• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Переваги делегування

Виконання

Тобто, одночасно з робочою задачею для її виконання повинні делегуватися також необхідна компетенція і відповідальність у спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінську відповідальність), що не може бути делегована.

Делегування може:

- або здійснюватися на тривалий термін (тривале чи генеральне делегування);

- або обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування).

Делегування означає саморозвантаження. Воно вивільняє час для виконання керівних функцій (задач А) і надає шанси співробітникам для розкриття своїх здібностей (мотивація).

Делегування в однаковій мірі вигідно і для керівника, і для підлеглих.

Незважаючи на ряд переваг делегування, на практиці воно далеко не завжди використовується ефективно. Причини незадовільного делегування найчастіше - в особливостях особистості керівника. Це, наприклад, недооцінка делегування або недостатнє володіння технікою делегування.

Умови делегування

Успішне делегування припускає:

- по-перше, готовність делегування (бажання);

- по-друге, здатність делегувати (можливість).

Основні правила (техніка) делегування

1) Підібрати придатних співробітників;

2) Розподілити сфери відповідальності;

3) Координувати виконання доручених задач;

4) Стимулювати і консультувати підлеглих;

5) Здійснювати контроль робочого часу і результатів;

6) Давати оцінку своїм співробітникам (насамперед хвалити, але і конструктивно критикувати);

7) Припиняти спроби зворотного делегування.

Правила делегування для підлеглих

1) Самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення під свою відповідальність;

2) Вчасно і докладно інформувати керівника;

3) Доводити до відома керівника всі незвичайні випадки;

4) Координувати свою діяльність зі своїми колегами і піклуватися про обмін інформацією;

5) Підвищувати кваліфікацію, щоб відповідати вимогам посади.

Для менеджера проблема делегування полягає скоріше не в тому, скільки справ він повинний делегувати, щоб розвантажити себе і визволити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред'являючи своїм підлеглим надмірних вимог.

Що делегувати, а що ні?

Делегувати в будь-якому випадку треба:

- рутинну роботу;

- спеціалізовану діяльність;

- приватні питання;

- підготовчу роботу (проекти і т.п.).

Не підлягають делегуванню:

- такі функції, як установлення цілей, прийняття рішень по виробленню стратегії підприємства, контроль результатів;

- керівництво співробітниками, їхня мотивація;

- задачі високого ступеня ризику;

- незвичайні виняткові справи;

- актуальні, термінові справи, що не залишають часу для пояснення і повторного огляду;

- питання суто довірливого характеру.

Коли треба делегувати?

- У щоденних робочих ситуаціях - так часто і так багато, як тільки можна і наскільки дозволяє робоча обстановка і потенціал співробітників;

- У випадку істотних змін робочої ситуації, що вимагають нового розподілу функцій і повноважень, а саме:

· при зміні структури персоналу (нове призначення, підвищення, звільнення);

· при реорганізації і структурній перебудові відділу;

· у випадку настання особливих подій, криз;

· з появою нових сфер діяльності чи при зміні компетенції.

Кому делегувати?

Співробітникам, що знаходяться у вашому безпосередньому підпорядкуванні.

Делегувати треба не тільки самим здатним співробітникам, які можуть узяти додаткову роботу, але і співробітникам, що мають вільний час. Враховуйте також можливість делегування співробітникам, що хочуть узяти на себе виконання важких задач і які мають потребу надбання досвіду, а також тим, здатності яких потребують перевірки і подальшого розкриття.

Делегувати можна також не тільки своїм підлеглим, але й іншим підрозділам, а також сервісним службам.

6 питань, що можуть допомогти вам в ухваленні рішення про делегування:

1) Що повинно бути зроблено?

2) Хто повинен це зробити?

3) Чому він повинен це зробити;

4) Як він повинен це зробити;

5) За допомогою чого він повинен це зробити?

6) Коли він повинен це зробити?

Як делегувати?

1) Делегуйте завчасно!

2) Рішення про те, що і кому ви хочете доручити, приймайте відразу після складання робочого плану.

3) Делегуйте відповідно до здібностей і можливостей своїх співробітників.

4) Делегуйте також з урахуванням необхідності мотивації і стимулювання своїх співробітників.

5) Делегуйте задачу чи роботу по можливості цілком.

