дій, упровадити дії і здійснювати моніторинг, повторно перевіряти точки БМ.

Етап 5. Результати. Можливе досягнення лідерства. Для цього необхідно визначити, коли досягається положення лідерства, провести оцінку БМ як діючого процесу.

Бенчмаркінг можна розглядати як дослідження, проведене паралельно з контролінговими дослідженнями, а не як – включене в їхній склад. Це обумовлюється тим, що у контролінгові дослідження традиційно включаються дослідження внутрішнього середовища в організації, ринку, споживачів і конкурентів, у той час як бенчмаркінг спрямований на вивчення, запозичення і впровадження у власну діяльність кращих технологій, виробничих процесів і методів організації виробництва і збуту продукції. Відтак багатокомпонентність самої діяльності обумовлює і наявність підстав для класифікації видів бенчмаркінгу.

Отже, серед основних видів бенчмаркінгу можна виділити:

1. Внутрішній бенчмаркінг, що являє собою бенчмаркінг процесу, здійснюваний усередині підприємства і полягає у зіставленні характеристик підприємницьких одиниць.

2. Конкурентний бенчмаркінг припускає дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємства-конкурентів.

3. Функціональний бенчмаркінг – порівняння визначеної функції двох чи більше організацій у тому ж секторі.

2. Бенчмаркінг процесу, спрямований на зміну визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких адекватною в аналогічних процесах.

3. Загальний бенчмаркінг – бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох або більше організацій незалежно від підприємницької діяльності.

4. Глобальний бенчмаркінг – розширення стратегічного бенчмаркінгу.

Існують також бенчмаркінг витрат, бенчмаркінг характеристики, клієнта; оперативний бенчмаркінг і ін.

5) Вартісний аналіз – це метод фінансового контролінгу, що полягає в дослідженні функціональних характеристик продукції, яка виробляється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. Отже, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісний.

У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у розрізі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання другорядних функцій, які потребують значних затрат.

Виокремлюють два основні завдання вартісного аналізу:

· зменшення вартості окремих компонентів продукції без зменшення обсягів її виробництва та реалізації;

· поліпшення функціональних параметрів продукції за мінімальних затрат.

Виходячи із згаданих завдань, вартісний аналіз зосереджує свою увагу на мінімізації затрат при перегляді функціональних параметрів у разі:

а) зменшення вимог до якості продукції (якщо споживачі нехтують підвищеним рівнем якості продукції або не готові сплачувати більшу ціну за кращу якість);

б) підвищення вимог до якості (якщо споживачі виражають готовність сплачувати вищу ціну за якіснішу продукцію).

В останньому випадку в процесі вартісного аналізу слід довести, що збільшення виручки від реалізації продукції в результаті вдосконалення функціональних параметрів продукції перевищить приріст витрат на це вдосконалення.

Функціонально-вартісний аналіз значною мірою спрямований на те, щоб виявити зайві з погляду їх вартості та корисності для споживачів параметри продукції. Стосовно організації системи фінансового контролінгу це означає, що ця система повинна забезпечувати менеджмент найкориснішою і потрібною інформацією, яка порівняно з вартістю її отримання приносить значний управлінський ефект. Порядок проведення вартісного аналізу представлено в табл.

Таблиця

Етапи проведення вартісного аналізу

Вартісний аналіз розглядається як один з найдієвіших інструментів скорочення собівартості продукції, зокрема витрат на сировину та матеріали. В процесі аналізу досліджуються всі без винятку характеристики продукту, статті калькуляції на предмет виявлення резервів зниження собівартості. За оцінками західних експертів, за успішного вартісного аналізу можна виявити резерви зниження витрат у розмірі до 20% собівартості продукції.

Зазначимо, що аналіз може проводитися не лише стосовно продукції (робіт, послуг), а також у розрізі окремих структурних підрозділів (центрів затрат) чи виробничих процесів.

На практиці вартісний аналіз, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу, зокрема бенчмаркінгом, АВС-аналізом, СВОТ-аналізом, причому результати аналізу сильних і слабких місць є основою для вибору об’єктів вартісного аналізу.

