• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Оцінка ефективності діючої стратегії

Література

План

4.1 Оцінка ефективності діючої стратегії.

4.2 Конкурентноздатність цін і витрат підприємства.

4.3 Міцність конкурентної позиції підприємства.

4.4 Методи аналізу середовища підприємства.

1. Ансофф И. Стратегічне керування: Сокр. пер. с англ. /Науч. ред. і авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Економіка, 1989. – С. 75-205.

2. Виханский О. С. Стратегічне керування: Підручник. – 2-і изд., перераб. і доп. – М.: Гардарика, 1998. – С. 52-68.

3. Стратегічне планування / Під ред.Уткіна Э. А. – М.: Асоціація авторів і видавців «Тандем». Видавництво ЭКМОС, 1998. – С. 284-327 .

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки і реалізації стратегії: Підручник для вузів / пров. з англ. під ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовій. – М.: Банки і біржі, Юнити, 1998. – С. 163-203.

5. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник – К.: КНЕУ, 1999. – С. 57-93.

Щоб оцінити наскільки добре реалізується існуюча стратегія, керівник повинний почати з усвідомлення того, що таке стратегія. Перше, що необхідно усвідомити, - це місце компанії серед конкурентів – чи спробує вона захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції або концентрує свої зусилля на визначених групах споживачів і ринкових ніш. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в галузі - скільки рівнів каналів розподілу вона використовує (один, трохи, або усі); розміри і розходження географічних ринків, на яких працює фірма, і груп споживачів, на які вона орієнтується.

Ніж сильніше стратегічне і фінансове становище компанії, тим більше імовірно, що її стратегія добре продумана і чітке реалізується.

Найбільш очевидними показниками стратегічного фінансового становища підприємства є:

1. Ринкова частка фірми і місце в галузі.

2. Підвищуються або знижуються прибутки і які вони в порівнянні з відповідними показниками конкурентів.

3. Тенденції зміни чистого прибутку на інвестиції.

4. Чи ростуть продажу компанії швидше або повільніше, ніж ринок у цілому.

5. Розмір кредитів.

6. Репутація фірми в очах споживачів, її імідж.

7. Чи є компанія лідером у технології, інноваціях, якості, обслуговуванні споживачів і т д.

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабість, а також зовнішніх можливостей і погроз звичайно називають SWOT-аналіз.

Сила – це те, у чому компанія процвітала, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, коштовних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку.

Слабість – це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

SWOT-аналіз дуже схож на складання стратегічного балансу: сильні сторони - це активи компанії в конкурентній боротьбі, а її слабкі сторони - пасиви. Справа лише в тім, наскільки сильні сторони (активи) перекривають її слабкі сторони (пасиви) (співвідношення 50:50 певне не бажано), а також у тім, як використовувати ці сильні сторони і як схилити стратегічний баланс убік активів.

Успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компанію уразливої, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості.

4.2 Конкурентноздатність цін і витрат підприємства

Одним з найбільш красномовних показників стратегічного положення компанії є конкурентноздатність її цін і витрат стосовно конкурентів. Розходження у витратах у конкурентів можуть бути викликані:

· Розходженням у цінах на сировину, що комплектують, енергію й інші товари, куплені в постачальників.

· Розходженнями в технології і віці устаткування.

· Розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути зв'язане з економією на масштабі виробництва, що залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами.

· Розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют (що трапляється в глобальних галузях, де підприємства конкурентів знаходяться в різних країнах).

· Розходженнями у витратах на маркетинг, продаж і просування товару, а також у витратах на рекламу.

· Розходженнями у витратах на збутову мережу.

Для того, щоб компанія була конкурентноздатної, її витрати повинні приблизно відповідати витратам конкурентів.

4.3 Міцність конкурентної позиції підприємства

Використання концепції ланцюжків цінностей і інших інструментів стратегічного аналізу витрат для визначення конкурентноздатності компанії необхідно, але недостатньо. Більш глибока оцінка проводиться у відношенні конкурентної сили і конкурентної позиції компанії. Елементами такої оцінки є дослідження того:

1) наскільки міцно компанія утримує свою конкурентну позицію в даний час;

2) які перспективи зміцнення або ослаблення конкурентної позиції при збереженні застосовуваної в даний час стратегії;

3) яке місце займає компанія серед основних конкурентів;

4) чи має компанія в даний час конкурентна перевага або відстає за рівнем конкурентноздатності від основних конкурентів;

5) яка здатність компанії захищати свою позицію в контексті рушійних сил галузі, конкурентного тиску, очікуваних кроків конкурентів.

У процесі аналізу галузі і конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху і конкурентні критерії, що поділяють учасників ринку на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їхня порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників. Першим кроком є складання списку ключових факторів успіху в даній галузі і найважливіших показниках їхніх конкурентних переваг або недоліків (звичайно досить 6-10 показників).

На другому кроці проводиться оцінка фірми і її конкурентів по кожнім показнику. Третій крок являє собою підсумовування оцінок сильних сторін кожного із суперників і розрахунок підсумкових показників їхньої конкурентної сили.

Четвертий крок - висновки про масштаби і ступінь конкурентної переваги або недоліку і визначення тих сфер, де позиції фірми сильніше або слабкіше.

Ефективний процес розробки стратегій вимагає чіткого усвідомлення стратегічних проблем, з якими зіштовхується компанія.

Заключною аналітичною задачею є визначення стратегічних питань, на яких повинний сконцентруватися менеджмент при формуванні ефективного стратегічного плану дій.

Для того, щоб точно вказати питання, на рішенні яких повинна зосередитися компанія, менеджери повинні взяти до уваги наступне:

· чи прийнятна сьогоднішня стратегія фірми для даної галузі, якщо врахувати вплив рушійних сил;

· наскільки діюча стратегія фірми відповідає ключовим факторам успіху галузі в майбутньому;

· чи гарний захист проти п'яти конкурентних сил пропонує існуюча стратегія - особливо проти тих, вплив яких може підсилитися;

· у яких ситуаціях сьогоднішня стратегія не може відповідним чином захистити компанію від зовнішніх погроз і внутрішніх слабостей;

· чи може настання одного або декількох конкурентів зашкодити компанії? Якщо так, то де і як;

· чи має компанія конкурентна перевага або вона повинна працювати, щоб перебороти конкурентні недоліки;

· які сильні і слабкі сторони сьогоднішньої стратегії;

· чи необхідні додаткові дії, щоб знизити витрати, покористуватися з існуючих можливостей, підсилити конкурентне положення компанії.

Читайте також:

1. IV. Оцінка вигідності залучення короткотермінових кредитів
2. Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.
3. Альтернативність у реалізації стратегії розвитку підприємства
4. Аналіз виявлених проблем і їхня оцінка
5. Аналіз економічної ефективності капітальних вкладень
6. Аналіз ефективності використання каналів розподілу
7. Аналіз ефективності використання оборотних активів
8. Аналіз ефективності використання основних засобів.
9. Аналіз ефективності діяльності працівників банку
10. Аналіз ефективності інвестиційних проектів
11. Аналіз ефективності кредитних операцій
12. Аналіз ефективності системи антиризикованих заходів

Переглядів: 3170