Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Похідні стратегії диверсифікації підприємства

У досягненні своїх цілей підприємство використовує не лише систему базових, але і певний набір похідних страте­гій, змістове наповнення, особливості яких виникають і фор­муються у процесі реалізації базових стратегій. Водночас від умотивованості вибору та ефективності їх здійснення за­лежать і показники втілення основних стратегій.

Систему похідних стратегій диверсифікації утворюють стратегія входження в нову галузь, стратегія диверсифіка­ції у споріднені галузі, стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі, стратегія відновлення та економії, страте­гія реструктуризації, стратегія ліквідації (рис. 10.2).

 

 

Рис. 10.2. Похідні стратегії диверсифікації

Кожна з них конкретизує систему далекосяжних дій підприємства, різною мірою пов'язаних з базовими страте­гіями.

Стратегія входження в нову галузь. Підприємство, що обрало її, зосереджується на створенні нової господарської структури в обраній галузі під своїм загальним управлінням.

Стратегія входження в нову галузь — система заходів і дій щодо здобуття позицій у новій для підприємства сфері діяльності (галузі).

Ця стратегія ефективна за наявності достатнього часу для її реалізації, байдужості фірм-конкурентів до спроб новачка здобути позиції на ринку, наявності у підприєм­ства необхідного досвіду для ефективного функціонуван­ня, відсутності ризику виникнення негативного співвідно­шення попиту і пропозиції в галузі через створення нових виробничих потужностей, можливості уникнення конку­ренції із сильнішими підприємствами.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі. У про­цесі пошуку варіантів диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на зовсім новій га­лузі.

Стратегія диверсифікації у споріднені галузі ~ система планів І дій підприємства щодо проникнення у галузь, наділену стратегіч­ною відповідністю галузі, в якій воно функціонує,

Стратегічна відповідність існує за умови, що різні фір­ми мають подібне виробництво і переслідують подібні стратегічні цілі. Це створює передумови для передачі май­стерності і досвіду від одного до іншого підприємства, а та­кож об'єднання різних виробництв у єдину систему з ме­тою зниження їх витрат.

Диверсифікована компанія, яка використовує вну­трішній взаємозв'язок підприємств з подібним виробниц­твом, переваги стратегічної відповідності, досягає від цього значно більшого ефекту, ніж


сумарний ефект цих під­приємств унаслідок незалежної діяльності. Така диверси­фікація відповідає вимогам критерію додаткових вихід і збільшує прибутковість акцій компаній.

Найпоширенішими способами диверсифікації у спорід­нені галузі є:

а) входження в галузь (спільне використання збутових можливостей, рекламної діяльності, що можливе, коли, наприклад, хлібопекарня купує підприємство, яке вироб­ляє крекери і солоні палички);

б) використання споріднених технологій (виробник сільськогосподарського насіння і добрив починає поставку хімікатів проти комах);

в) передавання ноу-хау і досвіду з одного виду діяль­ності в інший (придбання виробником гамбургерів мережі придорожних харчевень);

г) передавання фірмового найменування і репутації споживачеві нового продукту/послуги (патронування ви­робником автошин станції техобслуговування автомобілів);

ґ) придбання підприємств у нових галузях для підтри­мання основного виду діяльності (телеканал купує спор­тивну команду або кінокомпанію для забезпечення транс­ляції своєї основної програми).

Стратегічна відповідність споріднених галузей забезпе­чує певний потенціал для конкурентних переваг за раху­нок економії на витратах виробництва, поліпшення імі­джу компанії. Таким шляхом пішла, наприклад, компанія ВІС — піонер у виробництві недорогих одноразових куль­кових ручок, використавши свої основні конкурентні пе­реваги для виготовлення одноразових запальничок і бритв. Для виробництва цих товарів було використано ноу-хау, що забезпечують низькі витрати виробництва, а також нагромаджений досвід у здійсненні маркетингу спо­живчих товарів.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі. Відбу­вається вона між непрофільними підприємствами, фірма­ми, що використовують свої можливості для забезпечення швидкого досягнення фінансових цілей.

Стратегія диверсифікації у неспоріднені галузі— система планів І дій підприємства щодо проникнення у стратегічно невідповідну, порівняно з умовами його функціонування, галузь.

Диверсифікація у неспоріднені галузі заснована на фі­нансовому підході, за якого вартість акції підвищується завдяки вмілому використанню вільних фінансових ресурсів корпорації, раціональному вибору фінансове привабли­вих сфер діяльності. Для підвищення ринкової ціни акцій компанії, диверсифікованої у неспоріднені галузі, потрібні вдумливий підхід і досвід формування корпоративного портфеля ділової активності, грамотне управління ним.