6) Пояснюйте співробітнику, про що мова йде: про окремий випадок чи про тривале делегування.

7) Однорідні задачі делегуйте по можливості одному й тому самому співробітнику.

8) Упевніться, чи може і чи хоче співробітник узятися за цю роботу.

9) Не доручайте ту саму роботу для надійності двом співробітникам, що не знають про це.

10) Передавайте співробітнику разом з робочою задачею повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання.

11) Давайте якомога більш повні і точні інструкції й інформацію про задачу й упевніться, що делеговане доручення зрозуміле правильно (тому що співробітник може зробити лише те, про що Ви йому скажете, а не те, що Ви собі уявляли при викладі завдання).

12) Пояснюйте зміст і ціль задачі (тобто давайте мотивацію і цілеустановку).

13) Великі і важливі задачі треба доручати наказовим тоном, якщо необхідно - у письмовій формі.

14) Нові і складні задачі треба доручати поступово:

a) підготувати співробітника;

b) пояснити задачу;

c) показати, як робити роботу;

d) довірити співробітнику подальше виконання під спостереженням і корегувати його;

e) передати співробітнику роботу цілком і здійснювати тільки контроль за виконанням.

15) Надавайте співробітнику можливість подальшого професійного навчання.

16) Забезпечте доступ до будь-якої необхідної інформації.

17) Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і тим самим "перекреслювати" делегування.

18) Запевніть співробітника в тому, що у випадку виникнення труднощів і проблем він завжди може попросити у вас ради і підтримки.

19) Вимагайте від співробітника звіт через встановлений проміжок часу про те, як просувається справа.

20) Контролюйте кінцеві результати дорученої справи і негайно інформуйте співробітника про результати контролю.

21) Конструктивно хваліть успіхи і критикуйте недоліки і невдачі в роботі. Дозволяйте співробітнику або представляти у вищих інстанціях доручену йому задачу як його роботу, або бути співавтором у її представленні на відповідному рівні.

Ступінь участі співробітників у процесі делегування відбиває уміння керівника виконувати свої функції!

Внаслідок вивчення теми “Прийняття рішень” студенти повинні знати, що означає “прийняття рішень” в самоменеджменті, що таке пріоритети, переваги роботи за пріоритетами, принцип Паретто, аналіз АБВ, принцип Эйзенхауера, правила делегування.

Слід усвідомити що прийняття рішень в самоменеджменті означає визначення цілеорієнтованих та однозначних пріоритетів. Визначення пріоритетів допомагає менеджеру працювати за планом, виконувати термінову роботу своєчасно, знаходити альтернативні рішення, використовувати делегування. Все це допомагає економити свій час.

Слід усвідомити сутність принципу Парето (співвідношення 80:20).Вона полягає у тому, що, з точки зору ефективності, 80% кінцевих результатів можна отримати за 20% робочого часу.

Аналіз АБВ забезпечує впорядкування задач за їх значимістю. Не-можливо робити зразу все. Треба встановити пріоритети та починати з найголовнішого - це основне правило ефективної організації праці. Ніколи не можна допускати, щоб найважливіші справи перетворювались на термінові.

Принцип Ейзенхауера передбачає поділення усіх задач за ступенем їх терміновості та важливості, а саме:

· термінові та важливі справи;

· термінові, але менш важливі;

· менш термінові, важливі;

· менш термінові та менш важливі справи.

Слід застосовувати цей принцип для визначення послідовності виконання робіт, застосовувати делегування, а менш термінові та менш важливі справи відправляти до архіву, або у корзину. Слід усвідомити, що делегування - це передача робочої задачі, компетенції та відповідальності. Делегування вилучає час на виконання керівних функцій та дає шанс підлеглим для розкриття своїх здібностей. Хто не вміє ефективно делегувати, той не вміє ефективно працювати.

Для формування умінь і навичок планування слід вирішити ситуаційні завдання № 7, 8, 9, 10, 15, 17, 18, 19, 20, 21 із збірника ситуаційних завдань [19].

Питання для самоконтролю:

1. У чому полягає сутність “прийняття рішень” в самоменеджменті?

2. Що таке встановлення пріоритетів?

3. Які переваги роботи за пріоритетами?

4. Які прийоми і методи прийняття рішень Ви знаєте?

5. У чому полягає сутність принципу Парето?

