Фінансово-економічні складові реалізації стратегічних планів і програм

Роль економічних показників у ході оцінки виконання окремих робіт підрозділами. Центри прибутків, реалізації та інвестицій. Внутрішні розрахунки у західних фірмах. Трансфертні ціни. Ринкові ціни. Фактичні ціни готових контрактів. Холдинг. Витрати на забезпечення функціонування окремих підрозділів. Функціонально-вартісний аналіз. Витрати на здійснення функцій управління. Діаграма значущості функцій та витрат на їх здійснення. Синергійний ефект ланок апарату управління. Бюджети окремих структурних підрозділів.

Для реалізації стратегічного набору потрібні достатні обсяги фінансових ресурсів– це головна умова будь-якої діяльності, в тому числі реалізації стратегічних планів, проектів і програм.

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи, маючи самостійний бюджет, звітують перед вищими керівниками по наступних групах показників:

1. Поточна виробничо-господарська діяльність.

2. Виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що наявні на підприємстві.

Існує тісний зв'язок між організаційними та економічними відносинами, організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

1. Центри прибутків – за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв’язків) або в разі самостійного обслуговування – за комерційним прибутком.

2. Центри реалізації – за обсягами реалізації (з урахуванням витрат на неї) та одержаним доходом.

3. Центри інвестицій – для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Додатково формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладені трансфертні ціни.

Трансфертні ціни – це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на радянських підприємствах. Встановлення трансфертних цін – трудомісткий процес, в якому відображаються інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін. Вони можуть встановлюватися на базі:

1. Ринкових цін (договірних) – у цьому випадку беруть поточні або середні ринкові ціни. В разі відсутності ринково обґрунтованих цін на нову продукцію – ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів.

2. Фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюються, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли, виходячи з фактичної ціни реалізованої кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників.

3. Витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображені фактичні витрати, що калькулюються у підрозділах; іноді такі ціни коригуються з використанням зовнішніх критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку.

4. Договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін.

5. Змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що означає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’язків між підрозділами із централізованими органами управління ― це укладання внутрішніх контрактів. Мета контрактів ― визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В акціонерних товариствах він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку підприємств. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства в цілому.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

1. На важливі роботи може витрачатися мало грошей.

2. На незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном і на деяких вітчизняних підприємствах для балансування важливості робіт і витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на всіх ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його функціонування залежить від послідовності проведення робіт – від функціонально-вартісного аналізу всієї системи (виробництва, управління або обох одночасно) через окремі підсистеми (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів – посад, виробів, робочих місць, виконавців та інше.

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

1. Заробітна плата.

2. Відрахування на соціальне страхування.

3. Витрати на відрахування.

4. Витрати на утримування електронно-обчислювальної та оргтехніки.

5. Утримання споруд та інвентарю.

6. Утримання легкового транспорту.

7. Придбання методичної літератури, книг, пакетів програм.

8. Інші управлінські витрати.

Кінцевим результатом функціонально-вартісного аналізу є діаграма значущості функцій та витрат на їх здійснення (рис. 10. 1).

Вф

Функції (за індексами 1, 2…)

Зф

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Процес розробки фінансової стратегії	\|	Форма оперативного бюджету

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.