РОЛЬ КЕРІВНИКА В ПРОВЕДЕННІ ПЕРЕТВОРЕНЬ

Таблиця 2.3

Відмінність між управлінням і керівництвом

Управління		Керівництво / лідерство
· Планування та створення бюджету: визначення конкретних етапів і складання графіків виконання поставлених завдань; виділення необхідних асигнувань під ці завдання.		· Завдання напряму: розробка концепції майбутнього (часто віддаленого) і стратегії змін, необхідної для їх втілення в життя.
· Організація і робота з кадрами: організація відповідних підрозділів для виконання планових завдань, комплектація їх кадрами, делегування відповідальності і владних повноважень для виконання плану, надання методичної допомоги та контроль за виконанням.		· Об'єднання людей спільністю цілей: пропаганда обраного напрямку словом і ділом, залучення людей до сприяння у створенні робочих груп та об'єднань, озброєних розумінням нового бачення і стратегії і вірять у ці ідеї.
· Система контролю і вирішення проблем: постійна перевірка результатів, виявлення відхилень від вимог плану з подальшою розробкою та здійсненням заходів щодо усунення порушень.		· Заходи морального і матеріального стимулювання: вивільнення енергії людей для подолання політичних і бюрократичних бар'єрів, брак ресурсів та інших перешкод до здійснення змін допомогою задоволення основних людських потреб (з чим не завжди гаразд).
↓		↓
· Забезпечує певну передбачуваність і порядок і дозволяє постійно надавати поточні результати зацікавленим особам (наприклад, гарантію своєчасності поставок торговим партнерам або виплату дивідендів акціонерам).		· Здійснює зміни, часто радикального характеру, і здатне провести у вищій мірі корисні зміни (наприклад, почати виробництво нової продукції, яку очікує покупець, або перетворити відносини усередині фірми, що підвищить її конкурентоспроможність).

Таке становище склалося наступним чином: протягом майже всього XX століття вперше в історії людства створювалися тисячі великих організацій, при цьому відчувався гострий дефіцит кваліфікованих адміністраторів, покликаних забезпечити стабільну роботу всіх управлінських структур. Тому безліч компаній і університетів зайнялися розробкою навчальних програм з менеджменту, за допомогою яких тисячі людей за ініціативою адміністрації вивчали менеджмент в робочий час. Однак у цих програмах лише поверхнево згадувалося про те, що таке керівництво. Тема управління превалювала певною мірою тому, що управлінню навчити легше, ніж керівництву. Але головна причина такої диспропорції полягала в різних потребах суспільства в управлінцях і керівниках-лідерах. У нашому столітті на одного підприємця або вищого менеджера, виконуючого функції керівника, припадали і припадають сотні людей з виключно управлінськими обов'язками забезпечення нормальної роботи підприємств котрі постійно розширюються.

Прикро, що в результаті такого вкоріненого в корпоративній культурі багатьох компаній підвищеної уваги до вузько спеціалізованих (містечкових) проблемах в наші дні склалася ситуація, при якій у персоналу не виникає потреби вчитися мистецтву керівництва. Цікаво, що цій ситуації організації, як правило, зобов'язані перш за все своїм минулим здобуткам. Хвороба розвивається , як показує практика, приблизно так. Фірма домагається успіху, і це дає їй можливість в тій чи іншій мірі домінувати на ринку, що, в свою чергу, забезпечує перспективу додаткового зростання. Через якийсь час на перший план виходить завдання зберегти керованість організації котра неспинно розростається. Увага адміністрації звертається до внутрішніх проблем фірми, і організацій починають піклуватися про підготовку висококваліфікованих менеджерів.

В обстановці завищеного уваги до управління і заниженого - до керівництва/лідерства створюється ґрунт для розростання бюрократичного апарату і посилюються тенденції до ізольованості. Якщо успіх продовжує супроводжувати фірмі і вона випереджає конкурентів на ринку, то не виникає безпосередньої необхідності займатися проблемами керівництва і в цій сфері виникає застій, веде до появи настроїв самовпевненості і зазнайства. Так складається ситуація, в якій завдання докорінної перебудови фірми стає вкрай важливим ( через «окозамилювання») (див. рис. 2.4).

Рис. 2.4. Наслідки дисбалансу між управлінням і керівництвом в організаційній структурі

Через самовпевненість менеджери іноді переоцінюють продуктивність своєї роботи і конкурентоспроможність фірми, перестають прислухатися до чужої думки, втрачають бажання вчитися новому. Стурбовані внутрішніми проблемами, службовці втрачають здатність орієнтуватися в тому, звідки слід чекати небезпек і де можуть відкриватися сприятливі перспективи. Атмосфера бюрократизації здатна задушити будь-яку ініціативу тих, хто хоче жити у відповідності з вимогами дня. Невміння керувати позбавляє організацію шансів вибратися з «болота».