6. Що означає аналіз АБВ?

7. Що таке принцип Ейзенхауера? У чому його сутність?

8. Як можна визначити терміновість та важливість задач?

9. Що таке делегування?

10. Які правила делегування Ви знаєте?

Література:

4, 6, 10, 11, 15-17, 19

Тема 5. Реалізація та організація діяльності менеджера

План:

1. Організаційні принципи денного розпорядку.

2. Графік працездатності.

3. Біологічні закономірності. Біоритми.

4. Індивідуальний стиль роботи менеджера.

Студенти повинні знати організаційні принципи денного розпорядку, графік працездатності, біологічні закономірності, біоритми (фізичний, психічний, інтелектуальний), індивідуальний стиль роботи менеджера.

Слід усвідомити, що функція самоменеджменту “реалізація і організація” означає більш ефективну та раціональну організацію робочого дня. Засвоєння правил та принципів організації своєї роботи дозволяють менеджеру визначити свій особистий, індивідуальний стиль роботи.

1. Організаційні принципи денного розпорядку.

Основний принцип організації робочого дня:

– робота повинна підпорядковуватись мені, а не навпаки.

Існує25 організаційних принципів денного розпорядку, які умовно можна поділити на 3 частини: початок дня, основна частина дня, кінець дня.

Правила раціональної організації робочого дня:

Початок дня:

1. Розпочинати день з гарним настроєм.

2. Виконання фізичних вправ, сніданок, збори на роботу.

3. Розпочинати роботу в один і той самий час.

4. Перевіряти план дня.

5. Спочатку робити найважливіші завдання.

6. Розпочинати роботу без тривалого періоду «впрацювання».

7. Погоджувати план дня з секретарем.

8. Вранці займатись виконанням найважливіших та найскладніших справ (категорії А).

Основна частина дня:

9. Підготуватись до виконання кожного завдання за планом.

10. Чітко встановлювати тривалість виконання кожної справи.

11. Запобігати імпульсивних дій, які заважатимуть виконанню плану.

12. Відхиляти невідкладні проблеми, що виникають додатково.

13. Запобігати незапланованих справ.

14. Своєчасно робити перерви.

15. Однорідні завдання виконувати серіями (блоками).

16. Розпочинати наступну справу тільки після завершення попередньої.

17. Раціонально використовувати часові перерви між виконанням завдань.

18. Працювати антициклічно.

19. Встановлювати «закриті» та «спокійні» години.

20. Контролювати час та плани.

Завершення дня:

21. Завершувати незроблене.

22. Контролювати результати (самоконтроль).

23. Складати плани на наступний день.

24. Кожний день повинен мати свою кульмінацію.

25. Додому йти з добрим настроєм.

2. Графік працездатності

Працездатність кожної людини піддається визначеним коливанням, що відбуваються в рамках природного ритму. Пік працездатності, як правило, припадає на першу половину дня, коли шлунок, підшлункова залоза, селезінка і серце функціонують найбільш активно. Протягом дня цей рівень поступово знижується. Тому найбільш значимі, важливі й термінові справи варто виконувати до обіду.

Працездатність людини протягом дня характеризується фазним розвитком. Основними фазами є:

- Фаза впрацювання, чи наростаючої працездатності. Протягом цього періоду відбувається перебудова фізіологічних функцій від попереднього виду діяльності людини до поточного. Залежно від характеру праці й індивідуальних особливостей ця фаза триває від кількох хвилин до 1,5 години.

- Фаза стійкої високої працездатності. Для неї характерно, що в організмі людини установлюється відносна стабільність чи навіть деяке зниження напруженості фізіологічних функцій. Цей стан поєднується з високою працездатністю. Фаза стійкої працездатності може утримуватися протягом 2-2,5 і більше годин.

- Фаза розвитку стомлення і пов’язаного з ним падіння працездатності триває від кількох хвилин до 1-1,5 години і характеризується погіршенням функціонального стану організму.

Динаміка працездатності протягом дня графічно являє собою криву, що наростає в перші години, проходить потім на досягнутому високому рівні й знижується до обідньої перерви.

Описані фази працездатності повторюються і після обіду. При цьому фаза спрацьовування протікає швидше, а фаза стійкої працездатності нижче за рівнем і менш тривала, ніж до обіду. В другій половині зміни зниження працездатності настає раніше і розвивається сильніше у зв’язку з більш глибоким стомленням.

