• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

ЛЕКЦІЯ 9

Тема. РЕЛЕВАНТНА ТА НЕРЕЛЕВАНТНА ІНФОРМАЦІЯ У ПРОЦЕСІ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Мета лекції: формування знань з релевантності та нерелевантності інформації, використання моделей прийняття поточних рішень.

ПЛАН:

1. Характеристика релевантної та нерелевантної інформації

2. Основні етапи процесу прийняття управлінських рішень

Витрати і доходи, величина яких залежить від рішення, яке приймається відповідальною особою, називаються релевантними. Кожне рішення - пов'язане з майбутнім, тому релевантні витрати і доходи - це прогнозні (проектні) величини.

Релевантні витрати - це витрати майбутніх періодів, які, будучи наслідком прийнятого рішення, впливають на грошові потоки. Необхідно враховувати, що величина прибутку та грошові потоки - не ідентичні поняття, однак чисті грошові потоки забезпечують чистий прибуток.

У процесі прийняття управлінського рішення слід брати до уваги лише релевантні витрати, оскільки передбачається, що майбутній прибуток буде максимізовано за умови, що грошові потоки в результаті здійснення діяльності теж максимізуються.

До нерелевантних витрат належать:

- минулі (незворотні) витрати;

- майбутні витрати, як результат раніше прийнятих рішень;

- витрати немонетарного характеру (амортизація).

Релевантні витрати та доходи беруться до уваги під час оцінки альтернатив та вибору найбільш вигідної з них. Минулі (незворотні) витрати, які уже існували, не належать до релевантних, оскільки на них вже неможливо вплинути. Отже, фактичні витрати не можна віднести до релевантних. Фактичні дані самі по собі не використовуються при формуванні альтернатив, вони необхідні лише як база для прогнозу витрат. Це означає, що на основі фактичних витрат можна будувати прогноз «поведінки» витрату майбутньому.

Альтернативним є дохід, який підприємство втратило внаслідок прийняття іншого рішення.

Управлінські рішення впливають лише на майбутнє, тому мене­джерів цікавлять майбутні витрати та доходи, на величину яких можна впливати.

Релевантні витрати та доходи виникають внаслідок вибору кон­кретного варіанта. Релевантні доходи включають вигоду, яку підпри­ємство могло б одержати, але втратило внаслідок вибору іншого варіан­та. Втрачена вигода не відображається у фінансових звітах, однак для прийняття рішень вона має надзвичайно важливе значення, тому й має бути врахована.

У системі фінансового обліку використовуються фінансові показ­ники, які можна легко виміряти й оцінити (наприклад, вартість основних матеріалів, заробітну плату або витрати на збут). У системі управлінсь­кого обліку, крім фінансових, дуже широко використовуються нефінансові (якісні) показники, які суттєво впливають на фінансові результати діяльності, збільшуючи або зменшуючи їх, проте їх важко виміряти. На практиці інколи вигідніше прийняти рішення, пов‘язане з підвищенням витрат, ніж порушити тривалі зв'язки з постачальниками чи покупцями. Тому, приймаючи рішення, надзвичайно важливо враховувати нефі­нансові показники, які включають:

- лідерство на ринку;

- надійність клієнтів;

- реакцію на попит;

- лідерство в технології;

- дотримання термінів постачання;

- якісне задоволення потреб споживачів.

Переважну більшість чинників можна оцінити на основі фінансових показників, до яких, зокрема, належать витрати, прибутки, рентабель­ність, ліквідність, платоспроможність, фінансова стійкість, залежність від зовнішніх джерел.

Управління підприємством дуже тісно пов'язане з поняттям «прий­няття управлінських рішень». Прийняття рішень - це вибір найбільш вигідного із наявних альтернатив. Приймаючи рішення, керівник має орієнтуватися на мету. Тому критерієм оцінки ефективності системи управлінського обліку повинна стати можливість досягнення підпри­ємством його стратегічних цілей.

У зв'язку з тим, що на будь-якому підприємстві існують різні рівні управління (нижчий, середній і вищий), на кожному із них приймаються цілком конкретні, характерні для кожного рівня, рішення. Так, для нижчого рівня управління прийняття рішень, як правило, обмежуються колом завдань, наслідки яких реалізуються в короткостроковій пер­спективі. До таких, зокрема, належить організація виробничого проце­су, тобто забезпечення ритмічного випуску продукції.

