• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

СУТНІСТЬ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ

Середовище функціонування організації — економічна категорія, яка відображає сукупність зовнішніх факторів прямого та непрямого впливу, що не перебувають у межах прямого безпосереднього впливу організації.

Загрози (threats) — будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

Методи моделювання — досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису — спробу побудувати моделі об’єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Можливості (opportunities) — 1) ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, за яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони; 2) альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Сильні сторони (strength) — внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) — види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що неправильно використовуються.

Стратегічний баланс — певне поєднання факторів, що негативно та позитивно впливають на діяльність підприємства (загроз і можливостей), об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства.

Сценарне планування — методично визначений інструмент, що дозволяє отримувати значиму інформацію для прийняття ключових рішень зі стратегії розвитку організації у відповідній сценарній перспективі.

ТЕМА 4. СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ЯК РЕАЛІЗАЦІЯ ЦІЛЬОВОГО ПІДХОДУ

Історія розвитку науки та мистецтва управління — це історія пошуку найбільш ефективних підходів, моделей, методів, систем, які б відповідали вимогам середовища та етапів розвитку суб’єктів господарювання. Із 60-х рр. XX ст. відзначається дослідний та експериментальний бум у сферах управління промислово розвинених країн. Загальні тенденції у розвитку робіт у цій сфері та їх основні риси згодом були визначені як «цільовий підхід», «програмно-цільовий метод», «управління за результатами», «програмний метод управління» тощо. У більшості випадків розбіжності у поняттях «підхід» і «метод» мають лише термінологічний характер. При вивченні питання «цільовий підхід в управлінні» студентам доцільно визначити категорії «метод» і «підхід», розібратися у варіантах їх застосування.

Основними питаннями щодо застосування цільового підходу в управлінні є визнання ролі мети як вихідного елементу будь-якої дії. Це, у свою чергу, викликає підвищення вимог до: обґрунтування та вибору (формулювання, встановлення) цілей на будь-якому рівні управління; методів взаємозв’язку та балансування цілей різних рівнів, окремих ланок; зацікавлених груп та осіб; здійснення переходу від цілей до конкретних заходів по їх реалізації. Таким чином, цільовий підхід із самого початку зорієнтований на координацію всього спектра цілей організації, за рахунок чого і створюються передумови їх досягнення: «розгортання» цілей «по вертикалі» йде згори донизу; «по горизонталі» здійснюється їх балансування між окремим ланками процесу виробництва та управління. В сучасних умовах з підвищенням складності об’єктів управління та їх зв’язків із зовнішнім середовищем цільовий підхід набирає більшої актуальності, вимагає застосування всього арсеналу цілевстановлення та цілереалізації, нагромадженого теорією і практикою управління. Варіанти використання цього арсеналу знаходять вираз у різних формах реалізації цільового підходу в управлінні організаціями. Критичний аналіз таких форм, як «управління за цілями», «управління за результатами», «програмно-цільове управління» тощо дозволяють визначити місце їх застосування в діяльності організацій різних типів (та їх сукупностей), розробляти заходи по розвитку їх позитивних рис і пом’якшенню недоліків.

Орієнтація стратегічного управління на визначення, обґрунтування та реалізацію довгострокових цілей організації шляхом розробки відповідних стратегій дозволяє стверджувати, що стратегічне управління є однією з форм реалізації цільового підходу. Це проявляється у принципах стратегічного управління: цілеспря­мованість, теоретико-методологічна обґрунтованість форм і методів; системний, комплексний підхід у розробці стратегій; унікальність систем стратегічного управління; використання майбутньої невизначеності як стратегічних можливостей; гнучка адек­ватність систем стратегічного управління зміні умов функціонування організацій; результативність та ефективність. Студенти повинні з’ясувати взаємозв’язок особливостей організацій з різноманітністю форм та організаційно-економічних механізмів стратегічного управління, що проявляється в специфічних рисах систем забезпечення функціонування організацій у стратегічному режимі: стратегічного планування, варіантів організаційно-економічного, соціально-психологічного та інформаційно-аналітичного забезпечення у вигляді відповідних взаємозалежних підсистем. Об’єктами впливу стратегічного управління при цьому є елементи внутрішнього, проміжного і, до певної міри, зовнішнього середовища. Саме на цьому базуються переваги стратегічного управління, оскільки воно дає можливість забезпечити довгострокове функціонування організації у динамічному, невизначеному середовищі за рахунок механізмів впливу на нього з метою зменшення невизначеності та своєчасності реакції.