Для динаміки працездатності людини протягом доби, тижня характерна та ж закономірність, що й для працездатності протягом дня. У різний час доби організм людини по-різному реагує на фізичне і нервово-психічне навантаження. Відповідно до добового циклу працездатності найвищий її рівень відзначається в ранкових і денних годинах: з 8 до 12 години першої половини дня і з 14 до 17 години другої. У вечірні години працездатність знижується, досягаючи свого мінімуму вночі.

У денний час найменша працездатність, як правило, відзначається в період між 12 і 14 годинами, а в нічний час – з 3 до 4 години.

Розробляти свій режим праці і відпочинку слід виходячи з особливостей зміни працездатності. Якщо час роботи буде збігатися з періодами найвищої працездатності, можна виконати максимум роботи при мінімальній витраті енергії і мінімальному стомленні.

Для того, щоб визначити свій індивідуальний денний ритм, слід систематично та усвідомлено спостерігати за собою протягом 10 днів та визначити:

- В який час дня Ви маєте найбільший приплив енергії?

- В який час дня Ви краще сприймаєте інформацію?

- Коли відчувається втома, які види діяльності особливо важко робити?

- До якого часу відчувається втома?

- Коли Ви починаєте боротьбу зі сном?

- Коли Ви лягаєте спати?

- Який період дня є дійсно Вашим робочим часом?

- Коли Ви займаєтеся найбільш важливими справами?

- Коли Ви виконуєте менш важливу роботу?

На підставі спостережень за собою і відповіді на перелічені вище питання слід намилювати свій особистий графік працездатності і враховувати його при плануванні роботи.

3. Біологічні закономірності. Біоритми.

Менеджеру потрібно працювати і жити не всупереч, а відповідно до біологічного ритму, тому що поряд з регулярними коливаннями денної працездатності спостерігаються інші біологічні закономірності протягом більш тривалих періодів часу – біоритми.

Працездатність людини має регулярні фази активності і розслаблення. Основою науки про біоритми є об’єктивна істина, відповідно до якої в організмі людини постійно відбувається процес будівництва і руйнування кліток, що істотно впливає на його фізичний стан і активність. Подібні зміни клітин ведуть до підвищення чи зниження змісту в крові живильних речовин, а це, у свою чергу, впливає на наш потенціал.

Відповідно до теорії біоритмів людина від дня народження знаходиться під впливом трьох різних постійно мінливих потоків енергії. Віддача енергії означає активність (підйом), поглинання енергії відповідно – відпочинок (спад).

Розрізняють три окремих ритми:

Ф (фізичний ритм) – тривалість періоду 23 дні, перепад кожні 11,5 дня. Впливає на фізичну силу і на силу волі.

П (психічний ритм) – тривалість періоду – 28 днів, перепад – що 14 днів. Впливає на динаміку почуттів, настроїв, творчих сил.

І (інтелектуальний ритм) – тривалість періоду – 33 дні, перепад – 16,5 дня. Впливає на розумові здібності, наприклад, на концентрацію і цілковите самовладання.

Особливої уваги заслуговують дні перепадів, коли відбувається зміна фаз біоритмів. Їх називають критичними днями, тому що в цей час можуть відбуватися спонтанні порушення нормальних фізіологічних функцій, працездатності, контролю над волею і розумом. Подібні зміни фаз тривають 24 години, їхнє настання залежить від години народження, тобто вони можуть захоплювати як попередній, так і наступний день. Важливо знати: не кожен критичний період приводить до критичного стану, однак у ці дні треба бути особливо обережним.

Коли зміна фаз збігається з нульовою точкою одного з ритмів – цей день вважається «поганим днем». Коли в цій точці сходяться два ритми (циклу), цей день оцінюється як «дуже поганий» (таких днів шість у році). А коли сходяться три цикли – день вважається «небезпечним» (буває тільки раз на рік).

Звернемо увагу на сферу впливу і наслідки кожного з трьох біоритмів у різних фазах.

Фізичний біоритм. Сфера впливу: фізична активність, витривалість, витримка, опірність, впевненість у собі, жадання діяльності.

Підйом (витрата енергії) – характеризується припливом сил і фізичної витривалості. Сприятливий період для подорожей, операцій, видалення зубів, щеплень. У цей період опірність організму найвища.

