Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Планування і формування персоналу

Планування персоналу передбачає:оцінку наявних ресурсів підприємства; визначення можливих потреб у трудових ресурсах; вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.
Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати: характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:
- кільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;
- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат потребують дані кадрові заходи.

Визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт.

Персонал підприємства — це як футбольна команда: хлопці зобов'язані грати як єдина команда, а не збіговисько яскравих особистостей" (Лі Якокка).

Планування чисельності працівників є однією з найбільш важливих складових планування всієї діяльності організації. Головне завдання полягає в забезпеченні реалізації планів організації щодо елементів людського фактора: чисельності робітників, їхньої кваліфікації, продуктивності праці тощо. Недосконале планування чисельності працівників призводить до збільшення затрат і, зрештою, до втрати матеріальних ресурсів.

Разом з тим ефективне планування чисельності працівників позитивно впливає на результати роботи організації. Це відбувається за рахунок:

— оптимального використання персоналу організації;

— удосконалення процесу прийняття на роботу;

— створення системи інтеграції працівників в організацію;

— організації їхнього фахового навчання;

— планування подальшої кар'єри працівників;

— створення системи підготовки кадрового резерву;

— створення ефективної системи мотивації праці;

— скорочення загальних затрат на робочу силу за рахунок зваженої, послідовної й активної політики на ринку праці.

На визначення потреб організації в робочій силі впливають зовнішні й внутрішні чинники.

До зовнішніх чинників належить реалізація тактичних і стратегічних завдань. Під реалізацією тактичних і стратегічних виробничих завдань організації розуміють плани з нарощення випуску продукції, проведення структурних змін, удосконалення технології тощо, для яких необхідні додаткові людські ресурси.

В організаціях зі стабільною довгостроковою стратегією реалізація потреб у робочій силі здійснюється планомірно і не викликає великих труднощів у плануванні цього процесу. Проте якщо організація прискореними темпами змінює стратегію або проводить кардинальні структурні зміни, то планування чисельності працівників дуже утруднюється.

Під внутрішніми факторами розвитку робочої сили розуміють звільнення за власним бажанням, вихід працівника на пенсію, перебування у відпустці по догляду за дитиною, захворювання та ін. Відділ управління персоналом зобов'язаний відслідковувати цю динаміку й завчасно прогнозувати її розвиток.

До внутрішніх факторів впливу на визначення потреб організації в робочій силі також належать:

— макроекономічні параметри середовища;

— політична ситуація;

— рівень технологічного розвитку;

— стан конкурентного середовища та ринків збуту.

До макроекономічних параметрів належать темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, стан інвестиційного клімату тощо.

Політична ситуація впливає залежно від змін у законодавстві, стратегічному курсі та ін.

Рівень технологічного розвитку може докорінним чином змінити потреби організації в робочій силі. Про це свідчить поява персональних комп'ютерів і спричинене цим вивільнення мільйонів розраховувачів, друкарок та працівників інших професій.

Стан конкурентного середовища та ринків збуту також значно впливає на потребу організації в людських ресурсах. Посилення конкуренції на стабільному ринку або на ринку, що звужується, як правило, означає, що організації необхідно планувати скорочення чисельності своїх працівників. І навпаки, коли немає конкуренції, стабільний прогноз підвищення попиту на продукцію (послуги) свідчить про необхідність нарощування обсягів виробництва, а в більшості випадків — про збільшення чисельності персоналу.

Для планування потреб у людських ресурсах використовуються різноманітні методи.

Екстраполяція — це найпростіший метод, суть якого полягає в перенесенні пропорцій поточних ситуацій у плани на майбутнє. Наприклад, якщо минулого року обсяг реалізації продукції на одного працівника становив 10 тисяч гривень, то для приросту реалізації на 100 тисяч гривень необхідно найняти ще 10 працівників.

Більш точним є метод скоригованої екстраполяції. Поряд із перенесенням пропорцій поточної ситуації він враховує і зміну інших факторів впливу (продуктивність праці, зміна цін, динаміка попиту, стан розвитку робочої сили тощо).

Метод експертних оцінок базується на використанні висновків спеціалістів щодо прогнозу потреб організації в людських ресурсах. Цими спеціалістами можуть бути як керівні працівники структурних підрозділів організації, так і незалежні експерти. На практиці, як правило, роботу перших організовує відділ управління персоналом. При цьому можуть використовуватися різноманітні методи: групове обговорення, письмовий звіт, опитування, анкетування тощо. Опитування проводить відділ управління персоналом, керуючись попередньо розробленими питаннями й наданою для цього інформацією. Оцінювання результатів опитування виконується безпосередньо працівниками відділу або групою експертів.

Метод комп'ютерного моделювання базується на розробці математичної моделі за основними параметрами ситуації, яка прогнозується на майбутнє. Для цього методу характерні як найвища точність, так і найвища вартість [58].

"Підприємство — це кадри" (Девіз японської автомобільної фірми "Ніссан").

