Види диверсифікації діяльності підприємства

Як відомо, залежно від діяльності підприємства диверсифікацію поділяють на зв'язану і незв'язану (рис. 10.1), в свою чергу зв'язану диверсифікацію — на вертикальну (зворотну і пряму) і горизонтальну (розширення спектра продуктів, географічного розширення).

Стратегію диверсифікації обирають з огляду на особливості внутрішнього і зовнішнього середовищ підприємства, потенційні можливості конкретних типів і видів диверсифікації.

Стратегія зв'язаної (концентричної) диверсифікації. Основна передумова її — наявність істотних стратегічних

відповідностей між сферами бізнесу, внаслідок чого товари, які підприємство традиційно виробляє, і нові товари виготовляють за однаковою технологією та орієнтують на однакові ринки.

Стратегія зв'язаної (концентричної) диверсифікації — створення нових видів продукції, подібної до тієї, яку виробляє підприємство.

Реалізація цієї стратегії не вимагає істотних змін технології і виробничого процесу. Основним мотивом зв'язаної диверсифікації с забезпечення синергізму, економи за рахунок стратегічних відповідностей між поєднуваними напрямами діяльності. Зв'язані диверсифіковані організації називають концернами.

До основних варіантів зв'язаної диверсифікації можна віднести:

- розширення через придбання існуючих або будівництво нових підприємств з виробництва продукції, що забезпечує використання наявних маркетингових можливостей, зусиль і діяльності щодо реалізації продукції. Наприклад, підприємство -- виробник хлібобулочних виробів купує підприємство, що випускає крекери, чи навпаки;

- поліпшення завантаження виробничих потужностей (наприклад, виробник алюмінієвих віконних рам у зв'язку з простоями устаткування ухвалює рішення про розширення асортименту продукції за рахунок інших виробів з алюмінію);

- підвищення рівня утилізації наявних природних ресурсів і запасів матеріалів (фірма — виробник паперу в очікуванні збільшення обсягів переробки деревини вирішує побудувати завод із виробництва фанери);

використання торговельної марки і репутації підприємства (успішний виробник молочних продуктів розширює свою збутову мережу, відкриваючи спеціалізовані на реалізації фруктово-молочних десертів і йогуртів магазини і кафе);

- придбання близьких за профілем підприємств, що забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства-покупця за основними напрямами діяльності (підприємство, зайняте виробництвом соків, купує підприємство, що виробляє овочеві консерви, отримуючи більше влади в роботі з дистриб'юторами, розвиваючи завдяки цьому загальну систему розподілу).

Можливості зв'язаної диверсифікації успішно використовують компанії Ноnda (автомобілі, мотоцикли, газонокосарки, електромотори, двигуни для човнів, снігоходи, снігозбиральні машини, культиватори), Johnson and Johnson (гігієнічні і парфумерні продукти для дітей, ліки, стоматологічне устаткування, ветеринарні препарати, предмети жіночої гігієни, бандажні і перев'язувальні матеріали).

Реалізується зв'язана диверсифікація у вертикальній (прямий і зворотний напрями) і горизонтальній площинах.

Стратегія вертикальної зв'язаної диверсифікації.Ця стратегія базується на пошуку і використанні в бізнесі додаткових можливостей виробництва нових продуктів.

Стратегія вертикальної зв'язаної диверсифікації— придбання або включення до складу підприємства інших виробництв, які входять в технологічний ланцюжок випуску продукту на ступенях до-або післяпрофільного виробничого процесу.

За такого підходу існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає завдяки можливостям освоєного ринку, використовуваним технологіям або іншим сильним сторонам фірми. Такими можливостями, наприклад, можуть бути спеціалізована система розподілу і реалізації продукції.

Реалізація зв'язаної вертикальної диверсифікації у прямому напрямі передбачає підпорядкування підприємством збутової мережі, елементів логістики. Завдяки цьому воно освоює нові види діяльності, розширює коло споживачів своєї продукції (послуг). Зворотний напрям зв'язаної вертикальної диверсифікації означає орієнтування стратегічних інтересів підприємства у бік постачальників (назад). Наприклад, у діяльності металургійного підприємства це виявляється у спробах контролювання чи володіння гірничовидобувним комбінатом тощо.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації.Ця стратегія орієнтує на пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, виробництво якої здійснюється за новою технологією.

