Використання участі працівників в управлінні для здійснення змін

Завдяки впливу школи людських відносин, дуже рекомендується використати участь працівників в управлінні організаційними змінами. Як помічає Поль Лоренс, керівники і штабний персонал мають тенденцію розглядати персонал нижчих рівнів або інших, кого зачіпають ці зміни, як людей, що не приносять майже ніякої користі в процесі ухвалення рішень. Звичайно, це не так. При зборі інформації не можна ігнорувати практичний досвід низових керівників, яких зміни торкнуться безпосередньо. Вводячи нововведення, ми повинні прагнути притягнути до прийняття рішень трудящих відносно цих нововведень. Це також допоможе здолати тенденцію деяких представників штабного персоналу або керівників настільки захоплюватися технічними аспектами нововведень, що забувати про загальнолюдські цінності.

Як ми вже підкреслювали в попередніх главах, присвячених групам і керівникам, не в усіх ситуаціях доцільно використати високу міру участі в прийнятті рішень трудящих. Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації(Мал. 18.5.).

РОЗДІЛЕННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ. Підхід до управління змінами з позицій розділення повноважень має на увазі високу міру участі в прийнятті рішень трудящих. Керівники і підлеглі спільно визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які мають бути зроблені. Чи в деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижніх рівнів міг би брати участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.

Розділення повноважень має бути ефективним в ситуаціях, аналогічних тем, в яких притягають до прийняття рішень трудящих, — в дослідженнях і розробках, формуванні політики і розробці нових стратегій маркетингу.

ОДНОСТОРОННІ ДІЇ. Такий підхід має на увазі використання законної влади для проведення змін в життя. Грейнер вважає, що «організаційні зміни проводяться в життя на основі повноважень на кожній цій посаді організаційної ієрархії. При цьому підході визначення проблеми і способу її рішення здійснюються, як правило, вищими ешелонами влади і спрямовуються вниз по формальних і безособових механізмах контролю».

Рис. Розподіл повноважень для управління змінами.

Односторонні дії можливо були б ефективні в ситуаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади(як наприклад, військові організації), а необхідність в плюралізмі думок — мінімальна.

ДЕЛЕГУВАННЯ ПОВНОВАЖЕНЬ. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін в цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки дій, що коригують, і їх здійснення. Згідно Грейнеру, керівник «заохочує окремих членів персоналу на формулювання своєї особистої позиції і... втілення її в життя на власний розсуд. Тут необхідно виходити з припущення, що шляхом обговорення конкретних ситуацій люди розвивають навички рішення проблем, що допоможе їм проводити відповідні індивідуальні і організаційні зміни».

Перевага делегування повноважень полягає в тому, що воно зменшує можливість майбутнього опору змінам і створює широкий діапазон думок поданій проблемі. Недоліки цього підходу : можливе уповільнення реакції, якість рішення може перебувати під впливом групового мислення, і у підлеглих може бути відсутнім необхідний досвід для зважування усіх альтернатив в контексті спільних цілей організації.

Висновок.

Перетворенням властиві невизначеність, складність, динамізм довкілля, тому завдання перехідного періоду не можна вирішувати механічним запозиченням концепцій.

На практиці існує три підходи до проблеми перетворення управління організаціями і трудовими колективами: технократичний, ринковий і стратегічний. Розглянемо їх детальніше.

Технократичний підхід має своєю кінцевою на меті створити ідеальну модель механізму управління шляхом здійснення поступових послідовних малопомітних змін існуючої системи, що дозволяє значно понизити опір колективу, паралізуючий зусилля реформаторів.

Ринковий підхід орієнтується на стихійне підстроювання системи до умов, що міняються, але спонтанність його реалізації може привести до внутрішньої поляризації сил, зростанню опору змінам і зміцненню позицій бюрократів. Це підтверджується досвідом України, де в процесі здійснення шокових методів переходу до ринку число чиновників на душу населення збільшилося у декілька разів.

Стратегічний підхід не припускає ні фантазій, ні вільного плавання по волі хвиль. Виходячи з реальних умов і розстановки сил, він орієнтується не на беспер-спективный конфлікт з колективом, а на виявлення і розвиток позитивних демократичних форм управління із залученням як можна більшого числа людей.

Існує декілька варіантів реалізації такого підходу, найважливішими з яких вважаються застосування нових організаційних схем керівництва; розвиток колективних методів підготовки і ухвалення рішень; формування принципово нової моделі управління; поширення в системі управління економічних стосунків.

У великих організаціях може мати місце використання кільцевої системи дорадчих структур (наприклад, рад з удосконалення діяльності), заснованої на принципі «поєднуючої ланки», суть якої полягає в наступному. У організації в цілому і на кожному її рівні створюється така рада або комітет на чолі з керівником, членами якого окрім фахівців є вищестоящий і підлеглі йому керівники. У свою чергу, цей керівник є членом рад, утворених на цих рівнях, і таким чином більшість керівників є членами відразу трьох такого роду рад: свого, а також що знаходяться «поверхом вище» і «поверхом нижче». Членами рад при керівниках низового рівня виявляються вже рядові виконавці, представники яких, у свою чергу, можуть бути обрані в раду усієї організації, де головує її перше обличчя, і таким чином кільце участі замикається.

Подібна схема покращує координацію дій керівників різних рівнів і забезпечує взаємний контроль. Якщо, напри-мер, усі члени якоїсь ради виразять недовіру голові або колезі, адміністрація зобов'язана розглянути питання про можливість його перебування на займаній офіційній посаді.

Іншим сучасним напрямом вдосконалення управління персоналом є формування нової моделі, яка припускає :

— локалізацію максимального числа управлінських функцій безпосередньо на низовому рівні і інтеграцію їх з виробничими;

— скорочення числа рівнів управління і перехід від «високих» управлінських структур до «плоских» з відповідним розширенням їх прав і відповідальності низових керівників;

— різке скорочення функцій нагляду і контролю на користь консультування виконавців, їх підтримки в скрутних становищах;

— розвиток робочого представництва і формування внутрішньої політики організації, передусім в соціальній сфері, в прямому діалозі керівництва і рядових співробітників або їх представників(наприклад, профспілок).

Застосування усіх цих методів значно підвищується чіт-кістка, гнучкість, надійність управління, створює простір для його подальшого вдосконалення, послабляє негативну дію бюрократичних тенденцій.

Критерієм вдалого перетворення організації вважається досягнення запланованих цілей без великого збитку для неї і її окремих членів і успішна робота відповідно до них.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Природа організаційних перемін та управління ними	\|	РЕКОМЕНДАЦІЇ

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.012 сек.