Ще один метод — нормативний — базується на принципі, при якому раціональний склад організації визначається розрахунком, відповідно до характеру й складу робіт, за формулою

де Ч — чисельність персоналу виробничої одиниці;

Тд — нормативна трудомісткість, людино-дні;

С — визначений строк виконання робіт, робочі дні;

В — середнє плановане виконання норм, відсотки.

Професійно-кваліфікаційний працівників можна розраховувати відповідно до карт трудових процесів.

"Коли приймаєш на роботу, то береш не лише "умілі руки" чи "умілу голову", а ще й людину, з її характером, звичками і долею" (П. Таранов).

Метод дохідності базується на тому, що, ухвалюючи рішення про зростання виробництва, організація має встановити, чи не перевищують витрати, зумовлені використанням додаткової робочої сили, дохід від її використання. Витратами використання додаткової робочої сили є заробітна плата, а доходом — приріст сукупного доходу підприємства внаслідок збільшення обсягу продукції та її реалізації.

Приймаючи рішення про найм ще одного працівника, необхідно порівняти вартість продукту, який буде вироблено цим працівником, з витратами, пов'язаними з його наймом.

Гранична дохідність праці дорівнює граничному доходу організації, помноженому на величину граничного продукту праці, тобто

де Пд — гранична дохідність праці;

Дп — граничний дохід підприємства;

Пп — граничний продукт праці — величина, на яку збільшився обсяг випуску внаслідок залучення одного працівника.

Величина граничної дохідності праці показує, що приносить залучення одного додаткового працівника. Однак найм працівника водночас збільшує і витрати на величину заробітної плати цього працівника. Таким чином, чистий ефект залучення додаткового працівника, що відображається на обсязі прибутку підприємства, дорівнює граничній дохідності за винятком приросту фонду заробітної плати. Тобто можна сформулювати правила оптимального найму працівників для організації:

розширювати масштаби зайнятості доти, доки гранична дохідність праці вища від рівня заробітної плати;

скорочувати чисельність зайнятих, як тільки гранична дохідність упаде нижче рівня заробітної плати.

Отже, чисельність зайнятих оптимальна, якщо виконується умова

Заробітна плата = Гранична дохідність праці.

Цю умову можна проілюструвати графічно (рис. 3.1).

Гранична дохідність праці зменшується в міру зростання чисельності зайнятих. У такій ситуації вибір чисельності працівників підприємства зупиниться на 30, при якому гранична дохідність праці дорівнює заробітній платі.

За теорією людського капіталу, диференціація заробітної плати підтримується великою мірою у зв'язку з інвестиціями в людський капітал.

Інвестиції в людський капітал — це будь-які дії, що підвищують кваліфікацію і здібності, тобто продуктивність праці працівників.

Найважливішими формами інвестиції в людський капітал є інвестиції в:

— освіту;

— охорону здоров'я;

— мобільність.

Інвестиції в освіту (включно із загальною і спеціальною, формальною і неформальною підготовкою за місцем роботи та ін.) формують робочу силу, яка стає більш кваліфікованою і більш продуктивною.

Залежність між рівнем освіти та індивідуальним доходом працівника показано на рис. 3.2.

Інвестиції в охорону здоров'я (профілактика захворювань, медичне обслуговування, поліпшення умов праці) продовжують тривалість життя, підвищують працездатність і продуктивність праці працівників.

Інвестиції в міграцію дають можливість працівникам мігрувати з місць із порівняно низькою продуктивністю в місця з порівняно високою продуктивністю.

Згідно з теорією людського капіталу продуктивність праці й, відповідно, ринкова вартість трудових послуг (заробітна плата) визначаються здебільшого тим, якою мірою роботодавець вважає необхідним інвестувати освіту й навчання, охорону здоров'я і розміщення робочих місць.

Загалом ухвалення рішення про збільшення чисельності персоналу має творчий характер. Спеціалістові, який займається цією проблемою, необхідно відповісти на такі запитання:

— чи необхідна робота, для виконання якої планується найняти працівника;

— на яких умовах має бути організовано роботу — повного чи неповного робочого часу;

— чи можуть працівники виконувати роботу вдома;

— чи сезонна ця робота;

— чи може бути організовано роботу як тимчасову;

— чи можна розподілити роботу між іншими працівниками;

— чи можливо укомплектувати необхідне робоче місце за рахунок наявного персоналу;

— чи потрібен найм нових працівників?

Щоб відповісти на ці запитання, необхідно докладно розглянути заплановану роботу, визначити тип людини, здатної и виконати, основні обов'язки працівника. Цей процес складається:

— з аналізу роботи;

— зі складання посадової інструкції працівника;

— зі складання орієнтовного професійного портрета працівника.

3. Підбір персоналу.

Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.
Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами - підприємствами та кадровими агентствами.

Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

- створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

- перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенції і життєвих цінностей;

- продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

- організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства.

Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

Керівник - це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.

Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи.

Коли розроблено план функціонування фірми, складовою частиною якого є план трудових ресурсів, настає час для виконання найважливішої роботи менеджера - підбору персоналу. Суть цього процесу полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу.