На середніх рівнях управління приймаються рішення щодо встановлення цін на продукцію, обсягу випуску продукції. Результати таких рішень реалізуються як у короткостроковому, так і в середньостроковому періоді.

На вищому рівні управління приймаються довгострокові рішення, пов'язані з розробкою стратегічних напрямів діяльності підприємства. Наслідки таких рішень проявляються через значно триваліший період, ніж короткострокові та середньострокові. Тобто період від прийняття рішення до моменту визначення наслідків прийнятих рішень є трива­лим і майже непередбачуваним. До довгострокових рішень, наприк­лад, можна віднести рішення щодо злиття з іншими компаніями та здійснення інвестицій.

Отже, результати прийняття тих чи інших рішень проявляються в різні часові періоди залежно від рівня управління. Тривалість реа­лізації прийнятих рішень на різних рівнях управління зображено на рис.1.

Прийняття рішень, як правило, супроводжується конкретною ве­личиною витрат і доходів. Тому важливо приймати рішення, які б найповніше відповідали існуючій ситуації та супроводжувалися (в міру можливості) меншими витратами та більшими вигодами. Наведена на рис. 1 залежність у часі від рівня управління впливає на величину витрат, оскільки різні рівні управління по-різному впливають на цю величину. Так, під контролем вищого керівництва перебувають усі витрати підприємства, а витрати, що належать до сфери впливу керівників середнього та нижчого рівнів управління, значно обмежені рівнем їхньої компетенції.

Наведена залежність свідчить про те, що критичним чинником для прийняття управлінських рішень є час. Процес розробки та прийняття управлінських рішень пов'язує основні функції управління: планування, організацію, мотивацію, облік, контроль, регулювання та аналіз.

Рис.1. Тривалість реалізації прийнятих рішень на різних рівнях управління

Рішення, що приймаються керівниками будь-якої організації, ви­значають не стільки ефективність її діяльності, скільки можливість стійкого розвитку та виживання в умовах динамічного середовища.

З метою досягнення поставлених перед підприємством цілейкерівництву слід ухвалювати певні рішення, що стосуються насамперед поточної діяльності. Найпоширенішими серед поточних управлінських рішень є рішення щодо:

· спеціального замовлення;

· розширення чи скорочення діяльності;

· виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні;

· методу визначення ціни продукту (послуги).

Рішення щодо спеціального замовленняозначає прийняття або відмову від одноразового замовлення на виготовлення про­дукції (надання послуг), яке передбачає використання вільних виробничих потужностей підприємства, але ціна, за яку виробле­на при цьому продукція (виконані послуги) буде реалізована, є нижча за звичайну ціну або навіть менша за собівартість вироб­ництва цієї продукції (виконання послуг).

Для прийняття рішення щодо спеціального замовлення необхідно визначити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витра­тах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними можуть бути як постійні, так і змінні витрати, У разі, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти.

Приклад. Підприємство «Чародій» виготовляє напій для схуднен­ня, ціна якого 2 грн за склянку, а річний обсяг виробництва та продажу — 40 000 склянок. При цьому постійні витрати станов­лять 16 000 грн, а загальна величина всіх витрат — 66 000 грн. Підприємство розглядає можливість виконання додаткового од­норазового замовлення на 5000 склянок, оскільки у процесі виро­бництва задіяно лише 80 % виробничих потужностей Відповідно до умов цієї пропозиції ціна реалізації однієї склянка напою має дорівнювати 1,3 грн.

Розв'язання прикладу.

За умовами завдання, прийняття додаткового замовлення не призведе до зростання постійних витрат, оскільки у підприємства є вільні виробничі потужності. В той же час загальні змінні витрати збільшаться із зростанням обсягів виробництва. Отже, релевантними є тільки змінні виграти, оскільки їх величина залежить від прийнятого рішення. Звідси, релевантні втрати на виробництво кожної додаткової одиниці продукції становитимуть 1,25 грн. [(66 000 - 16 000)/40 000]. Запропонована замовником ціни (1,3 грн.) дає змогу не тільки покрити всі витрати, але й отримати додатковий прибуток у розмірі 250 грн. [(1,3 - 1,25) • 5000].

Рішення щодо розширення чи скорочення діяльностіпередбачає вибір певного сегмента діяльності та проведення аналізу доцільності розширення або скорочення обсягу його діяльності. Сегментом може виступати продукція, тип замовника, географіч­ний район або інший елемент діяльності підприємства.

