• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Існує й інша, повніша восьмиетапна модель змін, висловлена (John P.Kotter).У 1995-1996 рр. і викладена Р. Дафтом у книзі « Уроки лідерства », ст. 476.

Отже існує вісім етапів у цьому процесі. Прописи любого із них або помилка на якомусь етапі може перекреслити весь процес.

Етап 1. Доказується необхідність серйозних змін. Менеджери повинні точно оцінити зовнішнє і внутрішнє середовище в тому числі умови конкуренції ринкову позицію,соціальні технологічні і демографічні тенденції,прибутки і збитки, операції і інші чинники. Після визначення можливості виникнення криз або проблем лідери зобов’язані у доступні формі викласти всі співробітникам свої висновки .

Етап 2. Створення потужної коаліції для управління процесом змін і підтримання роботи в командах. Досягнення успіху забезпечується єдністю співробітників і їх бажанню до трансформації. особливо це стосується менеджерів середньої і нижньої ланки. Дуже часто корисними можуть бути загальні збори на яких оцінюються проблеми і знаходяться методи їх вирішення .

Етап 3. Створюється образ майбутнього і формується стратегія картини майбутнього мотивує і надихає співробітників. Приклад, виконавчий директор компанії SEI Invest ments створив концепцію організацію нового типу ,яка повинна швидко реагувати на зміни потреб клієнтів, пропонуючи їм нові товари і послуги. Концепція пропонувала усунути старі ієрархічні структури і сформувати само регульовані команди, які безпосередньо взаємодіють із споживачами.

Етап 4. Лідери знайомлять співробітників про образ майбутнього і стратегії. Учасники коаліції стираються бути прикладом для всього персоналу,демонструючи нові форми поведінки. Вони повинні нагадувати картину майбутнього і стратегії у кожному зручному випадку.

Етап 5. На цьому етапі співробітникам передаються владні повноваження, щоб вони могли втілити в життя образ майбутнього. Необхідно усунути перешкоди, які стають на шляху змін, а це може вимагати перегляду існуючих систем,структур або процедур. Коли співробітники мають необхідне знання і ресурси і уявляють собі напрями роботи, вони здатні досягнути поставленої цілі.

Етап 6. Концентрація уваги підлеглих на перших невеликих успіхах, яких вдалось досягти ,менеджери планують досягти хай невеликі, але вагомі поліпшення і здійснення їх. Великі зміни займають багато часу а якщо люди не бачать результатів своїх зусиль, їх ентузіазм вичерпується. Тому лідери повинні відмічати навіть не великі позитивні зрушення і загострювати на них увагу.

Етап 7. Відбувається консолідація покращень, вирішуються більш серйозні проблеми і здійснюються більш великі зміни. Лідери трансформують системи і структури,які не відповідають картині майбутнього, але вже не суперечать їм. Вони підтримують співробітників які здатні втілити цю картину у життя. На цьому етапі може відбуватись пожвавлення виробничих процесів за рахунок реалізації нових проектів.

Етап 8. Нові методи утворюються в корпоративні культурі. Це завершальна Verte. Управління в умовах перемін (Побічне, с. 490).

Що може зробити менеджер для оперативної реалізації перетворень у своїй організації? Можливості управлінського персоналу у цій сфері можна розділити на три категорії:

- зміна структури;

- зміна технологій;

- зміна людей.

Зміна структури включає: любі модифікації владних відносин, координаційних механізмів, ступені централізації, посадових обов’язків або інших структурних параметрів. Зміна технології – це модифікація способів виконання роботи або виконаних організацією виробничих методів і обладнання. Зміна людей охоплює переміну у відносинах, очікуваннях сприйняття і поведінку працівників.

Зміна структури.

Менеджери відповідають за такі види діяльності як вибір формальної структури організації, розподіл владних повноважень і визначення ступеня децентралізації.

В якому напрямку менеджер може модифікувати структуру? Все залежить від дії зовнішніх і внутрішніх чинників і умов самої організації.

Відомо, що структура організації визначається такими критеріями як спеціалізація робочих завдань, департаменталізація, субординація (порядок підпорядкованості), норма керованості, централізація, децентралізація і формалізація.

Менеджери можуть змінити один або декілька із цих структурних елементів. Приклади. Можна об’єднати декілька посадових обов’язків у відділах, ліквідувати деякі структурні рівні і підвищити норму керованості,що дозволить зробити структуру організації більш (прозорою) і менш бюрократичною можна також ввести додаткові правила і процедури і підвищити ступінь стандартизації робочих завдань. Наприклад, Керівництво компанії АТЕТ свого часу скоротили штат на 25 %, ліквідували кілька ієрархічних рівнів,підвищили норму керованості і децентралізували процес ухвалення рішень передавши його за довго створеним робочим підрозділом.

Другий підхід. Зміна структурної схеми організації. Це може бути: злиття фірм. Дуже впливає на зміну структурної конфігурації;перехід від функціональної до виробничої структури або створення проектної структури з використанням команд з перехресними функціями.

Бразильська компанія Semko S/A – виробник корабельного об’єднання внесла ще більші радикальні зміни у свою структурну схему: одні співробітники працюють повний робочий день, другі – не повний,треті – незалежні підприємці і поставляють компанії комплектуючі або надають послуги,четверті – працюють за контрактом з іншими компаніями, п’яті – заключають договори одні з одним. При всі працівники працюють на основі контракту на виконання тих або інших робіт.