Значимість цієї функції менеджера очевидна. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Відсутність апробованих методик підбору кадрів приводить до такої ситуації, коли менеджер вважає: нехай краще місце пустує, ніж буде зайнято невідповідним працівником. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності.

Відповідальність за підбір співробітників цілком лягає на плечі менеджера з кадрів. Процес підбору персоналу настільки ж складний і точний, як і будь-яка інша управлінська робота. На цьому етапі особливо важливо повно і правильно визначити і роз'яснити претенденту суть майбутньої роботи, інакше можна витратити багато часу на прийом і бесіди з людьми, що не мають потрібної кваліфікації.

Кадрова політика з підбору персоналу полягає у визначенні принципів прийому на роботу, кількості працівників, необхідних для якісного виконання заданих функцій, методології закріплення і професійного розвитку персоналу. Підбор кадрів розглядається як підфункція управління. Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Наступний етап підбору персоналу - його експертне оцінювання, що ґрунтується на проведенні тестів, рішенні задач і виконанні вправ. Після тестування випливає спостереження: запрошення претендентів і проведення інтерв'ю. На підставі вищевикладеного, відбувається опис отриманих результатів і порівняння їх із критеріями оцінки кандидатів. Завершує процес підбору кандидатів ухвалення рішення; якщо виникають труднощі з остаточним ухваленням рішення, можна провести додаткове тестування.

Значимість правильного рішення проблеми підбору кадрів пов'язана з високою вартістю робочої сили, тому насамперед необхідно визначити, чи потрібна ця людина фірмі. Набагато дорожче коштуватиме помилка (наприклад, через три місяці вона заявить про своє звільнення).

Внутрішній пошук персоналу ґрунтується насамперед на системі розвитку кадрів у плані переведення співробітників на вищу посаду у своєму готелі. Внутрішній пошук - це перший крок до заняття вільних місць у готелі.
Можна припустити, що внутрішній ринок переважає. Ми краще знаємо "свого". "Свій" уже адаптований до умов праці організації. Крім того, не можна не враховувати й бажання кожного працівника рухатися по службових сходах. І якщо організація не надасть такої можливості "своїм" працівникам, то кращі з них звільняться.

До переваг підбору персоналу усередині організації відносяться:
- можливість просування, згуртованість на підприємстві, гарний клімат на виробництві;

- незначні витрати при наборі;

- знання виробництва;

- знання співробітників та їхніх можливостей;

- дотримання виробничого рівня винагород (при прийомі працівника з боку- підвищений оклад ринкової кон'юнктури);

- швидке заміщення посади;

- вільні місця для молоді.

У процедурі підбору персоналу використовують зовнішній і внутрішній канали.
Однак при наборі не можна не враховувати аргументів і проти внутрішнього ринку: психологічну несумісність і професійну некомпетентність окремих "своїх" працівників (а це випадок, коли можна від них позбутися).
До недоліків підбору персоналу усередині організації відносяться:

- зменшення можливості вибору;

- високі витрати на підвищення кваліфікації;

- "виробнича сліпота" (тобто на своєму підприємстві недоліків не видно);

- розчарування серед колег;

- заміщення місць і підвищення в посаді тільки "заради миру і спокою"; не хочуть сказати "ні" співробітникові, який пропрацював тривалий час.
У цьому аспекті залучення працівника ззовні буде кращим. Вважається, що набір ззовні, як правило, обходиться для організації дорожче. Зрозуміло, що якщо ми пропонуємо роботу людині з іншої організації, то одночасно потрібно запропонувати йому і велику заробітну плату.

Якщо ж претендент ззовні підходить, то ефект досягається насамперед за рахунок накопиченого ним досвіду роботи в іншій організації. Він уже знає, як вирішуються проблеми організації, аналогічні проблемам у них, тому що володіє технологією, яка в нас відсутня і яку ми хотіли б запропонувати. Тому ми беремо людину, що удосконалити технологію і зробить істотний внесок у розвиток нашої організації. Коли встановлено, щоб внутрішніх кандидатів немає або менеджери вищої ланки з певних причин не бажають призначати "свого" співробітника, звертаються до інших можливостей, зокрема залучають працівника з зовнішнього ринку робочої сили.

Переваги підбору персоналу за межами організації:

- велика можливість вибору;

- нові імпульси для підприємства;

- прийом на роботу безпосередньо задовольняє попит у кадрах.

Недоліки підбору персоналу ззовні:

- великі витрата при наборі;

- висока частина прийнятих працівників сприяє плинності кадрів;

- негативний вплив на клімат у колективі;

- багато часу затрачається на випробовувальний термін через відсутність знань і умінь у нового працівника;

- новий працівник не має знань виробництва;

- заміщення посади потребує великої витрати часу;

- новий менеджер на початковому етапі не здатний повною мірою використовувати демократичний стиль.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Кадрова політика організації.	\|	Мотивація персоналу

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.009 сек.