Побудова матриці SWOT-аналізу.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх за рівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків будується матриця SWOT-аналізу (табл. 4.6).

Таблиця 5.10

Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості 1 2	Оцінка в балах	Загрози 1 2	Оцінка в балах
Сильні сторони	Оцінка в балах	Поле «СіМ» (Сила і Можливості)	Поле «СіЗ» (Силаі Загрози)
Слабкі сторони		Поле «СліМ» (Слабкість і Можливості)	Поле «СліЗ» (Слабкість і Загрози)

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані можливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони організації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв'язки будуть формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку.

Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що використовують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовнішнього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із максимальною оцінкою.

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використовують сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі. Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із максимальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних проблем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розвитку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зовнішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можливості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стратегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, що мінімізують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з'явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Виявлені парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизувати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 5.11.

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі, що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули.

Таблиця 5.11[7, с. 165-167]

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи	Оцінка факторів,у балах
СіМ	Стратегія диверсифікації, стратегія горизонтальної інтеграції	6 (3+3)
Стратегія вертикальної інтеграції, стратегія інтенсивного зростання, стратегія обмеженого зростання	5 (2+3) або 4(2+2)
Стратегія скорочення та переорієнтації	4(3+1) або 3(2+1)
СіЗ	Стратегія вертикальної інтеграції, стратегія скорочення та переорієнтації	6 (3+3) або 5 (3+2)
Стратегія обмеженого зростання	4(3+1)
Стратегія відсічення зайвого	5 (2+3) або 4(2+2)
СЛіМ	Стратегія обмеженого зростання, стратегія відсічення зайвого та переорієнтації	6 (3+3) або 5 (2+3) або 5 (3+2) або 4(2+2)
Стратегія інтенсивного зростання, стратегія вертикальної інтеграції	4(1+3)
СЛіЗ	Стратегія ліквідації	6 (3+3)
Стратегія скорочення та переорієнтації	4(3+1)
Стратегія відсічення зайвого	5(2+3)або5(3+2)або 4(2+2) або 4 (1+3)

Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).

Тема 6. Стратегії бізнесу підприємства
(Конкурентні стратегії)

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Метод комплексного стратегічного аналізу середовища підприємства. SWOT - аналіз	\|	Концепція стратегічного бізнес-центру

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.003 сек.