Спад (нагромадження енергії) – фаза спокою, утоми, небажання працювати, схильності до захворювань. У цей період відзначається сильний вплив медикаментів, чутливість до болю.

Критичні точки (стан нестабільності) – небажання працювати, незадоволення собою, загострення захворювань, особливо виражені наслідки алкоголю. Можливі нещасні випадки, нанесення збитку здоров’ю.

Психічний біоритм. Сфера впливу: сфера психіки, характер, духовний світ, підсвідомість, інтуїція, комунікабельність, гармонія, здатність до співробітництва, моральні сили, творчі сили, настрій, самовладання.

Підйом: позитивний настрій, гармонія з навколишнім світом, контактність. Сприятливий час для здачі іспитів, знайомств, участі в змаганнях, публічних виступах. Радість від спілкування.

Спад: негативні емоції обтяжують роботу «у команді» і співробітництво. Схильність до замкнутості, монотонності, іноді до депресії. Варто контролювати відносини з оточуючими.

Критичні точки: гострі суперечки, безглузда нервозність. Погіршення хворобливого стану. Уповільнена реакція.

Інтелектуальний біоритм. Сфера впливу: інтелектуальні, розумові здібності, пристосовність, логіка; розум. Увага, здатність до реагування, пам’ять (життєва сила, життєствердження).

Підйом: духовна розкутість, сприйнятливість до нового, гарна пам'ять, пристосовність. Сприятливий час для виконання нових задач, закордонних поїздок, вивчення важких предметів, складання планів, прийняття рішень, здачі іспитів.

Спад: недолік розумових здібностей, сконцентрованості, погіршення пам’яті, недолік виразності. Сприятливий час для виконання рутинної роботи, збори й упорядкування інформації, повторень (репетицій).

Критичні точки: слабка пам'ять, схильність до помилок. Духовний дискомфорт, недолік цілковитого самовладання, здатність до реагування. Схильність до нещасливих випадків.

Одночасно помітн6о, що іноді корисно враховувати не тільки місячні біоритми, але й більш тривалі. Відзначається також зв'язок розумових і фізичних процесів, можливих навантажень і більш високих результатів із внутрішніми біологічними ритмами. І задача, природно, полягає в тому, щоб вони співпадали з відповідним ритмом, можливостями збігу, тобто оптимальною програмою діяльності й обліку при розробці усіх внутрішніх ритмів із зовнішніми факторами і специфічними умовами роботи менеджера.

4. Індивідуальний робочий стиль

Для забезпечення раціональної, продуктивної розумової праці її треба організувати так, щоб передбачати зміну різних видів діяльності протягом робочого дня відповідно до того, як змінюється працездатність. Так, на початку роботи працездатність нижча за звичайні середні показники; наприкінці першої години вона досягає найвищого рівня, тримається на ньому протягом другої і третьої годин, а потім починає знижуватись. Тому для людей розумової праці особливо важливо основну, найважчу роботу, пов’язану з обдумуванням, узагальненнями, засвоєнням чогось нового, виконувати в першій половині робочого дня. Допоміжні операції, що потребують незначного напруження, бажано виконувати наприкінці дня.

Якщо з якоїсь причини людина не працювала певний час, то навантаження треба збільшувати поступово, особливо в старшому віці.

Коли людина починає займатися новою, незнайомою діяльністю або приступає до неї після досить великої перерви, то входити в роботу також потрібно поступово. В перші дні працівник швидко відчуває втому, іноді в нього тремтять м’язи, настає загальне нездужання. Потім по мірі звикання і втягування в роботі він вже не так стомлюється, продуктивність поступово зростає.

Розумову діяльність, так само, як і фізичну, не можна розпочинати, напружуючись з останніх сил. Про це треба пам’ятати ще й тому, що при фізичній праці людина швидше призвичаюється, ніж при розумовій. Поступове входження в робочий процес сприяє поліпшенню й вдосконаленню працездатності, виробленню трудової вправності, пам’яті, уваги й мислення.