Необхідність рішення стосовно скорочення діяльності найчастіше виникає за наявності у підприємства збиткового сегмента, оскільки традиційно вважається, що ліквідування такого сегмента та (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому Про­те для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи покриває збитковий сегмент свої власні витрати. При цьому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необхідність його ліквідації, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Звідси, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, які безпосередньо пов'язані з ним.

Приклад. Підприємство «Пумба» виготовляє три види продукції, дані про які подані нижче (табл. 1). При цьому постійні накладні витрати розподіляються пропорційно прямій заробітній платі.

Таблиця 1. Звіт про фінансові результати, грн.

Керівник підприємства вважає, що збитковий сегмент (вироб­ництво продукту Б) слід ліквідувати, оскільки, на його думку, це призведе до зростання прибутку в цілому по підприємству.

Розв’язання прикладу.

Зверніть увагу на те, що величина постійних накладних ви­трат, які забезпечують роботу всіх виробничих підрозділів, зали­шається незмінною за будь-яких умов. За ліквідації цеху, що ви­готовляє продукт Б, підприємство дістає можливість зекономити лише на змінних витратах (як прямих, так і непрямих). Але вод­ночас втрачається можливість отримати дохід, пов'язаний із про­дажем указаного продукту. Диференційний аналіз наслідків ліквідації сегмента подано нижче (табл. 2).

Таблиця 2. Вплив рішення щодо ліквідації сегмента діяльності на фінансовий результат підприємства, грн.

Відтак, за умови ліквідації цеху, що виробляє продукт Б, під­приємство втратить маржинальний дохід у розмірі 2000 гри (25 000 - 23 000), який частково покривав загальні постійні на­кладні витрати підприємства. Це, у свою чергу, зумовить змен­шення прибутку підприємства на 2000 грн., оскільки величина за­гальних постійних витрат залишається незмінною.

Рішення щодо виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороніполягає у встановлен­ні більш вигідних умов діяльності підприємства та визначенні величини можливої економії витрат.

Для прийняття рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх на стороні необхідно порівняти ціну придбання одного напівфабрикату з витратами на його виготовлення власни­ми силами. При цьому релевантними даними будуть купівельна ціна за одиницю, змінні витрати на виробництво одиниці та частка постійних виробничих витрат, якої можна уникнути Крім того, слід враховувати можливі витрати, наприклад, дохід від передачі вільних виробничих потужностей в оренду, який буде втрачено у разі продовження власного виробництва. Якщо підприємство розглядає можливість відмовитися від закупівлі необхідних компонентів і розпочати власне виробництво, крім виробничих витрат можуть зрости також адміністративні та інші витрати.

Приклад. Підприємство «Моторолер» виготовляє електричні двигуни, для складання яких у субпідрядника придбається оригінальна на деталь «X». Ціна однієї деталі — 20 грн. Для забезпечення запланованого обсягу виробництва двигунів у рік необхідно придбавати 30000 деталей «X». Підприємство «Моторолер» розглядає можливість виготовлення зазначеної деталі власними силами, оскільки існуючі виробничі умови дають змогу це зробити без додаткових капітальних інвестицій. Витрати на виготовлення однієї деталі «X» згідно з розрахунками становитимуть (табл. 3).

Таблиця 3. Виробничі витрати підприємства

Чи слід продовжувати закупати деталь «X» у субпідрядника?

Розв’язання прикладу.

Визначимо релевантні витрати щодо кожної альтернативи ви­ходячи з розрахунку на одну деталь «X» (табл. 4).

Таблиця 4. Аналіз альтернативних рішень

Отже. витрати, безпосередньо пов'язані з самостійним виготов­ленням деталі «X» підприємством «Моторолер», дорівнюють 18 грн., у гой час як нині підприємство сплачує за кожну деталь 20 грн. Тому для підприємства вигідніше виготовляти деталь власними силами, якщо немає інших пропозицій. У разі прийняття рішення на користь власного виробництва економія витрат стано­витиме 60 000 грн. [(20 - 18) х 30 000].

Зверніть увагу, що за відсутності у підприємства вільних ви­робничих потужностей рішення могло б бути іншим. Так, якщо підприємство вирішує розпочати власне виробництво компонентів і за рахунок цього зменшити виробництво інших продуктів, то втрачений через це маржинальний дохід буде розглядатися як можливі витрати.