Насамкінець слід розглянути вітчизняний та зарубіжний досвід стратегічного управління. Як уже зазначалося у попередніх розділах, системи стратегічного управління відрізняються досить сильно, але деякі складові в них є спільними. Так, наприклад, цілі розвитку підприємства можуть бути різними за змістом, методами розробки та реалізації, однак етап ціле-встановлення спостерігається у кожній з відомих моделей стратегічного управління. Слід звернути увагу на національні, економічні, соціально-демографічні та правові чинники, які впливають на перелік, характеристики змісту етапів, на варіанти побудови та функціонування систем стратегічного управління на підприємствах та в організа­ціях розвинених країн. Основним висновком може бути те, що немає двох однакових за характеристиками систем стратегічного управління, крім того кожна з них має елементи, які потребують удосконалення. До обговорення пропонуються ключові гіпотези стратегічного менеджменту за І. Ансоффом, що мають визнача­льний характер для його вдосконалення: різні типи управлінської поведінки відповідають різним типам проблем — гіпотеза випадковості; зовнішнє середовище визначає модель поведінки фірми — гіпотеза залежності від зовнішнього середовища; стратегії повинні відповідати рівню турбулентності середовища — гіпотеза відповідності; при розробці стратегій існує необхідність урахування змісту стратегій, здатності (навичок) їх виконати і профілю діяльності фірми — гіпотеза про стратегію, здатність та діяльність; успіх компанії є результатом взаємодоповнення та взаємозв’язку декількох ключових елементів — гіпотеза про багатоелементність; для кожного рівня турбулентності середовища можна обрати комбінацію елементів, які можуть оптимізувати успіх підприємства — гіпотеза про збалансованість. Зазначені гіпотези не вичерпують усього спектра можливостей удосконалення систем стратегічного управління, тому студенти повинні творчо підійти до вивчення теоретичних та практичних розробок щодо управління взагалі і стратегічного управління зокрема. Особливості періоду становлення ринково орієнтованих систем управління організаціями в Україні, а також поточні та прогнозні соціально-економічні, національні та політико-правові чинники не дозволяють здійснювати пряме запозичення «класичних» моделей стратегічного управління в практиці роботи українських організацій. Ось чому треба ретельно вивчати інструментарій, який використовується при проходженні кожного з етапів стратегічного управління, щоб за необхідності мати можливість вибору з нього найбільш відповідних форм, прийомів, методів тощо. Насамперед це стосується методів цілевстановлення, формування та виконання стратегій .

Діяльність будь-якого підприємства (організації) спрямована на досягнення цілей. Тому процес формування (встановлення) цілей має неабияке значення в системі управління організацією і особливо в системі стратегічного управління. Базуючись на знаннях, отриманих у процесі вивчення курсу «Менеджмент», інших базових курсів, та розуміючи значення, сутність і функції прогнозування в системі стратегічного управління, треба чітко усвідомити різницю між такими категоріями, як «прогноз», «мета» та «план». Прогноз визначає напрямок розвитку, мета — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, план — шлях досягнення мети.

Для більш глибокого розуміння ролі, значення та місця мети в стратегічному управлінні особливу увагу слід приділити розкриттю сутності категорії «мета» в управлінні. В даному курсі пропонується акцентувати увагу на найбільш виразних підходах до визначення цілей управління.

Л. І. Євенко наголошує на тому, що мета є об’єктивно-суб’єк­тивною категорією, яка відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи, так і суб’єктивні уявлення керівників про цілі розвитку фірми.

На поєднанні об’єктивної і суб’єктивної складових мети наголошує також і В. А. Вінокуров. Студентам необхідно засвоїти, що процес встановлення цілей в управлінні повинен мати наукове підґрунтя (спиратися на наукові засади) і складатися з певної послідовності взаємопов’язаних етапів: виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні; встановлення загальної мети організації; побудова ієрархії цілей («дерева цілей»); встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їх виконання.

Окремої уваги при вивченні цього питання заслуговують вимоги, яким повинні відповідати правильно сформульовані цілі. Основними такими вимогами є: конкретність і вимірюваність цілей; реальність і досяжність; погодженість (несуперечливість) цілей організації; однозначність для сприйняття, ясність; орієнтація на високий результат і наукова обґрунтованість; гнучкість; прийнятність, що означає необхідність урахування звичаїв, потреб, традицій і цінностей; відображення змісту діяльності. В контексті цього доцільно звернути увагу на приклади формулювання мети на різних підприємствах.