6) Система раннього попередження та реагування (СРПР). Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів покращення діяльності. Наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які свідчать про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів в рамках антикризового фінансового управління підприємством доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування(СРПР).

Система раннього попередження та реагування – це особлива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприємство як із зовнішнього, так із внутрішнього середовища. Згідно із найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві, в СРПР інтегруються елементи як стратегічного так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.

Система виявляє та аналізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи раннього попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підприємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою вказаної системи виявляються додаткові шанси для суб’єкта підприємництва. На базі системи раннього попередження та реагування будується система управління ризиками, яка включає в себе ідентифікацію ризиків; їх оцінку та нейтралізацію.

Процес створення системи раннього попередження може складатися з таких етапів:

1. Визначення сфер спостереження – визначення об’єктів внутрішньої та зовнішньої діагностики. До основних сфер спостереження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудована на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон’юнктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.

2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть вказувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.

3. Розрахунок граничних значень індикаторів та безпечних інтервалів їх зміни. В ході даного етапу розраховується, наприклад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною виручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забезпечує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб’єкта підприємництва; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабельності тощо.

4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналітичних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, СВОТ-аналіз, бенчмаркінг тощо.

5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформаційного зв’язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та її користувачами – керівниками всіх рівнів.

6. Узагальнення одержаних аналітичних висновків та підготовка пропозицій і рекомендацій щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управлінських рішень.

Розрізняють дві підсистеми СРПР:

· система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства;

· система, орієнтована на зовнішнє середовище.

Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, перш за все зі сторони контрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськими працівниками аналізу підприємств-позичальників в рамках оцінки їх кредитоспроможності.

Внутрішньоорієнтована підсистема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків та шансів, які є всередині підприємства. В своєму розвитку дана підсистема пройшла три покоління. Системи першого покоління були зорієнтовані в основному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; другого – на визначення симптомів; третього – на виявлення першопричин.

Найскладнішим завданням, яке варто вирішити в процесі організації системи раннього попередження та реагування є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації.

В науково-практичній літературі здебільшого вирізняють наступні блоки індикаторів:

· загальноекономічні – індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон’юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних та соціологічних інститутів);

· ринкові індикатори – дозволяють виявити тенденції на ринках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;

· технологічні індикатори – дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;

· соціальні – демографічна ситуація в країні, вартість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;

· політичні – індикатори впливу на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема, тенденції у економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;

· внутрішні індикатори – система показників, які розраховуються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.

Комбінація показників, які є внутрішніми індикаторами раннього попередження підбирається з урахуванням можливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підприємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу, в якості ключового внутрішнього індикатора раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху грошових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності і оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.

7) Одним з найважливіших інструментів системи раннього попередження та методом прогнозування банкрутства підприємств є дискримінантний аналіз.

Під дискримінантним аналізом розуміють комплекс методів математичної статистики, за допомогою якого здійснюється класифікація досліджуваних одиниць (підприємств) залежно від значень обраної сукупності показників відповідно до побудованої метричної шкали. Така шкала будується на основі емпіричного дослідження фінансових показників великої кількості підприємств, одні з яких опинились у фінансовій кризі, а інші успішно продовжують свою діяльність.

У процесі аналізу підбирається певна система показників, дослідивши значення яких, можна віднести підприємство до того чи іншого класу та з високим рівнем ймовірності спрогнозувати його майбутній фінансовий стан.

У теорії і практиці здебільшого розрізняють

1. одно факторний дискримінантний аналіз;

2. багатофакторний дискримінантний аналіз.

