• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Конкурентоспроможність (КСП) товару

Оцінка стратегії основних конкурентів.

Основним чинником конкурентоспромож­ності підприємства є конкурентоспроможність його товарів.

- це сукупність вартісних (цінових) і споживчих характеристик товару, що забезпечує задоволен­ня потреб покупців краще, ніж конкуренти. Та­ким чином КСП товару поняття відносне. По-перше, тому що її можна визначити тільки за допомогою порівняння з товаром-аналогом (гіпо­тетичний виріб, зразок, товар-аналог конкурен­та). По-друге, кожний покупець має індивідуаль­ний критерій оцінки, який співвідноситься з кон­кретним (цільовим) ринком і певним часом про­дажу. КСП товару оцінюється по 4 групах пара­метрів: нормативні, технічні, економічні, органі­заційні. Конкурентоспроможність підприємства знаходиться в прямій залежності від конкуренто­спроможності його продукції.

Чим вище конкурентоспроможність її про­дукції, тим вище (при інших рівних умовах) попит на неї, тим більший економічний ефект отримує підприємство.

Для оцінки конкурентоспроможності під­приємства і його конкурентів використовуються як кількісні, так і якісні показники. До кількіс­них показників відносяться:

- Прибуток (маса, норма).

- Об'єм продажу у вартісному і кількісному вираженні.

- Сума прибутку на 1 гривню об'єму продажу. Якщо цей показник збільшується, отже, підвищується конкурентоспроможність.

- Відношення об'єму продажу до вартості матеріально-виробничих запасів.

Зменшення цього показника свідчить про сповільнення оборотності запасів. Це може озна­чати або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Для подальшого уточнення конкурентоспроможності підпри­ємства користуються наступними показниками.

- Частка вартості нереалізованої продукції в ма­теріально-виробничих запасах. Якщо цей по­казник росте, отже, відбувається затовареність готовою продукцією в зв'язку зі зниженням попиту.

- Відношення об'єму продажу до вартості не­реалізованої продукції. Цей показник допов­нює два попередніх і у разі зменшення означає зниження попиту або перевиробництва про­дукції.

- Відношення об'єму продажу до суми дебітор­ської заборгованості. Цей показник відображає об'єм комерційного кредиту, що надається під­приємством клієнтам. Звичайно, чим вище по­пит на товар, тим менше об'єм кредиту. Змен­шення цього показника означає скорочення продажу в кредит.

- Завантаження виробничих потужностей. Як тільки підприємство починає зазнавати труд­нощі зі збутом продукції, відразу ж знижується завантаження виробничих потужностей.

- "Портфель замовлень" (об'єм замовлень, кількість замовників).

- Витрати на наукові дослідження (показник потенційних можливостей підприємства).

- Об'єм і напрям капіталовкладень.

Звичайно підприємство вкладає капітали у виробництво і реалізацію найбільш перспектив­них з його точки зору товарів. Якщо воно припи­няє вкладення капіталів, це означає, що підпри­ємство не бачить для себе перспектив отримання в майбутньому досить високої норми прибутку, що може свідчити про зниження конкуренто­спроможності даної продукції.

З метою отримання підсумкової бальної] оцінки по всіх кількісних і якісних показниках] конкурентоспроможності підприємства і його] основного конкурента складається "профіль ді­яльності", де відображається бальна оцінка по всіх показниках і на основі якого розробляється) "профіль полярності" або карта сильних і слабких сторін. Для його розробки необхідно, керую­чись даними "профілю діяльності", зробити від­німання з оцінки кожного показника (кількісного і якісного) підприємства, що досліджується, оцінку відповідного показника конкурента і різ­ницю відобразити в "профілі полярності".

"Профіль полярності" наочно показує сильні і слабкі сторони підприємства і його основного конкурента. Зона в межах від -2 до +2 балів є зоною приблизної рівності.

Після аналізу сильних і слабких сторін виявляється конкурентні переваги підприємства.

Під конкурентними перевагами прийнято розуміти сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Виділяють 3 основні сфери конкурентних переваг:

- організаційні;

- функціональні;

- засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Функціональні переваги охоплюють показ­ники діяльності в розрізі функцій маркетингу: знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспро­можність товарів, ефективний розподіл, ефектив­на збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і т.д.

Переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем, можуть бути отримані, якщо сформовані відносини оптимальної взаємо­дії з чинниками як макросередовища (політични­ми, організаційними, економічними структура­ми, соціальними органами і інш.), так і чинника­ми мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетингови­ми посередниками, різними контактними аудито­ріями і т.д.).

