• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Методики розробки та оцінки ефективності стратегій міжнародної конкурентоспроможності

Після того, як розглянуті основні типи стратегій міжнародної конкурентоспроможності, перейдемо до з'ясування того, як оці­нити конкретну стратегічну позицію компанії. Для цього не­обхідно одержати відповідь на такі питання:

1. Наскільки є ефективною діюча стратегія?

2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є можливості і що викликає для неї загрозу?

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспроможними?

4. Наскільки є міцною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія?

Для вирішення цих питань використовуються чотири аналітич­них методи: SWОТ-аналіз, аналіз ланцюжку цінностей, аналіз вит­рат та оцінка конкурентоспроможності. Це основні інструменти стратегічного управління. Вони дозволяють виявити і плюси і міну­си стану компанії; показують, наскільки надійним є становище компанії на ринку; чи є необхідною модифікація існуючої стратегії.

Питання 1. Наскільки є ефективною діюча стратегія? Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів — чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції або концентрує свої зусилля на певних групах споживачів та ринкових нішах.

Другий важливий момент — межі конкуренції в галузі — скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, декілька або всі); розміри та відмінності географічних ринків,наяких працює фірма, і група споживачів, на які вона орієнтується.

Крім того, ділову стратегію фірми також характеризують функціональні стратегії компанії у галузі виробництва, марке­тингу, фінансів, кадрів.

Чим сильнішим є стратегічне і фінансове становище ком­панії, тим більш імовірним є те, що її стратегія добре продумана і чітко реалізується.

Для визначення стратегічного і фінансового становища ком­панії застосовуються такі показники:

· ринкова частка компанії та її місце в галузі;

· чи підвищуються або знижуються розміри прибутку і якими вони є в порівнянні з показниками конкурентів;

· тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції;

· чи зростають продажі компанії швидше або повільніше, ніж ринок у цілому;

· розмір кредитів;

· репутація фірми серед споживачів, її імідж;

· чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обслу­говуванні споживачів тощо.

Чим слабшим є сучасне становище компанії, тим більш кри­тичному аналізу повинна бути піддана її стратегія.

Питання 2. У чому сила і слабкість компанії, які у неї є мож­ливості і що викликає для неї загрозу. Швидко оцінити стра­тегічне становище компанії можна за допомогою SWОТ-аналізу. Такий аналіз підкреслює, що стратегія повинна якнайкраще спо­лучати внутрішні можливості компанії (її сильні і слабкі сторони) і зовнішню ситуацію, яка частково відображена у можливостях і загрозах (табл. 3.1).

Як визначається сила і слабкість компанії? Сила — це те, у чо­му компанія досягла успіхів, або якась особливість, яка надала їй особливі можливості. Наприклад, кращий товар, більш доскона­ла технологія, краще обслуговування клієнтів, більше пізнавання товарної марки. Сила також може бути досягнутою в результаті створення альянсів або спільного підприємства з партнером, який має досвід або потенційні можливості для посилення конку­рентоспроможності компанії.

Слабкість — це відсутність чогось важливого для функціону­вання компанії, або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або дещо, що ставить її у несприятливі умови. Наприклад, відсутність чіткого стратегічного напрямку розвитку; застаріле устаткування, низька прибутковість; недостатній імідж на ринку;

зміни потреб та смаків споживачів тощо.

Деякі сильні сторони компанії можуть бути більш важливими за інші.

Деякі слабкі сторони можуть виявитися фатальними для ком­панії, а інші не досить важливі можуть бути легко виправлені.

SWОТ-аналіз дуже схожий на складання стратегічного балан­су: сильні сторони — це активи компанії у конкурентній бо­ротьбі, а її слабкі сторони — пасиви. Необхідно досягти такого співвідношення, щоб сильні сторони (активи) перекривали слабкі (пасиви). Співвідношення 50: 50 є звичайно небажаним.

З точки зору формування стратегії сильні сторони компанії є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги.

Разом з тим, успішна стратегія може бути спрямована на усу­нення слабких сторін, які роблять компанію вразливою.