В основі однофакторного (одновимірного) аналізу покладено сепаратне дослідження окремих показників (які є складовою певної системи показників) та класифікацію підприємств за принципом дихотомії. Віднесення підприємства до категорії «хворих» чи «здорових» здійснюється у розрізі окремих показників відповідно до емпірично побудованої шкали граничних значень досліджуваного показника. Наприклад, згідно зі шкалою значень показника рентабельності активів граничне значення цього показника становить 2 %. Це означає, що підприємства, в яких рентабельність активів > 2 %, за цим критерієм вважаються «здоровими»; якщо ж значення цього показника < 2 %, то підприємство належить до групи суб’єктів підприємництва, яким загрожує фінансова криза.

Загальний висновок про якість фінансового стану підприємства робиться на основі аналізу відповідності кожного з показників, які включені в спеціально підібрану систему, їх граничним значенням. Найвідомішими моделями однофакторного дискримінантного аналізу є системи показників Бівера та Вайбеля.

В основі досліджень американського економіста В. Бівера покладено 30 найчастіше уживаних у фінансовому аналізі показників. За ознакою однорідності вони були згруповані в шість груп. З кожної групи вибрано по одному найтиповішому показнику, які й склали його систему прогнозування:

1) відношення Cash-flow до позичкового капіталу;

2) відношення чистого прибутку до валюти балансу;

3) відношення позичкового капіталу до валюти балансу;

4) відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);

5) відношення робочого капіталу до валюти балансу;

6) відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями і поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації).

З використанням матеріалів аналізу 79 фінансово неспроможних і такої ж кількості фінансово спроможних підприємств Бівер розробив шкалу граничних значень для кожного з наведених показників стосовно американських підприємств.

У німецькомовній економічній літературі досить поширеною є система показників Вайбеля. В основі досліджень, здійснених П.Вайбелем протягом 1960 – 1971 рр., покладено аналітичні матеріали по 72 швейцарських підприємствах будівельної, металургійної, легкої та годинникової галузей виробництва, половина з яких перебувала у фінансовій кризі. Класифікацію підприємств за цією системою пропонується здійснювати з використанням таких показників

· відношення позичкового капіталу до валюти балансу;

· відношення оборотних активів до поточних зобов’язань (показник покриття);

· відношення Cash-flow до поточних (короткострокових) зобов’язань;

· відношення різниці між очікуваними грошовими надходженнями та поточними зобов’язаннями до витрат підприємства (без амортизації);

· відношення середнього залишку кредиторської заборгованості до вартості закупок, помножене на 365;

· відношення середніх залишків виробничих запасів до величини затрат на сировину (матеріали), помножене на 365.

Для кожного з наведених показників Вайбель побудував відповідні шкали у вигляді діаграм, в яких показана динаміка значень показників протягом п’яти років перед настанням в однієї з груп досліджуваних підприємств фінансової неспроможності.

У разі, якщо значення всіх шести показників аналізованого підприємства перебувають у безпечній зоні відповідної шкали, то цьому суб’єкту підприємництва не загрожує банкрутство. Якщо ж значення більше трьох показників наближається до зони «хворих» підприємств, то аналізоване підприємство вважається таким, якому загрожує банкрутство. Щодо підприємств, в яких менше трьох показників знаходяться у критичній зоні, Вайбель рекомендує проводити додатковий аналіз.

Головним суперечливим моментом однофакторного дискримінантного аналізу є те, що значення окремих показників може свідчити про позитивний розвиток підприємства, а інших – про незадовільний. Така ситуація унеможливлює об’єктивне прогнозування банкрутства. Одним із шляхів вирішення цієї проблеми є застосування багатофакторного дискримінантного аналізу.

В процесі аналізу підбирається ряд показників, для кожного з яких визначається вага в так званій дискримінантній функції. У загальному вигляді алгоритм лінійної багатофакторної дикримінантної функції можна представити в такій формі:

Z = a0 + a1x1 + a2x2 + a3x3 + …+ anxn ,

де а1, а2, а3, …, аn – коефіцієнти (ваги) дискримінантної функції; х1, х2, х3, …, хn – показники (змінні) дискримінантної функції.