Переважання консервативних настроїв, ворожих будь-яким змінам, і некомпетентність управлінського апарату в сфері перетворень загрожують фірмі загибеллю. У таких умовах практично неминучі помилки, описані попередньо. Менеджери рідко намагаються усунути причини, що ведуть до благодушності, оскільки швидке і безумовне виконання розпоряджень ніколи не було важливим для тих, хто все життя підтримував давно заведений і розмірений, немов годинник, розпорядок. Люди, привчені мислити категоріями субординації і управління, нездатні створити досить впливову команду реформаторів. Визначати перспективи і стратегію - це не справа тих, хто навчився лише складати плани і бюджети. У подібних організаціях ніколи не будуть витрачати час і сили на пропаганду нового курсу як всередині фірми, так і за її межами. Це стане зрозумілим, якщо згадати вкорінену практику доведення чергового плану до виконавців, коли конкретні завдання передавалися безпосереднім підлеглим з рук в руки.

Можна бути свідомо впевненим в тому, що дія ряду факторів однозначно направлена на стримування рядових працівників, готових працювати для здійснення довгострокової перспективи. Їх не допускають до участі в управлінні, що цілком зрозуміло, якщо взяти до уваги слабку підготовленість менеджерів в питаннях розподілу повноважень. До числа цих факторів відносяться адміністративні структури і виробничі системи фірми, недостатній рівень професійної освіти у службовців, а також брак адміністраторів нижчої ланки.

Як Ви плануєте свій час??? Години, дні, тижні??? А роки?

Передчасно оголошуючи про успіх перетворень, люди роблять велику помилку; виною тому звичка планувати роботу на короткі відрізки часу (години, дні, тижні, але ніяк не роки). Випускаючи з уваги важливість проблем корпоративної культури, керівники, які звикли пам'ятати про потреби організаційних структур фірми, рідко бувають стурбовані укоріненням в ній нових тенденцій. В результаті дорогі придбання не дають очікуваного синергетичного ефекту; скорочення штатів, пов'язані з важкими переживаннями людей, не призводять до скорочення витрат; значні проекти вдосконалення роботи фірми затягуються надовго і приносять дуже мало вигоди; а коли приступають до реалізації сміливих на вигляд стратегічних планів, результат виявляється далекий від очікуваного.

У великих, давно існуючих фірмах службовцям нерідко доводиться зазнавати труднощів, коли настає момент приступити до виконання програми змін. Причинами можуть бути недолік у адміністрації уміння і здібності керувати, надлишок самовпевненості, обмеженість кругозору та командно-бюрократичний стиль роботи. У тих організаціях, де до програми перебудови підходять з точки зору адміністраторів, а не керівників-лідерів, планомірний вплив поступається місцем епізодичним змінам. В одних фірмах спочатку розробляють план, який просто доводять до відома співробітників, після чого намагаються вимагати від них його виконання. Окремі менеджери одноосібно приймають рішення, які підлеглі зобов'язані виконувати. Фатальним недоліком такого управління є те, що для проведення серйозних перетворень, без яких в даний час часто буває неможливо істотно поліпшити показники роботи фірми, чисто силовий підхід стає абсолютно невиправданим. Проведення перетворень вимагає від людей творчого підходу, готовність приносити жертви, відданості справі, але ж жодна з цих якостей не сумісна з примусом.

Коли за здійснення змін беруться люди, що володіють тільки управлінськими навичками, вони також прагнуть спростити цей неминуче складний процес. Тоді число етапів зменшують з восьми до трьох, а сім проектів об'єднують в два. Замість залучення сотень або тисяч людей задачу величезної складності доручають, як правило, нечисленній групі. Результат такої роботи майже завжди глибоко розчаровує.

Як показує практика, у витоків керівництва нерідко стоять одна-дві людини. Однак практично в будь-якій фірмі (крім карликових) штат керівників поступово зростає. Проведення фундаментальних змін не може полягати лише в тому, щоб поставити біля керма харизматичну фігуру, здатну одним чарівністю зібрати під прапори перебудови тисячі людей. Для цього сучасні організації влаштовані дуже складно.. У багатьох керівників виникає ряд приватних питань, для відповіді на які досвіду Вінстона Черчілля або Мартіна Лютера Кінга недостатньо. Їм потрібна конкретна допомога у вигляді рекомендацій по тим чи іншим питанням керівництва. Для проведення змін необхідна команда кваліфікованих реформаторів

Гострота проблеми змін, що стоїть перед багатьма фірмами, могла б істотно зменшитися, якщо б намітилась тенденція до стабілізації бізнесу. Тим не менш заслуговують на довіру факти свідчать про те, що в найближчі десятиліття варто очікувати наростання нестабільності в бізнесі, амплітуда коливань буде збільшуватися і фактори, що змушують фірми перебудовуватися, тільки посиляться. Якщо прогноз виправдається, то єдино розумним рішенням стане накопичення знань про те, як можна успішно провести назрілі перетворення, і максимальне поширення цих знань.