Далі цілком зрозумілим є перехід до розкриття сутності місії як генеральної мети підприємства. Студенти мають усвідомити, що місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвитку організації, «філософія існування» організації. Але при цьому необхідно розуміти різницю між цими поняттями. Місія — мета, заради якої існує організація; чітко окреслена причина існування організації, її особлива роль. «Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин. «Філософія» функціонування підприємства — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Необхідно підкреслити, що правильно сформульована місія організації повинна бути лаконічною і містити такі основні елементи:

1) призначення організації з точки зору конкретного виду діяльності (товари, послуги) в умовах конкретного ринку (сегмента ринку);

2) основні напрямки, орієнтири, образ, якого намагається досягти організація;

3) переваги, що виділяють організацію серед конкурентів і вказують на нові, кращі та оригінальні шляхи задоволення потреб споживачів.

Після детального розгляду таких категорій, як «мета», «мета в управлінні», «місія», «генеральна мета підприємства» можна переходити до класифікації цілей. Класифікація цілей управління має окрім теоретико-методологічного суто практичне значення, оскільки до певних груп цілей можна застосовувати конкретні методи їх аналізу, встановлення та організації виконання. Слід звернути увагу на те, що існує багато класифікаційних груп, які визначають цілі управління. В основі виділення цих груп лежать різноманітні категорії. Так, залежно від ступеня формалізації цілей виділяють такі їх типи: добре структуровані (співвідношення між елементами мети можуть бути виражені в кількісній формі), слабо структуровані (мета містить елементи як кількісного, так і якісного змісту), неструктуровані (містить лише якісний опис найважливіших елементів, кількісні залежності виявити важко). За відповідною спрямованістю на види діяльності виділяють стратегічні, тактичні та оперативні цілі. Стратегічні цілі вказують на специфічні результати діяльності, яких організація планує досягти, а також конкурентну позицію, котру вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвитку». Довгострокові цілі точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на поточний момент. Короткострокові цілі точно визначають найб­лижчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Однак навіть досить детальна класифікація не дає змоги висвітлити повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей. Тому особливої уваги заслуговує питання побудови так званого «дерева цілей» організації, тобто наочного графічного зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використовувати комплексний підхід, тобто створити систему цілей.

Основною ідеєю побудови «дерева цілей» є декомпозиція, тобто метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Метод декомпозиції має на меті пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення. Студенти повинні засвоїти основні технологічні засади побудови «дерева цілей». Головним правилом побудови «дерева цілей» є повнота редукції. Для реалізації цього правила необхідно дотримуватись таких вимог: мета вищого рівня є орієнтиром для розробки цілей нижчого рівня; цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня, причому сукупність цих цілей повинна зумовлювати досягнення початкової мети. При побудові дерева цілей слід ураховувати як вертикальну, так і горизонтальну координацію цілей.

Важливим є також питання вибору методу побудови «дерева цілей». Програмою курсу запропоновані для розгляду два методи: метод «дезагрегації» та метод «забезпечення необхідних умов». Треба підкреслити, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти одержані результати. Цілі мають бути сформульовані для кожного напрямку діяльності, кожного структурного підрозділу організації. Студенти повинні дійти висновку, що обґрунтоване «дерево цілей» полегшує розробку стратегій, оскільки повністю відображає взаємозв’язок і взаємозалежність різноманітних цілей організації.

Розробка цілей організації дозволяє усвідомити їх сутність, визначити пріоритети їх здійснення, а також окреслити методи виконання.

Термінологічний словник

«Бачення» — точка зору вищого керівництва підприємства щодо того, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин.

Генеральна мета підприємства (ГМП) — його довгострокова спрямованість та орієнтація на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища; ГМП у ринковій економіці трактується як місія.

Декомпозиція (розукрупнення) — метод розкриття структури системи, коли за однією ознакою вона розчленовується на окремі складові.

«Дерево цілей» — наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

Довгострокові цілі — цілі, які точно визначають бажані результати та ринкову позицію з урахуванням досягнутого рівня розвитку на певний момент.

Короткострокові цілі — цілі, якіточно визначають найближчі конкретні організаційні цілі та ринкову позицію, яку організація бажає зайняти, враховуючи довгострокові цілі організації.

Мета — суб’єктивно-об’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до підприємства з боку зовнішнього середовища (і його окремих суботочень), так і суб’єктивні уявлення керівників про необхідний розвиток підприємства.

Мета стратегічного управління — визначення місії, цілей та стратегій, розробка та забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів щодо вдосконалення підприємства та його окремих підсистем, які є основою забезпечення його конкурентоспроможного існування в довгостроковій перспективі.

Мета в управлінні — ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.

Місія — 1) генеральна мета фірми, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності та відповідне місце на ринку; «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються; які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються; 2) мета, заради якої існує організація.

Неструктуровані цілі — цілі, кількісні характеристики яких виявити важко, містять лише якісний опис найважливіших елементів і взаємозв’язків між ними.

Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до простіших складових.