Величина окремих ваг характеризує різний вплив окремих показників (змінних) на загальний фінансовий стан підприємства. Віднесення аналізованого підприємства до групи «хворих» чи «здорових» залежить від значення інтегрального показника, який є результатом розв’язку дискримінантної функції, а також від побудованої на основі емпіричних даних прямої поділу. Пряма поділу характеризує граничне значення Z-показника і слугує базою для розробки шкали інтерпретації одержаних значень Z.

Найвідомішими моделями прогнозування банкрутства на основі багатофакторного дискримінантного аналізу єтест на банкрутство Тамарі (1964), модель Альтмана (1968), модель Беермана (1976), система показників Бетге-Хуса-Ніхауса (1987), модель Краузе (1993).

Модель прогнозування банкрутства, розроблена американським економістом Е. Альтманом, має також назву «розрахунок Z-показника» і є класичною в своїй сфері (вона включена до більшості західних підручників, присвячених фінансовому прогнозуванню та оцінці кредитоспроможності підприємств). Побудована Альтманом дискримінантна функція має такий вигляд:

Z = 0,012X1 + 0,014X2 + 0,033X3 + 0,006X4 + 0,999X5.

Це п’ятифакторна модель, де чинниками виступають окремі показники фінансового стану підприємства. Адаптовано до вітчизняних стандартів фінансової звітності окремі змінні дискримінантної функції мають такий вигляд:

X1 – робочий капітал / валюта балансу;

X2 – сума нерозподіленого прибутку (непокритого збитку) та резервного капіталу / валюта балансу;

X3 – звичайний прибуток до оподаткування + проценти за кредит / валюта балансу;

X4 – ринкова вартість підприємств (ринкова вартість корпоративних прав) / позичковий капітал;

X5 – чиста виручка від реалізації продукції / валюта балансу.

Провівши аналіз 33 промислових підприємств з обсягом валюти балансу від 1 до 25 млн. дол. США, Альтман дійшов такого висновку щодо інтерпретації значень Z-показника:

Цікавим є те, що в дослідженнях Альтмана середнє значення показника Z для фінансово неспроможних підприємств становить – 0,29, а для групи успішно працюючих підприємств – +5,02. За деякими джерелами, точність прогнозування банкрутства за цією моделлю становить: за п’ять років до банкрутства – 36 %; чотири роки – 29; три роки – 48; два роки – 83; один рік – 95 %.

У Німеччині вперше застосував методологію багатофакторного дискримінантного аналізу при дослідженні фінансового стану підприємств у 1976 р. професор університету м. Мюнстер Кл. Беєрман. Свої висновки він базував на емпіричному дослідженні 21 підприємства, половина з яких були збитковими та перебували у фінансовій кризі. Основні характеристики дискримінантної функції Беєрмана наведено в табл.

Таблиця

Параметри дискримінантної функції Беєрмана

Одержані значення інтегрального показника Беєрман рекомендує інтерпретувати таким чином (період прогнозування один рік):

Z > 0,32 – підприємство перебуває під загрозою банкрутства;

0,32 > Z > 0,236 – неможливо чітко ідентифікувати, потребує додаткового якісного аналізу;

Z < 0,236 – підприємству не загрожує банкрутство.

Методологія багатофакторного дискримінантного аналізу може використовуватися як службами контролінгу підприємства для своєчасного виявлення симптомів фінансової кризи, так і банками при оцінці кредитоспроможності позичальника. Про актуальність і значимість розглянутого методу прогнозування фінансового стану підприємств свідчить вже те, що Європейський центральний банк для полегшення класифікації позичальників на надійних та проблемних рекомендує своїм підрозділам, а також комерційним банкам використовувати в роботі галузевий дискримінантний аналіз. При цьому пропонується застосовувати три різні дискримінантні функції: для промислових підприємств, підприємств торгівлі та громадського харчування, для інших підприємств.

Використання методології багатофакторного дискримінантного аналізу у вітчизняній практиці є досить обмеженим, що зумовлено такими основними чинниками:

· по-перше, неможливістю розробки власних, галузевих дискримінантних функцій через відсутність фахівців достатньої кваліфікації;

· по-друге, відсутністю достатніх коштів для закупівлі та адаптації західних методик до вітчизняних умов господарювання;

· по-третє, недостатнім рівнем об’єктивності показників, які відображаються підприємствами у фінансовій звітності (проблематика подвійної бухгалтерії).

