Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Ситуаційний підхід до лідирування. Сутність ситуаційного підходу до лідирування

Рис. 8.3. Управлінська ґратка Блейка і Моутон

 

У разі застосування стилю „влада-підпорядкування” максимальна турбота про підприємство (виробництво) поєднується з мінімальною тур­ботою про підлеглих працівників. Якщо менеджер застосовує стиль керів­ництва „управління на засадах приміського клубу”, то мінімальна турбо­та про виробництво поєднується з найбільшою турботою про працівників. Основна увага приділяється збереженню товариських сто­сунків між працівниками в колективі. Мінімальна турбота про виробниц­тво, а також про потреби працівників закладена у стилі керівництва „збіднене управління”, що підкреслює незначну зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації. Згідно зі стилем керів­ництва „організаційне управління” менеджер використовує підхід, який характеризується „золотою серединою” і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення.

Керівник намагається підтриму­вати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання під­леглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, критично сприйма­ти погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, домогтися згоди у процесі розробки рішень, давати нефор­мальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку. При застосуванні стилю керівництва „групове управління” керівник по­єднує турботу про виробництво з турботою про працівників (підлеглих).

 

 

Вибираючи конкретні підходи, менеджер перебуває під впливом та­ких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий до­свід та наявність випадковостей.

§ Ситуаційна модель стилів керівництва Фідлера. Згідно з цією модел­лю (рис.8.4) увага зосереджується на ситуації з урахуванням трьох факто­рів, які впливають на поведінку керівника:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідносини між керівником і членами колективу).

2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

З допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного ко­леги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати. Відповідно до моделі відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання може бути структуроване і не структуроване, а посадові повноваження можуть бути вели­кими і малими. Зіставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керів­ництва (8 ситуацій). Вибираючи стиль керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях, а стилі, орієнтовані на роботу, найефективніші в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій. Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавців і ситуації. Його підхід має особливо велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.

Рис. 8.4. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації (модель Фідлера)

 

§ Ситуаційні стилі керівництва „Шлях — ціль" Мітчела і Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника щодо мо­тивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спря­мовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведемо деякі прийоми впливу на шляхи досяг­нення цілей:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей.

3. Забезпечення підтримки, введення наставництва.

4. Усунення перепон у роботі підлеглих.

5. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

6. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо. Один із авторів підходу Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1) Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські стосунки).

2) Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на ро­боту, завдання).

3) Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) — керівник ді­литься інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4) Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.

Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих, вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Ситуаційні стилі керівництва на засадах врахування життєвого циклу Херсі та Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку), бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у вико­нанні конкретних завдань. За ідеями Херсі та Бланшара (американських економістів) зрілість є динамічною характеристикою, тобто характерис­тикою конкретної ситуації. Відповідно до поставленого завдання окремі особи і групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих). Херсі та Бланшар виділяють чотири стилі лідерства, які відповідають певному рівню зрілості виконавців (рис. 8.5): давати вказівки — S1, передавати — S2, брати участь — S3, делегувати — S4.

 


Читайте також:

  1. III етап. Системний підхід
  2. IV етап. Ситуаційний підхід
  3. Аксіологічний підхід до вивчення педагогічних явищ.
  4. Алфавітний підхід до вимірювання кількості інформації.
  5. Асимптотичний підхід до порівняння оцінок
  6. Багатоаспектний підхід до прийняття управлінськихрішень
  7. Багаторівневий підхід. Протокол. Інтерфейс. Стек протоколів.
  8. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. особливості побудови банківської системи в Україн
  9. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
  10. Банківська система: сутність, принципи побудови та функції. Особливості побудови банківської системи в Україні.
  11. Безробіття: сутність, види, соціально – економічні наслідки.
  12. Бізнес-план підприємства: сутність та складові




Переглядів: 993

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Чотири базові системи Лайкерта | Херсі та Бланшара

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.018 сек.