Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Концептуальна модель процесу управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Операційне (прикладне) використання наведеної вище теоретич­ної моделі управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства можливе лише за умови формалізації його як процесу.

Формалізація процесу управління — це розклад, виокремлення і виявлення причинно-наслідкових зв'язків між окремими етапами (блоками) процесу управління та послідовності дій, спрямованих на реалізацію поставленої мети управління.

Формалізація процесу управління є аналітичним підґрунтям для розробки його концептуальної моделі та її практичного використання.

Зміст кожного етапу (блоку) процесу управл­іння в даній моделі полягає у наступному.

Перший етап — діагностика рівня міжнародної конкуренто­спроможності підприємства. Шляхом використання спеціальних прийомів і методів дослідження на цьому етапі:

а) констатується узагальнюючий висновок щодо існування про­блеми — протиріччя між станом міжнародної конкурентоспромож­ності підприємства (об'єктом управління) і цілями його міжнародно­го бізнесу;

б) виявляються та ранжуються основні чинники виникнення про­блеми;

в) прогнозуються наслідки виникнення та розвитку проблеми та гострота (нагальність) її подолання;

г) визначається потенціал подолання проблеми на основі нейтралі". зації негативних чинників впливу на рівень конкурентоспромож-ності та використання позитивних чинників впливу.

Другий етап — обгрунтування необхідності та можливостей управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.

Якісне виконання діагностичного дослідження на першому етапі .Дозволяє сформувати аналітичну основу для оцінки внутрішніх і зовнішніх можливостей управління міжнародною конкурентоспро-Кожністю підприємства. Головне завдання даного етапу процесу уп­равління — не тільки констатувати необхідність вдосконалення бізнес-діяльності підприємства на релевантному зовнішньому ринку, але й сформувати бачення щодо подолання проблеми, яке має вклю­чати: систему протидії впливу негативних чинників зовнішнього рин­ку (на рівні як окремого підприємства, так і на рівні держави) і систе­му використання впливу позитивних чинників зовнішнього середо­вища.

Третій етап — визначення мети та завдань управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства. Залежно від рівня кон­курентоспроможності і цілей міжнародного бізнесу підприємства такими завданнями можуть бути: запобігання виходу підприємства з даного ринку, скорочення розриву рівнів конкурентоспроможності підприємства і його головних конкурентів, запобігання зниженню конкурентоспроможності підприємства, зростання конкурентних переваг підприємства і його міжнародної конкурентоспроможності.

Четвертий етап — ідентифікація суб'єкта управління міжнарод­ною конкурентоспроможністю підприємства. На цьому етапі визна­чається суб'єкт, який бере на себе відповідальність за розробку і реа­лізацію заходів щодо досягнення цілей та завдань управління міжна­родною конкурентоспроможністю підприємства, встановлюються його повноваження та участь функціональних підрозділів підприєм­ства в їх реалізації. Ефективність дій на цьому етапі у вирішальній мірі визначається вибором топ-менеджерів, досвідом і професійним рівнем залучених до виконання експертів за напрямками, створен­ням необхідних матеріально-технічних умов їх праці.

П'ятий етап — ідентифікація й оцінка ключових активів і топ-характеристик підприємства. Вихідною складовою операційних про­цесів підприємства завжди є його активи. Показником рівня вико­нання тих чи інших операційних процесів є топ-характеристики підприємства. Саме активи і топ-характеристики підприємства є ба­зою для нарощування рівня його конкурентоспроможності. Виявлен­ня точок опору — активів і топ-характеристик, розробка і розвиток яких має ключове значення для діяльності на даному сегменті зовні­шнього ринку — складає зміст дій і рішень на даному етапі процесу управління. Їх виконання передбачає:

1. Виявлення операційних процесів і характеристик діяльності підприємства, які з точки зору споживача є вирішальним аргументом на користь придбання ним конкуруючого продукту. Якщо результати ринкових досліджень свідчать, що споживачі віддають перевагу, на­самперед, надійності товару, то активи і характеристики підприєм­ства, пов'язані саме зі створенням цієї цінності товару, є ключовими для даного Сегмента ринку. Зусилля персоналу підприємства і його кошти мають бути сконцентровані у цьому напрямі операційної діяль­ності. Якщо споживач віддає перевагу скороченню терміну обслуго­вування, то інвестування має бути спрямованим на розвиток активів і характеристик, пов'язаних з цим операційним процесом.