У той же час в Україні використовуються численні методики однофакторного дискримінантного аналізу, однак вони безсистемні, не враховують галузевих особливостей і не містять відповідних «ключів» інтерпретації.

8) Портфельний аналіз – це інструмент стратегічного контролінгу, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові чи перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. При цьому оцінюється відносна привабливість ринків і конкурентноздатність підприємства на кожному з цих ринків. Передбачається, що портфель компанії повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне поєднання підрозділів чи продуктів, що потребують капіталу для забезпечення зростання, з господарськими одиницями, що володіють деяким надлишком капіталу.

Розрізняють два види портфельного аналізу:

1. аналіз портфелю цінних паперів;

2. аналіз портфелю продукції.

Аналіз портфелю цінних паперів застосовують з метою оптимізації портфелю цінних паперів інвестора. В основу портфельного аналізу покладено два оцінні критерії:

· теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди);

· рівень ризикованості вкладень.

За аналогією з цінними паперами проводиться аналіз портфелю продукції (послуг) підприємства. Портфельний аналіз доцільний на тих підприємствах, які виробляють багато видів продукції. У процесі аналізу окремі групи продукції розглядаються як відповідні стратегічні “бізнес-одиниці”, кожна з них оцінюється щодо прибутковості та ризикованості виробництва.

На підставі результатів портфельного аналізу приймаються рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестиції чи дезінвестиції, а також визначається стратегія управління ризиками за кожною зі стратегічних бізнес-одиниць.

6. Як показує практика, запровадження контролінгу на підприємствах супроводжується численними проблемами. Основні групи чинників, які перешкоджають успішній організації фінансового контролінгу на підприємстві:

- історичні, зумовлені сформованих роками поглядами на ведення бізнесу, непрозорістю, не завжди достатніми економічними знаннями менеджерів;

- психологічні, пов'язані зі скептичними поглядами керівництва на запровадження фінансового контролінгу, результати якого помітні не одразу, а запровадження досить дороге і тривале;

- організаційні, зумовлені відсутністю досвіду формулювання бажаних результатів від впровадження фінансового контролінгу, складністю залучення кваліфікованих працівників до цього процесу;

- методичні, які виникають внаслідок ігнорування потрібної реструктуризації бізнесу, невдалого виділення на підприємстві центрів відповідальності, вибору неадекватних принципів трансфертного ціноутворення, насадження деструктивних мотиваційних моделей, ігнорування потреби створення пакету корпоративних стандартів контролінгу.

За допомогою фінансового контролінгу можна вирішити такі проблеми управління підприємством, як:

- низька платіжна дисципліна структурних підрозділів;

- неконтрольована дебіторська заборгованість;

- слабке управління витратами (відсутність чіткого розуміння структури витрат і їхньої доцільності);

- невірне визначення прибутковості філій і видів бізнесу;

- сплата необґрунтовано високих податків до бюджету держави;

- нестача оборотних коштів;

- низька оперативність отримання фактичної інформації про поточну діяльність підрозділів і компанії в цілому;

- недосконалість системи внутрішньої фінансової звітності.

При впровадженні у практичну діяльність системи фінансового контролінгу керівникам підприємств варто починати з впровадження деяких інструментів контролінгу, спрямованих на вирішення оперативних питань. Такі інструменти, як:

– розрахунок витрат і доходів (виробничого результату);

– внутрішні звітність і облік;

– показники та їх системи.

Вони будуть забезпечувати прозорість господарювання та підвищувати його ефективність, але, цей метод впровадження фінансового контролінгу є не досить ефективним. Найбільш ефективним буде створення на підприємстві служби контролінгу в складі групи контролерів з трьох-чотирьох осіб.