Під час прийняття усіх розглянутих вище рішень слід також брати до уваги чинники якості, такі як надійність постачальника, дії конкурентів, можливість швидко відновити власне виробництво, реакція профспілок тощо.

Рішення щодо ціноутворенняє необхідною умовою здійс­нення підприємницької діяльності, оскільки прибутковість бізнесу безпосередньо залежить від встановлення оптимальної ціни продажу за існуючих величини витрат, комбінації та обсягу про­дажу. Тому одне з основних питань управління діяльністю під­приємства — встановлення ціни, яка б забезпечила задовільний рівень рентабельності.

З метою прийняття оптимального рішення щодо поставленої проблеми підприємство має розглянути принаймні два альтернативних варіанти її вирішення і зробити між ними вибір на підста­ві аналізу доходів та витрат, пов'язаних з кожним із них.

Процес ціноутворення скла­дається з декількох етапів, одним із яких є встановлення кінцевої ціни продажу. Цей етап містить кілька варіантів розрахунку ціни для зовнішніх покупців.

Застосовуючі методи, орієнтовані на витрати, визначають ви­трати, до яких додають націнку або розрахункову норму прибут­ку, і тим самим встановлюють ціну. Методи, за якими ціна орієн­тована на попит, передбачають вивчення споживчого попиту на продукцію (товари) за різних рівнів цін і встановлення ціни на рівні, що оптимізує прибуток підприємства. Використання мето­дів, за якими ціна орієнтована на конкурентів, зумовлює необхід­ність вивчення цінових стратегій конкурентів і встановлення ве­личини ціни на певний відсоток вище чи нижче їх цін.

Приблизно 50 % підприємств віддають перевагу застосуванню методів, орієнтованих на витрати. Серед них найпоширенішими є визначення кінцевої ціни на основі принципу «витрати плюс» та ціноутворення на основі цільового прибутку. В загальному виг­ляді ціна продажу розраховується за формулою

Ціна = Витрати + Націнка. (1)

У разі встановлення ціни за принципом «витрати плюс»ціна продажу встановлюється на основі витрат підприємства, збільше­них на певну величину націнки, яка відповідає запланованій нормі прибутковості. Обсяг продажу при цьому до уваги не береться.

Приклад. Є такі дані про діяльність підприємства: змінні витрати на одиницю продукції — 1,5 грн; постійні витрати на одиницю продукції — 0,6 грн; бажана норма прибутковості — 30 %. Звідси ціна продажу дорівнюватиме 2,6 грн [1.5 + 0,5 + (1.5 + 0,5) * 0,3].

У разі ціноутворення на основі цільового прибуткувстановлення ціни продажу має забезпечити отримання запланованої ве­личини прибутку за певного обсягу реалізації. Величину націнки та значення відсотка націнки розраховують у такий спосіб:

Націнка = Витрати х %націнки; (2)

% націнки = (Запланований прибуток+Витрати, що не включабться до базових) / (Річний обсяг реалізації*Базові витрати на одиницю продукції)

Приклад. Нижче подані показники діяльності підприємства, за­плановані на наступний рік (табл. 5).

Таблиця 5. Дані про діяльність підприємства відповідно до плану

Розрахуємо величину ціни реалізації за кожним з підходів, пе­редбачених цим методом (рис. 2). Для цього на першому етапі слід визначити значення змінних, постійних, виробничих та по­вних витрат з розрахунку на одиницю продукції, оскільки кожний із зазначених видів витрат може виступати базовими витратами (табл. 6).

Таблиця 6. Величина витрат на одиницю продукції

Питання для самоконтролю:

1. Характеристика релевантних витрат і доходів.

2. Характеристика нерелевантних витрат і доходів.

3. Навести приклади якісних показників, які впливають на фінансові результати діяльності підприємства.

4. Тривалість реалізації прийнятих рішень на різних рівнях управління.

5. Основні підходи до ціноутворення в системі маркетингу.

Читайте також:

1. Вид заняття: лекція
2. Вид заняття: лекція
3. Вид заняття: лекція
4. Вид заняття: лекція
5. Вид заняття: лекція
6. Вступна лекція
7. Вступна лекція 1. Методологічні аспекти технічного регулювання у
8. Клітинна селекція рослин.
9. Колекція фонограм з голосами осіб, які анонімно повідомляли про загрозу вибуху
10. ЛЕКЦІЯ (4): Мануфактурний період світової економіки
11. Лекція - Геополітика держави на міжнародній арені
12. Лекція 02.04.2013

Переглядів: 1214