Роль менеджменту в сучасній організації

РІВНІ ЛІДЕРСТВА І РОЛЬ АГЕНТІВ ЗМІН НА РІЗНИХ РІВНЯХ ОРГАНІЗАЦІЇ

Лідерство ніяк не пов'язане з посадою чи статусом. Лідерство полягає в тому, щоб разом з іншими змусити події розвиватись у правильному напрямку. Воно визначається цілісністю характеру і калібром особистості, а також умінням взаємодіяти з іншими людьми. Іноді лідерські якості не менш яскраво проявляються у людей, що стоять на нижчих рівнях організаційної ієрархії, ніж у тих, хто досяг високих щаблів ієрархії. Лідера можна виховати, але далеко не з кожного менеджера. Лідери відрізняються від інших особливим поєднанням характеру, обдарованості та вміння працювати з людьми. Лідерство не залежить від кольору шкіри чи статі, фізичних якостей людини та його національності і проявляється тоді, коли людина вирішує щось змінити в своєму житті. Лідери здатні розгледіти і допомогти виявитися аналогічного потенціалу в інших, достатньо лише надати їм доступ до технологій і забезпечити допомогою оточуючих.

І. Адізес визначив чотири управлінські ролі та залежність цих ролей від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться організація [4]. Це свого роду методологія діагностики та організаційної терапії. Так як зв'язок між кожною роллю і конкретним типом організаційної поведінки очевидна (табл. 2), існує можливість визначати, відсутність яких ролей викликає ті чи інші управлінські «хвороби».

Таблиця 2

Роль менеджменту:	Робить організацію:	Часовий діапазон:
направляюча (puproseful, Р/Н)	ефективною	короткостроковий
адміністративна (administrative, А/А)	продуктивною	короткостроковий
підприємницька (enterpreneurial, Е/П)	ефективною	довгостроковий
інтегруюча (integrative, I/І)	продуктивною	довгостроковий

Використовуючи цю модель, можна аналізувати і діагностувати організаційні проблеми. Зауважуючи, що компанія повільно реагує на зміни, можна підозрювати у неї брак Е, тобто підприємницької ініціативи.

Що викликає зміни Е на різних ділянках кривої життєвого циклу? Чому відбуваються ці зміни? І.Адізесвитратив понад тридцять років на вивчення організацій усіх розмірів, діючих в різних галузях і культурах. Проводячи «омолодження» , Е слабшає на етапах старіння, і його інституціоналізацію на етапах розвитку, він виявив, що деякі фактори чинять на організаційне Е особливо сильний вплив. Знаючи ці фактори, ми можемо зробити конкретні кроки, що дозволяють впоратися з потенційними проблемами до того, як вони стануть патологічними і почнуть загрожувати існуванню організації.

Дух підприємництва як індивідів, так і організацій є функцією усвідомлення невідповідності між бажаним і очікуваним. До тих пір поки люди хочуть чогось більшого або кращого, ніж вони очікують отримати, вони молоді. День, коли людина дивиться в майбутнє і каже: «Мені подобається те, що очікую», тобто коли він сприймає очікуване як бажане і не відчуває спонукання до змін, стає днем початку його старіння. Отже, наскільки молодою чи старою э людина залежить від того, скільки змін вона готова реалізувати і підтримати.

Підприємництво = Функція (бажане / очікуване), (І. Адізес)

На невідповідність між очікуваним та бажаним, а отже, і на усвідомлення необхідності підприємництва (Е) впливають чотири фактори:

1) ментальний вік керівництва (людський фактор);

2) функціональність стилю керівництва (людський фактор);

3) сприймана відносна ринкова частка (організаційний фактор);

4) функціональність організаційної структури (організаційний фактор).

Ці фактори є дієвими, оскільки, маніпулюючи ними, вдається успішно омолоджувати старіючі організації.

Дж. Коттер створив собі ім'я, позначивши відмінності між менеджерами і лідерами. І. Адізес закодував дві ролі у відповідності з тими відмінностями, які він описує: менеджерами є люди типу Напі (Раеl), а лідерами - люди типу наПі (раЕl) (заголовна літера означає переважання функції).

Так як у менеджерів і у лідерів різні стилі, то між ними неминучі конфлікти. «Конфлікт є необхідною і обов'язковим елементом хорошої командної роботи.» І. Адізес.

Одна з основоположних книг дзен-буддизму «ТНЕ NATYRE OF CONFLIKT» («Природа конфлікту») нагадує нам про те, що «якщо всі думають однаково, то ніхто не намагається думати занадто багато». Люди, котрі уникають конфліктів, не повинні бути менеджерами або лідерами. Як любив повторювати Гаррі Трумен: «Якщо ви не переносите спеки, то вам краще піти з кухні». Виникнення коротко часових станів дискомфорту необхідно для досягнення довгострокового успіху.

У організації існують відділи, які мають - і повинні мати - серйозні розбіжності і конфлікти:

• відділ збуту з відділом маркетингу;

• виробничий відділ з відділом досліджень і розробок і з конструкторським відділом;

• бухгалтерія, юридичний відділ і відділ інформаційних технологій з усіма відділами;

• відділ кадрів з відділом розвитку людських ресурсів.

Помилка більшості аналітиків полягає в тому, що вони вважають джерелом конфлікту людей , що беруть участь у ньому. Якщо конфлікт не є результатом проблем, обумовлених особистісними характеристиками, то чому тоді названі підрозділи стикаються з труднощами, діючи самі по собі?

У чому природа їх конфлікту? (Д/з)

Відділ збуту звинувачує відділ маркетингу в нерозумінні реалій ринку. Збутовики вважають, що вони багато займаються реалізацією стратегії ціноутворення і продажів, а як тільки ця стратегія починає працювати, приходять «жирні коти» з офісу директора з маркетингу і починають її змінювати. Відділ маркетингу в свою чергу звинувачує відділ збуту у протидії змінам і повільному русі вперед: «Ви знаєте, збутовики не дуже розторопні. Якби вони діяли трохи швидше, то і результати були б іншими ».

Виробничники і конструктори також не ладнають один з одним. Конструктори завжди хочуть змін і вдосконалень. Але що їм відповідають виробничники? «Приходьте в наступному році». Вони не хочуть нічого, що поставило б плани випуску продукції під удар. Результати їх роботи оцінюються показниками продуктивності праці і виробничих витрат. Зміни можуть принести користь у віддаленій перспективі, але виробничники впевнені, що в короткостроковій перспективі вони лише затримають виконання поставлених цілей.

Однак у конструкторів також є привід для невдоволення: «Ці недалекі хлопці з виробничого відділу пручаються будь-яким змінам. Вони не здатні бачити далі свого носа, якби ми їх не підштовхували вперед, і продовжували б працювати, як сто років тому ».

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
РОЛЬ КЕРІВНИКА В ПРОВЕДЕННІ ПЕРЕТВОРЕНЬ	\|	Влада і стилі керівництва в управлінні змінами

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.074 сек.