Щоб діяльність була продуктивною, необхідне постійне тренування, яке має велике значення для розвитку і використання трудових та функціональних можливостей організму. Тренованість забезпечує економніше витрачання функціональних можливостей організму і мобілізує приховані резерви діяльності окремих органів і систем, коли в тому виникає потреба. Така мобілізація сил має важливе значення в період великого напруження в роботі (під час складання звітів, екзаменів та ін.). Важливу роль вона відіграє також у профілактиці різних хвороб, пов’язаних з інтенсивною працею. У стані спокою в тренованих людей рівень функції кровообігу нижчий, ніж у нетренованих. Однак при фізичних навантаженням або при великому нервово-емоційному напруженні у тренованих цей показник досягає значно вищого рівня фізіологічних можливостей.

Індивідуальний робочий стиль визначається: властивостями характеру, схильністю до чогось, звичками.

Для зміни свого робочого стилю слід усвідомити сильні та слабкі сторони свого стилю роботи; стимулювати сильні сторони та працювати над подоланням особистих недоліків.

Питання для самоконтролю:

1. Які організаційні принципи початку робочого дня Ви знаєте?

2. Які організаційні принципи можна використовувати протягом дня?

3. Які слід закінчувати робочий день? Які коливання працездатності людини спостерігаються протягом дня?

4. Що таке графік працездатності?

5. Що таке біологічні закономірності? Які Ви знаєте біологічні закономірності роботи людини?

6. Що таке біоритми? Які Ви знаєте біоритми?

7. Що таке індивідуальний стиль роботи та які фактори впливають на його формування?

8. Що заважає ефективній роботі менеджера?

9. Які причини неефективного стилю роботи Ви знаєте?

Література:

1, 3, 4, 8-10, 15-19

Тема 6. Контроль

План:

1. Функції контролю в самоменеджменті.

2. Контроль процесу.

3. Контроль результатів.

4. Самоконтроль.

1. Функції контролю

Слід відрізняти контроль за діяльністю організації від контролю в самоменеджменті.

Контроль як функція самоменеджменту охоплює три задачі:

· Осмислення фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?

· Порівняння запланованого з досягнутим.

· У якому ступені досягнута поставлена мета?

· Які відхилення мають місце ?

· Корегування по установлених відхиленнях.

· Час, тривалість і регулярність контролю залежать від задач, що виконуються, і поставленої мети.

Види контролю:

· Контроль процесу і здійснюваної діяльності;

· Контроль результатів (цільовий контроль).

2. Контроль процесу

Менеджеру необхідно щодня, через рівні проміжки часу перевіряти свої плани й організацію праці, задаючи собі наступні питання:

· Чи Виконуєте Ви дійсно необхідні задачі?

· Чи завжди правильно Ви приймаєте рішення щодо пріоритетності завдань Вашої діяльності?

· Чи Справляєтеся Ви запланованими задачами у встановлений час?

· Чи Передоручаєте Ви в достатньому обсязі справи, у тому числі і термінові?

· Чи Збираєте Ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови і т.п.?

· Чи Використовуєте Ви всі інші можливості раціоналізації і розвантаження?

· Чи Ведете боротьбу з "перешкодами" і "поглиначами часу"?

Контроль процесу включає:

· Аналіз діяльності і часу

· Аналіз денних "перешкод".

Виконання аналізу видів діяльності і часу з метою здійснення процесу контролю можна зробити за допомогою тієї ж таблиці* і комп’ютерної програми*, що ми розглядали при вивченні теми 1. Для здійснення контролю слід порівняти заплановані витрати часу з фактичними:

Аналіз видів діяльності і витрат часу
Види діяльності	Витрати часу
заплановані	фактичні
Виграш у годинах	П	Ф
=П-Ф

Виграш у годинах визначається за рахунок завдань, які ви виключили із свого плану завдяки делегуванню чи принципу Ейзенхауера, або за рахунок застосування прийомів раціоналізації праці.

Способи контролю діяльності і часу:

· Запланований час (цілеустановка).

· Сприйняття фактичного перебігу часу і діяльності.

· Розробка планованого стану.

· Порівняння "план-факт" (контроль)

Спосіб "Запланований час (цілеустановка)" передбачає запис задач категорії А, що міг би виконувати менеджер, якби щодня мав на 1 годину більше часу у своєму розпорядженні:

1. ______________________

2. ______________________

3. ______________________

4. ______________________

5. ______________________

Спосіб "Сприйняття фактичного перебігу часу і діяльності" передбачає:

· фіксацію роботи, періодично виконуваної протягом дня чи тижня;

· аналіз причин.