Стратегічні цілі — цілі, що вказують на специфічні результати діяльності, яких організація розраховує досягти, а також конкурентну позицію, яку вона прагне зайняти на ринках для своїх продуктів. Їх можна віднести до «цілей розвитку» або «цілей створення».

Філософія функціонування підприємства — інтегральна частина управління, яка дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, що є основними вихідними характеристиками процесу мислення, інтелектуальних робіт, які зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень.

Формалізовані (структуровані) цілі — цілі, окремі характеристики яких та взаємозв’язки між ними можна кількісно описати.

Програмно-цільове управління — комплекс взаємопов’язаних заходів, включаючи обґрунтування вихідної потреби, цілі та підцілей, робіт, ресурсів, необхідних і достатніх для досягнення мети проблеми, що вирішується.

Стратегічне управління — процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керування організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі релевантні (найсуттєвіші) зовнішні та внутрішні умови, що постійно розвиваються і змінюються.

Цільовий підхід — система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних складових, які постійно змінюються внаслідок розвитку системи потреб, кількісних і якісних змін у виробничому потенціалі системи, щодо якої застосовується цільовий підхід.

ТЕМА 5. «СТРАТЕГІЧНИЙ НАБІР» ТА СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Питання розробки (обґрунтування, вибір, формулювання) стратегії є чи не найголовнішими в процесі стратегічного управління організацією. Розробці стратегії передують такі етапи процесу стратегічного управління: аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації, прогноз тенденцій розвитку, цілевстановлення. Аналіз зовнішнього оточення організації дає змогу ідентифікувати загрози та можливості, що об’єктивно існують у середовищі та суб’єктивно оцінені керівниками, а діагноз дозволяє виявити сильні та слабкі сторони діяльності підприємства. Саме така інформація є основою для опрацювання стратегії. Прогноз визначає напрямок розвитку організації. Далі, обираючи місію, організація визначає свій, особливий «шлях» у бізнесі, певний вид діяльності. Цілі вказують на найбільш сприйнятливий стан організації в межах нап­рямку, окресленого прогнозом, а стратегія є специфічним планом дій, що спрямовані на досягнення поставлених цілей.

Для більш глибокого розуміння категорії «стратегія» необхідно висвітлити її з різних точок зору (філософські, процесуальні, структурні, технологічні, поведінкові, результативні аспекти) різних авторів (І. Ансофф, А. Євенко, Б. Карлофф, А. Хакс, Дж. Томпсон та ін.).

Історично поняття «стратегія» склалося у військовому лексиконі (в перекладі з грецького — мистецтво генерала), де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово-політичного союзу ряду країн з використанням усіх доступних засобів. Важливо усвідомити, чому саме виникла необхідність запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону. Це в першу чергу було викликано тим, що наприкінці 50-х рр. підприємства в розвинених країнах опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій», пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, необхідністю боротьби за виживання. «Воєнні дії» потребували теоретичного забезпечення.

При розкритті сутності «стратегії» проблемним є питання щодо поєднання або розділення підходів до визначення «стратегії як процесу» та «стратегії як результату». «Стратегія як процес» розглядається відповідно до альтернативних шляхів досягнення цілей.

Визначення «стратегії як результату» пов’язано з ототожненням мети та стратегії і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності.

Існує безліч визначень «стратегії», що свідчить про виняткову складність та багатогранність цієї категорії. Узагальнюючи, стратегію можна визначити як комплексний, всебічний план досягнення цілей організації. Але необхідно констатувати, що немає загальноприйнятого визначення стратегії.

Дуже важливо також чітко визначити, які переваги має організація при використанні стратегій, а чого саме не треба очікувати від стратегії.

Багатоплановий характер діяльності підприємства зумовлює необхідність розробки системи стратегій, що являє собою «стратегічний набір». При вивченні цього питання необхідно в першу чергу акцентувати увагу на вимогах до «стратегічного набору», основними з яких є: орієнтація на досягнення реальних цілей; ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій; ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючі стратегії (ресурсні та функціональні) для кожного зі скалярних ланцюгів; всебічна обґрунтованість, зваженість; відображення господарських процесів у їх сукупності та взаємозв’язку; гнучкість і динамічність стратегічного набору; баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Обґрунтований «стратегічний набір» має заповнити так звану стратегічну прогалину в діяльності підприємства. Стратегічна прогалина — це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.

Тому дуже важливим є глибоке розуміння змісту та тісного взаємозв’язку (взаємозалежності) основних складових «стратегіч­ного набору».

Різні автори пропонують різні співвідношення, але досліджують такі складові «стратегічного набору»: загальні стратегії, загальні конкурентні стратегії, продуктово-товарні стратегії, функціональні стратегії, ресурсні стратегії.