На підставі аналізу практичного досвіду багатьох фірм можна стверджувати: щоб навчити людей краще розбиратися в процесі змін, необхідно висвітлити, насамперед, дві його сторони, які будуть детально розглянуті далі. Перша відноситься до різним етапах цього багатостадійного процесу. Більшості з нас ще багато чого належить дізнатися про придатність або неприйнятність того чи іншого підходу, зрозуміти, що таке природний хід подій, звернути увагу на ті моменти, де навіть досвідчені і наддосвідчені люди відчувають труднощі. Друга сторона пов'язана з рушійною силою процесу змін, а нею може бути тільки одне: вміння керувати змінами і направляти їх.

Якщо серед читачів знайдеться менеджер змін, який вважає, що йому і його найближчим помічникам вже відомо все, що потрібно для вирішення поставлених завдань, то у нього може виникнути законне питання, чому він повинен втрачати час на читання цієї книги. Я б відповів так. Припустимо, зацікавившись ходом змін, ми захочемо проглянути всю їх документацію за останні півроку. Це можуть бути доповідні записки, протоколи зборів, інформаційні бюлетені, річні звіти, доповіді за проектами, офіційні плани і т. п. У документах будемо відзначати всього два вирази: «управління змінами» та «керівництво змінами», після чого їх роздільно просумуємо, представимо у вигляді відсотків і порівняємо. Цікаво, яким буде результат?

Можливо, що підсумок не відобразить нічого, крім звички вживати або ті, або інші слова і вирази. Однак імовірно, що ці терміни виявляться хорошими індикаторами того чи іншого підходу до здійснення змін. І, можливо, виявиться зв'язок цих підходів із темпами підвищення якості продукції або послуг, зростанням продуктивності, зниженням витрат і впровадженням інновацій у всі сфери діяльності фірми.

Завдання лідера на будь-якому рівні - окремого індивіда, сім'ї, організації або товариства - полягає в тому, щоб забезпечити безперервність змін і в той же час зберегти єдність і цілісність! Роль керівництва не в тому, щоб утримати систему від розпаду. Навпаки, вона полягає в проведенні зміни, що викликає розпад системи на окремі складові, і в подальшій реінтеграції цих складових в окреме ціле.

Топ менеджери вельми неохоче приступають до здійснення програм трансформації, якщо справи організації йдуть непогано. Зрозуміло, вони усвідомлюють, що бездіяльність може призвести очолювану ними організацію до повільної деградації і в кінцевому рахунку привести її до краху, але цілком виправдано побоюються високої невизначеності результатів процесу змін.

При проведенні перетворень перед керівником стоїть завдання: створити нову корпоративну реальність, що спонукала б співробітників, клієнтів та інвесторів змінити своє сприйняття організації і ставлення до неї. Ця майбутня реальність повинна бути гранично зрозумілою і вражаючою, тобто бути не тільки кращою, ніж нинішня, але й необхідною, і навіть неминучою. Однак в умовах відсутності сприятливих обставин перетворення нерідко зазнають фіаско. У критичній ситуації менеджерам зазвичай вдається згуртувати персонал, поведінковий опір співробітників організації змінюється підтримкою реформ.

Посадові особи наводять безліч прикладів імітації активної діяльності або ухилення від вирішення проблем. До таких прикладів можна віднести і прояв уваги до короткочасних фінансових результатів (коли цілком очевидно, що цей успіх практично не відіб'ється на зростанні добробуту), та заперечення значення інновацій для досягнення успіху в довгостроковому плані (скажімо, зауваження такого характеру: «Наші торгові марки роблять нас сильними. Це все, що нам треба»). Варіація на цю тему - визнання значення інновацій в цілому, в той час коли на ділі реалізуються тільки поступові покращення, що не торкаються сталих ментальних моделей бізнес-процесів (як це відбувалося в XIX столітті, в період боротьби парусних суден та пароплавів). Проблеми еволюційного інноваційного процесу легше піддаються концептуалізації та рішенням. Але довгострокову перевагу в конкурентній боротьбі приходить тільки зі значимими і трансформаційними інноваціями.

Роль лідерства зараз явно змінюється. Рон Хейфец, професор Гарвардського університету, стверджує: «Забезпечення адаптивності наших спільнот вимагає лідерства, здатного взяти на себе відповідальність, не чекаючи одкровення Божого або спеціального запиту. Такий лідер здатний вести людей за собою, керуючись лише поставленим питанням. Він зможе залучати людей до рішення що стоїть перед ними проблеми з урахуванням їх можливостей, змінюючи при необхідності ціннісні установки, перспективи та формуючи нові звички ». Якщо кроки в цьому напрямку досить ефективні, вони допоможуть запобігти опору змінам.

Лекція ст. 95-125 …….Агенти змін****

5.4

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
За стадіями управління змінами	\|	Роль менеджменту в сучасній організації

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.01 сек.