Стратегія горизонтальної зв'язаної диверсифікації— об'єднання підприємств, які працюють і конкурують в одній сфері діяльності.

Головною її метою є посилення позицій підприємства в галузі шляхом поглинання конкурентів або посилення контролю над ними. Використовуючи її, підприємство орієнтується на виробництво нових, технологічно не зв'язаних продуктів, використовуючи свої можливості. Вони призначені для споживачів основного продукту і подібні до нього за своїми якостями. Перед реалізацією цієї стратегії підприємство повинне оцінити власну компетентність щодо виробництва новинок.

Стратегія незв'язаної (конгломератної) диверсифікації. Іноді для освоєння виробництва нових видів продукції підприємство вирішує піти на придбання чи створення нових технологій, формування відповідної інфраструктури, освоєння докорінно нових ринків. Наприклад, металургійний комбінат може виробляти меблі, сантехніку, продукти харчування та ін. Усі ці бізнес-проекти утворюють контекст стратегії незв'язаної диверсифікації.

Стратегія незв'язаної (конгломератної) диверсифікації— система заходів щодо виробництва докорінно нових товарів, освоєння нових ринків.

Такі старання щодо створення конгломерату, концерну потребують значних коштів і організаційних зусиль.

Переваги стратегії незв'язаної диверсифікації ґрунтуються на зниженні загальних ризиків конгломерату, оскільки різні галузі можуть перебувати у різних фазах галузевих життєвих циклів, а тому депресивні процеси в одних із них компенсуватимуться піднесеннями в інших. Та попри потенційну і реальну привабливість, стратегія незв'язаної диверсифікації має й істотні недоліки, адже загальна прибутковість конгломерату значною мірою залежить від здатності управлінського ядра передбачати перспективи галузевої кон'юнктури, ефективно розпоряджатися компонентами портфеля сфер бізнесу, а також від ринкових факторів (стабільності попиту, конкуренції, смаків споживачів), фактора часу, ступеня ризику.

Зосередження на стратегії конгломератної диверсифікації може бути наслідком дії таких чинників:

— необхідності збалансування грошових потоків (з метою зниження залежності від зовнішнього фінансування підприємство може придбати фірму,

конкурентні позиції якої забезпечать йому стабільні грошові потоки);

— намагання раціональніше використовувати фінансові ресурси (грошові потоки від підрозділів, що працюють у стагнуючих галузях, можуть бути використані новими підрозділами, що функціонують у галузях, які зростають);

- можливості придбання нового бізнесу за низькою ціною (існують у галузях, що перебувають на стадії спаду, підприємства яких прагнуть швидко вийти з бізнесу, мінімізують втрати в майбутньому);

- зниження ризиків (істотна залежність від однієї продуктової лінії, циклічний характер основного бізнесу спонукають до пошуку додаткових можливостей забезпечення стабільності підприємства);

- інтересів управлінського персоналу (спад основного бізнесу може спонукати менеджерів до пошуку нових виробничих програм, що може бути передумовою збереження роботи);

- захисту від поглинання (конгломератна диверсифікованість може зробити підприємство непривабливим або недоступним для поглинання іншим суб'єктом бізнесу);

- використання вигідних фіскальних режимів (диференціація режимів оподаткування підрозділів корпорації часто сприяє зменшенню сумарних податкових платежів).

Як свідчить практика, в періоди загальноекономічного спаду легше виживають корпоративні структури типу концерну, чиї портфелі мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу. Адже загальноекономічний спад негативно позначається на всіх сферах бізнесу, а мінімізація витрат стає в таких випадках першочерговим завданням, з яким концерни справляються краще, ніж конгломерати.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Сутність стратегії диверсифікації діяльності підприємства	\|	Похідні стратегії диверсифікації підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.011 сек.