Які ж вигоди від цього :

- можливість більш ефективної і швидкої реакції на любі навіть не очікувані зміни ринку збуту.

- робітники такий розподіл також вигідний. Завдяки такій організації багатьом співробітникам вдалось зберегти свої посади, а крім того, будучи приватними підприємцями вони заробляють значно більше.

Зміна технології.

Це дуже важливо. Адже за допомогою технології вводиться потім сировини матеріалів які перетворюється в головну продукцію.

Сьогодні основні технологічні зміни широке впровадження нового обладнання інструментів або методів роботи,а також автоматизації і комп’ютеризація виробництва.

Конкуренція або серйозні зміни у галузі вимагають впровадження нового обладнання інструментів або нових робочих методів.

Процеси автоматизації вимагають технологічних змін, в результаті яких праця людини замінюється машиною.

Проте найбільшою технологічною зміною сьогодні є комп’ютеризація і використання дуже складних інформаційних систем. Наприклад, фірма Beneton Groups A, впровадивши таку інформаційну систему, з’єднала торгові точки компанії і автоматизований склад на якому працює 19 чоловік,який обробляє по 30 тисяч ящиків в день.

Зміна персоналу. На основі методів і програм,скерованих на зміну людей і природи між особистісних взаємовідносин.

До таких методів відноситься:

- тренінг самоаналізу ;

- широко масштабний зворотній зв'язок;

- консультування по процесах;

- створення команди;

- між груповий розвиток;

- зміна організаційної культури.

Тренінг самоаналізу. Це форма практичного навчання коли заняття проводяться у не великих групах при безструктурні взаємодії обов’язково присутні психолог, який вивчає поведінку людей. Конкурентного плану поведінки не існує. Обговорення відбувається вільно і відкрито. Люди обговорювати всі теми, які їх цікавлять. В результаті обговорення зосереджується на проблемах окремих учасників і процесів взаємодії між ними.

Позитивні ефекти тренінгу самоаналізу:

- сприяє коротко терміновому поліпшенню активності людей спілкуватися і налагоджувати контакти;

- підвищує адекватність сприйняття працівниками та посилює їх бажання брати активну участь у справах організації;

Негативи:

- не вдалось пояснити вплив на продуктивність праці ;

- застосування цього методу пов’язано з певними психологічними ризиками. Адже мета не тільки озвучувати свої ідеї але й виразити свої почуття (а то вже можуть бути перемовини сварки, образи і т.д.).

Широко масштабний зворотній зв'язок.

(Survey feedback).

Це метод оцінки і прийняття перемін виявлення не відповідності у цих відносинах і сприйняття та усунення за допомогою використання інформації, отриманої через групи зворотного зв’язку.

При використанні цього методу всі члени організації або робочого підрозділу заповнюють анкету. В ній задають питання про відношення та сприйняття з широкого кола тем, втому числі практики ухвалення рішень, ефективності передачі інформації, роботою, колегами і безпосереднім керівником. Дані анкет зводяться в загальні таблиці передаються спеціалістам. Отримана інформація є основою для виявлення проблем, які пізніше можуть створювати труднощі для роботи.

Консультування по процесах .

Цей метод допомагає організувати допомогу менеджерові по за штатним консультантом,щоб навчитись сприймати розуміти і діяти у відповідності з реальними подіями, які відбуваються. Завдання консультанта дуже обмежені. Він допомагає тільки зрозуміти, що відбувається. Він не може консультувати, як вирішити проблему з якою зустрівся менеджер. Консультант, як тренер, повинен допомогти менеджеру встановити, які власне між особисті процеси потрібно вдосконалювати. Якщо ж менеджер навіть з допомогою консультанта, не може визначитись, то консультант допомагає знайти спеціаліста який має відповідні знання і навики.

Створення команди

Це свідомі зусилля, скеровані на формування ефективних робочих груп.

Члени робочої групи взаємодіють і спілкуються, щоб зрозуміти, як думають і працюють колеги. У тісному спілкуванні і взаємодії члени команди вчаться довірливим і відкритим взаємовідносинам. Для цього види діяльності, як постановлення цілей групи, розвиток позитивних міжособистісних взаємовідносин між членами команди, проведення аналізу встановлення ролей кожного члена команди. Особливо це важливо для організацій, які перейшли до структури, що базуються на використанні робочих команд.

Міжгруповий розвиток

Ця діяльність скерована на зміну відносин, стереотипів і уявлень, які склались у членів групи по відношенню один до одного.

Для цього використовують метод складання списку представлення про себе, про іншу групу і про те, що на їх думку, про них думають члени іншої групи. Потім групи обмінюються списками і відкрито обговорюють, що в них спільного, а що відмінного. Відмінності обговорюють відкрито на зборах, виявляють їх причини і виробляють рішення, як їх усунути, щоб поліпшити відносини між групами.

Читайте також:

1. G2G-модель електронного уряду
2. N Уроки класного читання
3. OSI - Базова Еталонна модель взаємодії відкритих систем
4. Абстрактна модель
5. Абстрактна модель
6. Абстрактна модель оптимального планування виробництва
7. Але відмінні від значення функції в точці або значення не існує, то точка називається точкою усувного розриву функції .
8. Американська модель соціальної відповідальності
9. Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.
10. Англо-американська модель
11. Англо-американська модель
12. Багатомірна лінійна модель регресії.

Переглядів: 934