Розробники стратегії, які діють успішно, намагаються спира­тися на те, за рахунок чого компанія досягає великих успіхів: її досвід, сильні сторони, головні позитивні якості та найважливіші конкурентні можливості.

Головними позитивними якостями компанії можуть бути:

· висока виробнича майстерність, яка забезпечує випуск про­дукції високої якості;

· *:*

· ноу-хау у створенні та функціонуванні систем швидкого і чіткого виконання замовлень;

· можливість забезпечити краще післяпродажне обслугову­вання;

· унікальна здатність знаходити вдалі місця для роздрібного продажу товарів;

· незвичайні можливості у розробці нової продукції;

· кращі здібності в організації продаж та демонстрації товарів;

· досконале володіння важливою технологією;

· глибоке розуміння потреб і смаків споживачів, їх вивчення та оцінка нових тенденцій у розвитку ринку;

· незвичайно ефективна збутова система, надзвичайні здібності в роботі з клієнтом в галузі нових застосувань продукту;

· досвід в об'єднанні багатьох технологій для створення цілих сімейств нових товарів.

Важливість головної позитивної якості для розробки стратегії визначається тим, що вона: 1) Посилює здатність компанії знахо­дити певні ринкові можливості; 2) може забезпечити компанії конкурентну перевагу на ринку; 3) може стати основою стратегії.

Досить часто на благополучність фірми негативно впливають певні фактори зовнішнього середовища. Загрозу можуть представляти такі фактори, як: поява більш дешевих технологій; за­провадження конкурентом нового або вдосконаленого продукту;

вихід на ринок, який є оплотом вашої фірми, іноземних конку­рентів з низькими витратами; нові правила, які завдають шкоди вашій компанії більше, ніж іншим; вразливість при підвищенні процентних ставок, можливість поглинання більш крупною фірмою та ін.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сто­рін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про за­грози, воно не взмозі розробити стратегію, яка відповідає стано­вищу фірми. А тому SWОТ-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

Питання 3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентоспро­можними?

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного становища компанії є конкурентоспроможність її цін та витрат у порівнянні з конкурентами.

Для того, щоб компанія була конкурентоспроможною, її вит­рати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів. Най­важливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцю­жок цінностей, який визначає діяльність, функції та процеси з розробки, виробництву, маркетингу, доставки і підтримки про­дукту або послуги. Такий ланцюжок починається із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва частин і ком­понентів, складання та випуску готової продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим спожива­чам (рис.1).

Аналіз ланцюжка цінностей можебагато що сказати про кон­курентоспроможність фірми.

Чим ефективніше компанія управляє своїм ланцюжком цінно­стей у порівнянні з конкурентами, тим вище її конкурентоспро­можність. Для того, щоб реально оцінити конкурентні можли­вості компаній від менеджерів вимагається виконати 4 дії:

1. Скласти ланцюжок цінностей для фірми.

2. Вивчити зв'язки між різними ділянками всередині ланцюжка, а також зв'язки з постачальниками і споживачами.

3. Виявити ті види діяльності, які є визначальними для задово­лення потреб споживача і успіху на ринку.

4. Провести відповідну порівняльну оцінку витрат компанія по­рівняти структуру витрат з конкурентами (визначити, які види діяльності є головними, а які більш ефективно здійснюються іншими фірмами).

Читайте також:

1. III. Етапи розробки програмного забезпечення
2. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування
3. Алгоритм розробки техніко-економічного обґрунтування будівництва нового та реконструкції діючих підприємств харчування.
4. Аналіз відхилень – основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
5. Аналіз відхилень — основний інструмент оцінки діяльності центрів відповідальності
6. Аналіз економічної ефективності капітальних вкладень
7. Аналіз ефективності використання каналів розподілу
8. Аналіз ефективності використання оборотних активів
9. Аналіз ефективності використання основних засобів.
10. Аналіз ефективності діяльності працівників банку
11. Аналіз ефективності інвестиційних проектів
12. Аналіз ефективності кредитних операцій

Переглядів: 669