При вивченні змісту та характеристик загальних стратегій необхідно акцентувати увагу на тісному зв’язку цього виду стратегій з «життєвим циклом» (ЖЦ) підприємства (організації). Зв’язок загальних стратегій та етапів ЖЦ підприємства — безпосередній. За допомогою формулювання та виконання відповідних стратегій здійснюється управління ЖЦ підприємства. Тому студенти повинні чітко засвоїти основні види загальних стратегій: 1) стратегії зростання (різними темпами); 2) стратегії підтримки / стабілізації; 3) стратегії скорочення діяльності; 4) стратегія ліквідації, банкрутства, закриття; 5) комбінація вищезгаданих стратегій (для поліпродуктових фірм). Для обґрунтування (розробки) загальних стратегій використовуються такі моделі та методи: «матриця ВСG (Boston Consulting Group)», «нова матриця ВСG», «крива досвіду», «матриця GE-McKincey», «матриця балансу “життєвих циклів продуктів”» (Hofer-Arthur D. Little) та ін.

Необхідно також усвідомлювати те, що будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер у праці «Стратегія конкуренції» (1980 р.). Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування.

При цьому слід зазначити, що поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, а також характеристик самого підприємства. При вивченні переваг, недоліків та умов застосування загальноконкурентних стратегій особливу увагу необхідно приділити саме механізму формування конкурентних переваг за рахунок використання цих стратегій.

У досягненні підприємством потрібного рівня конкурентоспроможності важливе значення мають продуктово-товарні стратегії, що розробляються щодо окремих напрямків діяльності. При розробці продуктово-товарних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Продуктово-товарні стратегії розробляються для окремих стратегічних зон господарювання (СЗГ), тобто сегмента ринку, на якому підприємство діє або на який бажає мати вихід. Слід засвоїти, що головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних належать: місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту; динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, такий, що зменшується за певний відрізок часу); конкурентна позиція підприємства в сегменті; очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періодах; особливості розподілу та продажу; фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

Монопродуктові, або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті ринку. Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Розширення напрямків діяльності є результатом процесу диверсифікації, тобто проникнення в нові сфери діяльності, що раніше не були характерні для підприємства; вони покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. За наявності такої ситуації використовується «портфельно-орієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства (досягнення конкурент­них переваг, які можна реалізувати за різних напрямків діяль­ності); сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Важливо усвідомити, що «портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжирувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу. При «портфельному» аналізі та плануванні використовуються як графічні моделі (модель «життєвого циклу», «крива досвіду»), так і матричні моделі. Слід зазначити, що «портфельні» аналіз і планування із самого початку розвитку викорис­товували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників (частка ринку; темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства); перспективи окремої галузі або сектору економіки; конкурентоспроможність; оцінка споживачами виготовленої продукції; ефективність виробництва певного типу продукту тощо). Для розробки продуктово-товарних стратегій використовують такі моделі, як матриця BCG, нова матриця BCG, матриця «GE-McKincey», матриця балансу «життєвих циклів», матриця BZB та Skandstrat. Студентам необхідно критично підходити до вивчення цих моделей, висвітлюючи їх переваги, недоліки та можливі сфери застосування.

Слід підкреслити, що результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:

· загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація;

· висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;

· розв’язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»;

· виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії;

· перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

Однією з головних цілей стратегічного управління на підприємстві є постачання та забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності (СЗГ) та їх ефективне використання для досягнення поставлених цілей. Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій. І. Ансофф пропонує для розробки ресурсних стратегій використовувати підхід, аналогічний з визначенням СЗГ при розробці продуктово-товарних стратегій: ресурсні потреби фірми визначають відповід­но до «зон стратегічних ресурсів» (ЗСР), тобто сегментів ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми й сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи. Таким чином, ресурсну стратегію можна визначити як узагальнену модель дій підприємства у ЗСР, необхідних для досягнення визначених цілей за допомогою координації та розподілу ресурсів компанії (матеріально-сировинних, енергетичних, фінансових, інформаційних, трудових, техніки та технології) між окремими сферами її діяльності. Отже, основними видами ресурсних стратегій на підприємстві є стратегії відносно кожного з названих типів ресурсів.

Студенти повинні усвідомити, що основною метою будь-якої ресурсної стратегії є забезпечення підприємства сировиною, матеріалами, паливом, запчастинами, обладнанням, трудовими, фінансовими та інформаційними ресурсами на основі врахування всіх вимог продуктових та функціональних стратегій. Слід звернути увагу на те, що при розробці ресурсних стратегій необхідно враховувати доступність ресурсів і ступінь їх впливу на ефективність роботи підприємства. Крім того, при розробці ресурсних стратегій використовується широкий спектр моделей і методів: модель «стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази “життєвого циклу” продукту», графік прибутковості «Майсігми», матриця «залежність інформаційного вмісту продукції та рівня доданої вартості».