Служба контролінгу має входити до складу фінансово-економічних служб підприємства. Сьогодні більшість середньостатистичних українських підприємств мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділи.

При такій структурі управління фінансами не є достатньо ефективним, тому ми вважаємо що при типовій структурі організації фінансової служби у підприємства є причини застосування системи фінансового контролінгу:

8. Причини впровадження системи фінансового контролінгу у практику підприємств:

ü Низька оперативність інформації і, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінгу, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Для ефективного прийняття управлінських рішень керівництво підприємства має одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць – максимум у межах трьох днів наступного місяця.

ü Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним із ключових чинників системи контролінгу є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості має йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить від змін зовнішнього ринку. На українських підприємствах спостерігається зворотній процес. Підприємству необхідно організувати реальний практичний зв’язок між збутом, запасами і виробництвом, заснований на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

ü Відсутність розподілу між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Ця проблема зумовлена відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами та відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування та інших чинників.

ü Планування грошових коштів відбувається неефективно: багато підприємств при плануванні бюджету руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелика кількість підприємств використовує технологію переведення відвантаження готової продукції в приплив грошових коштів через коефіцієнти інкасування. У більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.

ü Використання прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовуються показники “внеску на покриття”, “операційний важіль”. Як правило, на вітчизняних підприємствах у планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розподіл витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом “директ-костінг” з розподілом витрат на змінні та постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

ü Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних проблем на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, закріпленої за кожним структурним підрозділом. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані щодо досягнення цієї мети. На сьогодні середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються й аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має таких центрів взагалі.

Невикористання елементів фінансового контролінгу на будь-якому етапі діяльності підприємстваможе призвести до неефективних результатів, а при несвоєчасному реагуванні на нестандартні ситуації і до банкрутства.

Особливого значення набуває система оптимізації джерел фінансування і більш ефективного використання власних фінансових ресурсів. В цьому процесі роль фінансового контролінгу є досить важливою, оскільки в цій ситуації постає два паралельних завдання – з одного боку – можливість обґрунтування доцільності залучення фінансового джерела, а з іншого – уміння домовлятись з інвестором, кредитором. На сьогодні не має проблеми здійснення фінансових розрахунків, а є проблема уміння довести позицію підприємства до майбутніх інвесторів чи кредиторів. Такими в умовах ринку можуть бути банківські установи, лізингові компанії, інші підприємства, акціонери, тому перед службою контролінгу ставиться важливе завдання – представлення релевантної та достовірної інформації в необхідних обсягах і у відповідний час.

Незважаючи на те, що контролінг є невід’ємною складовою загальної системи управління підприємством і охоплює усі напрямки діяльності, його практичне використання не набуло значного та системного використання на українських підприємствах. Впровадження фінансового контролінгу найбільшого розповсюдження набуло у банківській сфері. Реальний сектор економіки не так широко використовує систему контролінгу в управлінні, хоча і не заперечує необхідності його використання.

[1] Сума даної графи визначається як добуток вартості інвестиції на попередню дату (графа 5) та розрахованої ефективної ставки відсотка (13,1579 %). 118 421 = 900 000 х 13,1579%

[2] Сума даної графи визначається додаванням вартості інвестиції на попередню дату та суми амортизації дисконту за звітний період (графа 4). 918 421 = 900 000 + 18 421

[3] У даному випадку за останній рік сума відсотка за ефективною ставкою та сума амортизації дисконту визначається таким чином, щоб балансова вартість інвестиції на дату погашення дорівнювала номінальній вартості.

Читайте також:

1. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
2. II. Поняття соціального процесу.
3. IV. План навчального процесу.
4. А .Маршалл - основоположник неокласичної теорії.
5. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
6. А. Особливості диференціації навчального процесу в школах США
7. Автоматизація процесу абсорбції
8. Автоматизація процесу адсорбції
9. Автоматизація процесу випарювання
10. Автоматизація процесу відстоювання
11. Автоматизація процесу дозування твердих матеріалів
12. Автоматизація процесу змішування рідин

Переглядів: 1269