Успіху досягають підприємства, діловій культурі яких притаманні:

- ефективне проникнення у нові сфери діяльності, які можуть забезпечити швидку віддачу вкладеного капіталу (мають високу привабливість для інвесторів);

- уміння купувати компанії за вигідними цінами, знижуючи завдяки цьому первинні витрати;

- здатність продавати раніше придбані підприємства на піку їх розвитку, одержуючи додаткову надбавку до їх ціни (вимагає вміння визначати момент, коли дочірня компанія досягає своєї критичної межі, а також прогнозу­вати довгострокові тенденції зниження норми прибутку);

- прогнозування і уникнення ризиків (вилучення фі­нансових засобів корпорації з галузей з неясними фінансо­вими перспективами і розміщення їх там, де гарантовано швидке збільшення прибутку й вищу віддачу вкладеного капіталу);

- системне контролювання роботи дочірніх підпри­ємств, грамотне керівництво ними з метою підвищення ефективності диверсифікованості, що вимагає експертного досвіду у вирішенні різноманітних проблем, виробленні
стратегії розвитку, прийнятті оперативних і рішучих захо­дів для їх реалізації.

За рахунок використання цих чинників компанії забез­печують високу ефективність капіталовкладень, уберіга­ють себе від проблем.

Стратегія ліквідації підприємства і вилучення капіта­лу. Іноді зміни в зовнішньому або внутрішньому середови­щі можуть спричинити зниження прибутковості раніше привабливої сфери бізнесу, внаслідок чого єдиним пра­вильним рішенням стає припинення діяльності в ній.

Стратегія ліквідації підприємства — система планів і дій щодо припинення діяльності підприємства і переорієнтації його ресур­сів і можливостей на Інші цілі.

За таких умов доводиться продавати чи ліквідовувати непривабливе підприємство або дочекатися його банкрут­ства. Вивільнені ресурси перерозподіляють на започаткування нового бізнесу чи на посилення наявних конкурент­них переваг.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підпри­ємства. Економічні реалії нерідко спонукають мене­джмент підприємства до усунення з портфеля одних сфер бізнесу, включення інших за рахунок їх купівлі-продажу, входження в нові галузі.

Стратегія реструктуризації портфеля бізнесу підприємства -здійснення радикальних змін у портфелі, які передбачають про­даж або купівлю сфер бізнесу, входження в нові галузі внаслідок зміни довгострокових перспектив.

До цієї стратегії вдаються, якщо діагностування по­точної стратегії виявило відсутність у підприємства об­надійливих довгострокових перспектив через наявність у портфелі сфер бізнесу, що згасають і перестають бути конкурентоспроможними; погіршилася ситуація у клю­чових сферах бізнесу; прийнято рішення про зміну на­пряму розвитку портфеля сфер бізнесу. До цього можуть спонукати поява нових технологій, продуктів, необхід­ність освоєння позицій у новій перспективній галузі; потреба у придбанні великої сфери бізнесу за рахунок продажу кількох із тих, що належать до портфеля під­приємства.

Стратегія відновлення та економії. Основним мотивом її реалізації є прагнення управлінського ядра корпорації підвищити ефективність функціонування портфеля або зберегти його. Причинами цього можуть бути незадовільне функціонування портфеля; криза, зумовлена, наприклад, високими витратами в окремих елементах портфеля сфер бізнесу; функціонування багатьох сфер бізнесу в неприваб­ливих галузях; слабкість корпоративного менеджменту тощо. За таких умов доцільно зосередитися на стратегії відновлення та економії.

Стратегія відновлення й економії — система заходів щодо раціоналізації витрат, припинення діяльності у проблемних або неприбуткових галузях, спрямування ресурсів і можливостей у еконо­мічно привабливі галузі,

З цією метою можуть бути використані такі підходи, як концентрація на відновленні прибутковості у збитко­вих сферах бізнесу; «зняття урожаю» в слабких сферах і спрямування ресурсів у благополучні; запровадження ре­жиму економії, здійснення заходів щодо підвищення при­бутковості у всіх сферах; ревізія портфеля за допомогою продажу слабких сфер бізнесу і заміна їх придбаними сфе­рами у привабливіших галузях; зміна окремих менедже­рів корпоративного рівня.

 


Читайте також:

  1. IV група- показники надійності підприємства
  2. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
  3. WEB - сайт підприємства в Інтернет
  4. Абсолютні та відності показники результатів діяльності підприємства.
  5. Автопідприємства вантажних автомобілів
  6. Адміністративно-правовий статус торговельного підприємства
  7. Активами торговельного підприємства
  8. Активи підприємства, їх кругооборот і оборот
  9. Альтернативні варіанти довгострокового фінансування діяльності підприємства
  10. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
  11. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
  12. Амортизація основних фондів підприємства. Методи нарахування амортизації




Переглядів: 1738

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Види диверсифікації діяльності підприємства | Управління диверсифікованими підприємствами

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.014 сек.