Спосіб "Розробка планованого стану" передбачає:

1. Аналіз кожного виду діяльності в графі "Фактичний стан" з погляду можливості оптимізації трудового процесу з метою економії часу:

· що відбудеться, якщо відмовитися від даної діяльності?

· що відбудеться, якщо цю діяльність цілком чи частково делегувати?

· що відбудеться, якщо цю діяльність здійснювати протягом більш короткого проміжку часу?

2. Запис заходів для реалізації в графі "Планований стан" і виділення нового планованого часу.

Спосіб "Порівняння "план-факт" (контроль) передбачає визначення:

· наскільки велике фактичне часове навантаження?

· скільки часу може бути зекономлено?

· яких заходів для економії часу можна вжити?

· як можна використовувати зекономлений час?

Аналіз денних перешкод як метод контролю дає можливість розкрити додаткові джерела економії часу:

3. Контроль результатів

Контроль за результатами праці з погляду досягнення кінцевої мети (цільовий контроль) слід проводити після виконання задачі (підсумковий контроль). При реалізації великих проектів контроль результатів слід здійснювати на проміжних стадіях на всьому протязі процесу (проміжний контроль).

Контроль результатів включає:

1. Відповіді на питання:

· Що могло бути виконане з задуманих задач/цілей ?

· Які результати були досягнуті ?

· Що залишилося незробленим і чому ?

· Де був загублений час ?

· Які можна зробити висновки для попереднього планування наступного періоду ?

2. Складання контрольного листа

4. Самоконтроль

Самоконтроль - огляд минулого дня.

Методи самоконтролю:

1. Відповіді на питання.

Допоміжні питання для огляду результатів дня (контролю):

· Хто чи що перешкодило мені сьогодні досягти більшого?

· Чи приніс я сьогодні користь оточуючим мене людям?

· Де я втратив забагато часу на дрібницях?

· Де я займався поверхневими питаннями?

· Де я займався непотрібною критикою?

· Де я пішов на даремні компроміси?

· Де я висунув надмірні вимоги до своїх партнерів?

· Що могла б фірма по праву жадати від мене?

· Як могли б судити про мене мої підлеглі, колеги, шеф?

· Чи міг я відмовитися від якихось справ?

Внаслідок вивчення теми “Контроль” студенти повинні усвідомити, що постановка цілей, планування, реалізація їх ефективні лише за умови контролю за їх виконанням. Контроль підвищує мотивацію праці. Мета контролю – це перевірка виконання поставлених цілей. Контроль процесу – це перевіряння менеджером своїх планів (аналіз діяльності та часу, аналіз денних перешкод). Контроль результатів здійснюється після виконання задачі. Самоконтроль – це перевіряння того, що зроблено протягом дня.

Питання для самоконтролю:

1. У чому полягає сутність поняття “контроль” в самоменеджменті?

2. Які функції контролю Ви знаєте?

3. Які види контролю Вам відомі?

4. Що таке контроль процесу?

5. Як можна здійснювати контроль процесу?

6. У чому сутність аналізу діяльності та часу як метода контролю?

7. У чому сутність аналізу “денних перешкод” як метода контролю?

8. У чому сутність контролю результатів?

9. Що таке самоконтроль? Як можна здійснювати самоконтроль?

10. Що таке “метод п’яти пальців”?

Література:

4, 6, 9-17

Тема 7. Інформація і комунікація

План:

1. Прийоми раціонального читання.

2. Проведення нарад.

3. Раціональні співбесіди. Управління потоком відвідувачів.

4. Ведення телефонних переговорів.

5. Раціональне ведення кореспонденції.

6. Використання листів – пам’яток.

1. Прийоми раціонального читання

Приблизно 30 % свого часу менеджери витрачають на читання. Раціональне читання допомагає краще справитися з потоком інформації, оскільки безсистемне читання означає втрату часу і порожню витрату засобів. Шляхом спеціального тренування можна удосконалити методику читання і підвищити швидкість читання за рахунок:

· позбавлення від шкідливих звичок і відволікаючих факторів;

· застосування раціональної техніки читання.

Метод SQ3R використовується на всіх етапах читання:

· до читання;

· під час читання;

· після читання.