Вивчення питання щодо змісту, видів та характеристики функціональних стратегій необхідно розпочинати з повторення таких основних понять та категорій, як «управління», «функції управління», «система функцій управління», «загальні функції управління», «конкретні функції управління». Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії у «стратегічному наборі», що визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також (за наявності взаємопов’язаних обґрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання зага­льних стратегій та місії фірми.

Слід звернути увагу на особливості розробки основних типів функціональних стратегій: маркетингової стратегії, стратегії НДПКР (науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт), виробничої стратегії, стратегії фінансування, стратегії управління персоналом та ін. Основними методами та моделями, що використовуються при розробці функціональних стратегій, є: метод «дерево рішень»; модель стратегій системи «ціна—якість» (за Ф. Котлером); модель взаємозв’язку «життєвих циклів» продукту, попиту та технології; «портфель тех­нологій» (розробка фірми «Сіменс»); ланцюг вартості (цінності) підприємства (за М. Портером) та ін.

Слід зауважити, що на підприємстві, як правило, існують комплексні цілі, для досягнення яких розроблюють певні комбіновані стратегії — комплексні стратегії. До них можна віднести такі стра­тегії: створення позитивного іміджу; підвищення якості продукції; підтримка конкурентних переваг; забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці; підвищення продуктивності; економічний розвиток; соціальний розвиток; розвиток загального управління (в тому числі реструктуризація); охорона навколишнього середовища тощо. Для кожної з комплексних стратегій має розроблятися відповідний «стратегічний набір».

Підсумовуючи, слід зазначити, що для створення ефективного стратегічного набору кожну з його складових потрібно формулювати із залученням фахівців, які перебувають у тих підсистемах і підрозділах, що розвиватимуться на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечується ефективна координація різно­спрямованих (але взаємопов’язаних!) складових стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами, роз­робленими для реалізації стратегічного набору.

Вивчення цієї теми передбачає аналіз середовища функціонування організації як основи для визначення тенденцій його розвитку (прогнозування); формулювання та вибір цілей та стратегій, побудова стратегічного набору. Всі ці етапи процесу стратегічного управління є передплановими елементами, які суттєво впливають на якість та обґрунтованість стратегічних рішень. Однак для розробки стратегій можливе використання різних шкіл (за Г. Мінцбергом), моделей, методів і підходів, вивчення сутності яких дозволить визначити місце та роль, переваги та недоліки планового підходу. Для цього слід звернути увагу: на методи встановлення стратегій С. Сінка [стратегій, що: а) сформульовані «за натхненням»; б) базуються на здоровому глузді; в) створені на основі компромісу; г) розраховані та сплановані]; на моделі розробки стратегій Г. Мінцберга («планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді»); на підходи до розробки стратегій А. Томпсона («одноосібний», «по­будований на делегуванні», «побудований на співробітництві», «побудований на конкуренції»). Розглядаючи вищезазначені підходи, необхідно зосередитись на їх спільних та особливих рисах, загальних рішеннях, що приймаються на їх основі, а також на характеристиках стратегій, які можуть бути одержані в результаті використання цих моделей, методів і підходів. Вибір планового підходу до розробки стратегії базується на його перевагах порівняно з іншими методами, а також на необхідності реакції на ті умови, які вимагали застосування саме стратегічного планування (зміна умов функціонування, глобалізація сфер діяльності та необхідність їх об’єднання, потреба в цілеспрямованому нагромадженні та використанні конкретних переваг, наявність зв’язків з організаціями, що використовують стратегічне планування, достатній розвиток теорії і практики стратегічного планування і наявність спеціалістів необхідного фаху, доступність інформації про зміни у середовищі, посилення інноваційних процесів тощо).

Передумови використання стратегічного планування на підприємствах знаходять вираження у відповідному визначенні цієї категорії: стратегічне планування — це більш-менш формалізовані зусилля всієї організації, спрямовані на розробку стратегій, оформлення їх у вигляді планів, організацію виконання стратегіч­них планів, проектів і програм як інструменту цілеспрямованого пристосування до середовища і середовища до потреб організації.

Виходячи з визначення стратегічного планування, можна сформулювати його мету — встановлення певного порядку дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства у довгостроковій перспективі. В загальному вигляді етапами стратегічного планування є:

· встановлення (коригування) цілей;

· визначення стратегій (формування «стратегічного набору») та заходів щодо їх реалізації;

· розробка відповідних планів (проектів, програм) як інструментів реалізації стратегії, організація їх виконання;

· облік, контроль та аналіз одержаних результатів.