2. Оцінку відповідності стану ключових активів і топ-характеристик підприємства умовам конкуренції на даному ринку. Цінність активів і топ-характеристик підприємства не є константою — вона змінюєть­ся у часі і просторі. Кількісне вимірювання розриву між реальним їх станом і станом, який зумовлено характером конкуренції на даному ринку, має визначити варіант модернізації — розвитокіснуючих або створення й розробку нових активів і топ-характеристик підприємства.

Шостий етап — розробка і реалізація програми розвитку ключо­вих активів і топ-характеристик підприємства. Зміст дій на даному етапі обумовлюється результатами діагностики міжнародної конку­рентоспроможності, метою управління та розривами (дефіцитом) в ак­тивах і топ-характеристиках підприємства, які мають бути закриті (ліквідовані) на основі розробки та реалізації програми їх розвитку.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства, як правило, включає;

— програми розвитку існуючих активів і топ-характеристик підприємства;

— програми розробки нових активів і топ-характеристик підприєм­ства.

Програма розвитку активів і топ-характеристик підприємства ґрунтується на оптимальному поєднанні оперативних, тактичних і стратегічних заходів, дій і рішень, які забезпечують закриття вияв­лених розривів та достатність для формування ключових активів підприємства.

Сьомий етап — моніторинг розвитку ключових активів і топ-характеристик підприємства. Виконання дій наданому етапі дозво­ле відслідковувати динаміку змін бізнес-діяльності підприємства, по-в язаних із розвитком існуючих і розробкою нових ключових активів і топ-характеристик, які є базою формування конкурентних переваг підприємства. Результати моніторингу мають містити відповіді щодо Унікальності кожного ключового активу і топ-характеристики, можливості копіювання (дублювання), існування субститутів. Узагальню­ючий висновок моніторингу має давати відповідь на ключове питання: чи досягаються стратегічні цілі управління міжнародною конку­рентоспроможністю підприємства? Позитивна відповідь на це питання підтверджує виправданість, ефективність та своєчасність вжитих заходів щодо управління міжнародною конкурентоспроможністю

підприємства.

Восьмий етап — відтворення (підтримка) ключових компетенцій і конкурентних переваг підприємства. Досягнення переваг над кон­курентами і трансформація їх в ключові фактори успіху підприємства мають бути закріплені відповідним механізмом їх захисту, відтворення та підтримки у робочому стані. Виконання дій даного етапу процесу управління знижує рівень вразливості ключових активів і топ-харак­теристик підприємства, можливість їх здобування конкурентами та підвищує їх міцність й ефект використання у конкурентній боротьбі.


Читайте також:

  1. A) правові і процесуальні основи судово-медичної експертизи
  2. ERP і управління можливостями бізнесу
  3. G2G-модель електронного уряду
  4. H) інноваційний менеджмент – це сукупність організаційно-економічних методів управління всіма стадіями інноваційного процесу.
  5. II. Поняття соціального процесу.
  6. III. КОНТРОЛЬ і УПРАВЛІННЯ РЕКЛАМУВАННЯМ
  7. IV група- показники надійності підприємства
  8. IV. План навчального процесу.
  9. L2.T4/1.Переміщення твердих речовин по території хімічного підприємства.
  10. Oracle Управління преміальними
  11. OSI - Базова Еталонна модель взаємодії відкритих систем
  12. WEB - сайт підприємства в Інтернет




Переглядів: 1307

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Методологічна основа управління міжнародною конкуренто­спроможністю підприємства | Діагностика стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.013 сек.