Методи «до читання»:

1. Сортування матеріалу для читання: читайте лише те, що Вам дійсно потрібно для одержання інформації.

2. Цілеспрямовано відбирайте і приймайте рішення щодо того, чи треба читати взагалі, і якщо так, то в якому обсязі:

· Що я повинний прочитати?

· Що я зобов'язаний прочитати?

· Що я хочу прочитати;

· Що я хочу з цим зробити?

· Що можна було б прочитати пізніше?

· Що мені взагалі не потрібно читати?

Методи «під час читання»:

· читання, що орієнтує - перше сприйняття змісту;

· вивчаюче читання - узагальнення змісту і критична оцінка прочитаного;

· узагальнююче читання - узагальнення змісту і критична оцінка прочитаного.

Правила удосконалювання методики читання:

1. При перегляді і читанні тексту думайте про те, яку інформацію Ви хочете з нього одержати.

2. Перегляньте назви розділів, пробіжіть очима тексти на суперобкладинці чи короткий зміст, а також передмову, вступні зауваження і вступ.

3. З'ясуєте, що б Ви хотіли прочитати більш інтенсивно. При перегляді окремих розділів звертайте увагу на вступні і заключні фрази, а також на ключові слова.

4. Не затримуйтеся на примітках, частинах тексту, надрукованих дрібним шрифтом, на аргументації, статистичних даних, докладних описах і різних відступах автора.

5. Більше, ніж словам, приділяйте значення змісту й ідеї тексту. Намагайтеся зрозуміти насамперед зміст висловлювань приватного і загального порядку.

6. Відшукуйте спочатку такі значеннєві покажчики, як підзаголовки, виділені слова і пропозиції, а також таблиці.

7. Покажчики у виді слів звертають Вашу увагу на посилення акценту в тексті:

· такі вступні сигнали, як «особливо», «отже», «тому», «тим самим», «пропоную», «оскільки», «тому що» і т.п., указують на основну думку; слід прочитати попередню чи наступну частину (абзац);

· «також», «крім того», «додатково» і т.д. – такі посилюючі сигнали підкреслюють думку, що раніше була вже коротко викладена;

· сигнали, що змінюють («але», «з іншого боку», «однак», «чи», «навпроти», «хоча», «незважаючи на», «скоріше» і ін.), указують на те, що напрямок (чи тенденція) ходу думки міняються на протилежне.

8. Опускайте малоінформативні пасажі і сповільнюйте темп читання на важливих ділянках тексту.

9. Враховуйте також специфіку структури різних текстів:

· довідкові тексти в газетах і журналах найважливішу інформацію містять на початку, а другорядну - наприкінці;

· у коментарях і висловленнях з якому-небудь питання суттєва інформація (а саме, висновки автора) наводиться, як правило, лише в заключній пропозиції;

· спеціальні статті містять у вступній частині опис проблеми, в основній частині - розробку шляхів її рішення й у заключній частині - висновки чи погляд у майбутнє.

10. Обробляйте текст за допомогою різного роду позначок, виписок і т.п.

Фактори, що заважають швидкому читанню:

1. Читання по буквах чи складах.

2. Проговорення про себе тексту, що читається.

3. Повернення до прочитаних місць у тексті.

4. Поверхневе читання.

5. Спостереження пальцем чи олівцем.

6. Читання «слово за слово».

7. Рух головою (замість спостереження очима).

8. Пози, незручні для читання.

9. Зовнішні фактори (погане освітлення, шум, відволікання і т.д.).

Методи техніки читання:

· читання по діагоналі;

·

Читайте також:

1. PR-відділ організації: переваги і недоліки
2. Бюджетування як інструмент оперативного контролінгу, його переваги і недоліки
3. В лекції висвітлюються питання використання мережних структур, їх недоліки та переваги.
4. Види партнерств, їхні переваги та недоліки.
5. Владні повноваження, відповідальність і делегування
6. Д. Рікардо про порівняльні переваги
7. Делегування повноважень підлеглим. Переваги та ризики, пов’язані з передачею повноважень
8. Детермінанти конкурентної переваги
9. Ефективність делегування повноважень
10. Засоби маркетингових комунікацій на сучасному ринку: переваги та недоліки
11. Зрілість конкурентної переваги
12. Кожен із суб'єктів лізингу має у ньому свої переваги.

Переглядів: 1815