Процес стратегічного планування тільки тоді буде результатив­ним, коли відповідатиме таким принципам: цілевстановлення та цілереалізація; багатоваріантність, альтернативність, селективніс­ть; глобальність, системність, комплексність, збалансованість; спад­ковість, послідовність; безперервність; наукова та методична обґрунтованість; реалістичність, досяжність; гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію; ефективність і соціальна орієнтованість; кількісна та якісна визначеність тощо. Завершити вивчення питання, що розглядається, необхідно з’ясуванням залежності часових характеристик стратегічних планів, проектів та програм від основних галузевих, техніко-економічних та соціально-психоло­гічних факторів. Як і кожне явище, стратегічне планування — не ідеальне явище. Треба усвідомлювати його переваги та недоліки («пастки»), що дозволяє підвищувати ефективність застосування в практиці окремих організацій.

Наступними проблемними питаннями, що розглядаються, є з’ясування причин формування та методів подолання бар’єрів стратегічного планування. Визнання наявності об’єктивних і суб’єктивних бар’єрів застосування стратегічного планування на вітчизняних підприємствах (які не є чимось унікальним) дозволяє створити підвалини для впровадження (або покращення) стратегічного планування на окремих підприємствах. До найбільш розповсюджених «бар’єрів» можна віднести: негативний досвід, недостатній рівень розвитку теорії та методології планування, складність середовища функціонування організацій, небажання або невміння керівництва встановлювати цілі та розробляти стратегії, опір змінам (на рівні особистості, групи, організації в цілому), наявність обмежень матеріальних, часових і грошових тощо. Цим переліком неможливо визначити всі існуючі обмеження впровадження стратегічного планування, однак студент повинен усвідомити необхідність аналізу причин їх формування. Аналіз проводиться для розробки відповідних методів управлінського впливу, що призначені для пом’якшення та / або подолання різноманітних бар’єрів. Їх взаємозв’язок повинен привести до висновку про необхідність комплексних узгоджених дій щодо їх подолання. Процес подолання бар’єрів залежить від наявності їх певного переліку та сутності прояву, але найбільш поширеними заходами є: початок процесу подолання бар’єрів «згори» (тобто з вищих рівнів управління організацією); визнання певних обмежень, що можуть бути визначеними як «бар’єри»; встановлення ефективних зв’язків як усередині, так і поза межами підприємства; забезпечення участі всіх підсистем підприємства в процесі планування, у розробці альтернативних планових документів; контроль, аналіз і вдосконалення системи планування з участю всього персоналу організації.

Наступним кроком у вивченні теми є визначення наявності різних моделей стратегічного планування, їх сутності, загальних та відмінних рис. До розгляду пропонуються такі моделі стратегічного планування, які зорієнтовані на: визначення та заповнення «стратегічної прогалини»; врахування ринкових переваг підприємства; створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства; використання позитивного іміджу; врахування розмірів та форми власності організації тощо. В процесі характеристики вищезазначених моделей необхідно виділити ті етапи, що зустрічаються в кожній з них, з’ясувати причину цього, а також зробити висновки про цілі та наслідки застосування особливих етапів, що відрізняють між собою ці моделі.

Ґрунтуючись на знаннях попереднього матеріалу, слід переходити до розгляду питання, вибору моделей стратегічного планування для конкретної організації. Основними характеристиками, які впливають на процес вибору моделі, є: форма власності, галузева належність, масштаби та рівень спеціалізації виробництва, типи обраних стратегій, рівень кваліфікації персоналу, тип оргструктур управління тощо. Враховуючи, що стратегічне планування у своїй основі має як формальні, так і творчі, неформальні елементи, на завершення даної теми необхідно з’ясувати форми поєднання цих необхідних складових у єдиній системі стратегічного планування.

Термінологічний словник

Виробнича стратегія — функціональна стратегія (у формі програми, проекту, плану), розробка та управління процесом створення на підприємстві необхідних для споживачів продуктів і послуг.

Диверсифікація — процес проникнення в нові сфери діяльності, нехарактерні раніше для підприємства або покликані змінити, доповнити чи замінити продукцію, що вже випускається.

Диференціація — розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них дістала певний ступінь завершеності в межах одного підрозділу.

Загальні стратегії підприємства — основний управлінський «план гри» для спрямування та налагодження ефективного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі, а також для досягнення стратегічних цілей за рахунок заповнення «стратегічної прогалини» через розвиток окремих напрямків діяльності (асортиментно-продуктових груп) на основі розробки відповідних забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій.

Конгломератна диверсифікація — процес освоєння нових видів продукції, що раніше не були характерні для діяльності підприємства і потребують створення нових підсистем у виробничо-збутовому потенціалі, укладання контрактів з іншими постачальниками для задоволення потреб нових для підприємства споживачів.

Локальний критерій — оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконання певної стратегії або заходу щодо їхнього внеску у формування системного критерію.

Маркетингова стратегія — стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.

«Місце між двома стільцями» — хибне поле рішень при виборі загальної конкурентної стратегії (за М. Портером), характерне для фірм, що не змогли правильно визначити свої конкурентні переваги.

Планування «портфеля» підприємства — стратегія збалансування різних напрямків діяльності підприємства, уособлених в окремих асортиментних групах (продуктах) підприємства, з метою забезпечення прибутковості та довгострокового існування підприємства; пов’язана з розробкою нових видів продуктів, розвитком, стабілізацією та зняттям з виробництва традиційних для компанії товарів.

Ресурсні стратегії — тип забезпечуючих стратегій у «стратегічному наборі», в яких визначаються стратегії поведінки в «зонах стратегічних ресурсів», форми та методи постачання, створення страхових запасів і система розподілу ресурсів між окремими напрямками діяльності підприємства.

СЗГ (стратегічна зона господарювання)—окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який бажає вийти.

Системний критерій — оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і способів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії чи заходу) щодо внеску цього параметра у досягнення загальної мети підприємства.

Споріднена диверсифікація — стратегія розширення діяльності підприємства за рахунок використання наявного виробничо-збутового потенціалу для задоволення потреб «своїх» споживачів на основі випуску «товарів з доповненнями», що не вимагають радикальних змін освоєних «ланцюгів цінностей».

Стратегічний набір — система різноманітних стратегій, що їх розробляє підприємство на певний період, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його зазіхань на місце і роль у зовнішньому середовищі.

Стратегія — 1) загальний, всебічний план досягнення цілей; 2) визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення поставлених цілей; 3) довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуючись власними міркуваннями.

Стратегія диференціації (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визнається важливим достатньою кількістю споживачів.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат (за М. Порте­ром) — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на лідируюче становище в галузі (або на певному сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції.

Стратегія ліквідації — граничний випадок стратегії цілеспря­мованого скорочення діяльності.

Стратегія НДПКР — довгостроковий план (програма) проведення головних досліджень в організації стосовно нової продукції, техніки, технології, організації тощо, а також розвитку та більш ефективного застосування існуючих продуктів, процесів, методів та ін.

Стратегія розвитку інформаційної системи — самостійний (або підпорядкований іншим) довгостроковий план розвитку організації за допомогою інформаційних технологій, необхідних для управління, планування та контролю діяльності підприємства.

Стратегія розвитку персоналу — довгостроковий план добору, наймання, навчання, перекваліфікації та стимулювання працівників, які відповідали б потребам, зумовленим майбутніми та організаційними змінами.

Стратегія фокусування (за М. Портером) — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмента без орієнтації на весь ринок.

Фінансова стратегія — основа для вибору альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза межами, так і всередині підприємства; розробляється у формі плану або програми фінансового розвитку організації з урахуванням необхідних змін у структурі капіталу та створення необхідних фондів (стратегічних, страхових тощо) для досягнення розроблених стратегій зростання та підвищення конкурентних переваг підприємства.

Формулювання стратегій — процес, за допомогою якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, надають їм конкретної форми.

Функціональна стратегія — тип забезпечуючої стратегії, що визначає стратегічну орієнтацію тієї або іншої підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення цілей, а також керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми, всього стратегічного набору підприємства.

Центрована диверсифікація — процес створення нових видів продукції на основі базових аналогів, випуск яких не вимагає суттєвих змін у виробничо-збутовому потенціалі підприємства.

Стратегічне планування — 1)адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства; 2) систематизовані та більш-менш формалізовані зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання стратегічних планів, проектів і програм.

ТЕМА 6. Забезпечення стратегічного управління

Читайте також:

1. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
2. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
3. Аналіз та планування витрат організації на професійне навчання персоналу
4. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. особливості побудови банківської системи в Україн
5. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
6. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
7. Бар’єри стратегічного планування та заходи щодо їх подолання
8. Безробіття: сутність, види, соціально – економічні наслідки.
9. Бізнес-план підприємства: сутність та складові
10. Бізнес-план як один із головних інструментів редакційного планування
11. Бізнес-планування
12. Бізнес-планування інвестиційного проекту. Розробка планів фінансового проекту

Переглядів: 4044