На спеціалізованому ринку існує багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, які мають велику важливість. На такому ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка на пев­ному сегменті цього ринку. Високий рівень рен­табельності на такому ринку визначає відповід-284

Фрагментарний ринок також надає багато можливостей для отримання конкурентних пере­ваг, однак важливість їх незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує незалежно від розміру підприємства і його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснування ба­гатьом невеликим підприємствам з різним рівнем рентабельності.

На об'ємному ринку конкурентних переваг мало, але їх важливість забезпечує відмітну кон­курентну перевагу. Рентабельність підприємства залежить тут від його ринкової частки і розміру.

Тупиковий ринок характеризується невели­кою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забез­печують ні досвід, ні ефект економії на мас­штабах виробництва.

Таким чином нова матриця БКГ дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно ви­гляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.

Створення конкурентних переваг здійсню­ється за допомогою розробки і реалізації відпо­відних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія - це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її цілей.

Діяльність будь-якого підприємства може мати водночас дві стратегічні установки:

- на монополізацію ринку, тобто спрямованість на зменшення числа конкурентів, за допомо­гою дискримінуючих дій по відношенню до них;

- на інтеграцію діяльності в єдиний процес функціонування ринку, тобто на стабілізацію свого положення за допомогою зменшення міри ризику за рахунок співпраці з Іншими підприємствами і зниження конкурентної ак­тивності.

Конкурентні стратегії розробляються на основі результатів конкурентного аналізу.

Мета конкурентних стратегій - забезпечен­ня конкурентних переваг підприємства на ринку відносно активних конкурентів.

Формуються конкурентні стратегії на основі наступних моделей і матриць:

- загальна конкурентна матриця М.Портера;

- модель конкурентних сил;

- матриця конкурентних переваг;

- модель реакції конкурентів.

Цінове лідерство базується на можливості підприємства знижувати і втримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів. При цьому використовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхом продажу стандартної продукції, виробництва і реалізацій товарів масового попиту, використання ефектив­ної розподільної системи і т.д.).

Продуктове лідерство базується на праг­ненні підприємства до диференціації своєї про­дукції для задоволення запитів споживачів кра­ще, ніж конкуренти.

Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспекті діяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині. Таким чином здійснюється фокусу­вання на сегменті галузевого ринку і отримання конкурентних переваг в задоволенні запитів ці­льових споживачів. Причому, в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стра­тегії:

- фокусування на витратах;

- фокусування на диференціації.

Кожна з трьох базових конкурентних стра­тегій може використовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.

Модель конкурентних сил , що пропонується М.Портером, передбачає стратегічні дії в залежності від наступних чинників:

- конкуренції серед діючих компаній;

- загрози з боку споживачів;

- загрози появи нових конкурентів;

- загрози з боку постачальників;

- загрози появи нових товарів.

Конкуренція серед діючих на ринку під­приємств (компаній) орієнтує на досягнення більш вигідного положення за рахунок: пропози­ції більш конкурентоспроможніх товарів; прода­жу товарів по більш низьких цінах, розширення переліку додаткових послуг, ефективної комуні­каційної політики, інновацій.

Поява в галузі нових конкурентів може привести до падіння цін, підвищення витрат, зниження прибутку.

Для запобігання загрози появи нових конкурентів стратегія підприємства повинна бу­ти спрямована на створення перешкод (бар'єрів) для проникнення на ринок нових конкурентів; економію на масштабах виробництва, а, отже, зниження витрат по мірі зростання обсягів виробництва.

Поява нових товарів (товарів-субститутів, товарів-конкурентів) обмежує можливості отри­мання прибутку. Загрозу появи таких товарів може запобігти (знизити) стратегія нововведень, що передбачає нові технології виробництва, то­вари "ринкової новизни", новий вигляд послуг, нові форми комунікації, нові методи продажу, новий засіб платежу і т.д.

Загроза з боку споживачів виявляється в тому, що вони мають можливість впливати на рівень конкуренції за допомогою зміни своїх запитів і переваг в області споживчих характеристик товарів, рівня цін, сервісу і т.д.

Стратегічні дії з боку підприємства повинні бути спрямовані на постійне вивчення поведінки покупців, мотивацію їх купівель, виявлення тен­денцій їх зміни, адаптацію до цих змін, активне формування попиту і т.д.

Загроза з боку постачальників складається в наявності у них можливості чинити тиск на ри­нок, а отже впливати на рівень конкуренції через підвищення цін, зниження якості товарів і по­слуг. Міра загрози підвищується якщо: продук­ція диференційована, має вирішальне значення для галузі; відсутня конкуренція зі сторони товарів-субститутів; галузь не відноситься до най­важливіших замовників. Зниженню загрози з бо­ку постачальників будуть сприяти такі страте­гічні дії, як: ретельний відбір постачальників по зазделегідь встановлених критеріях, постійний пошук нових постачальників, встановлення три­валих господарських зв'язків з відомими поста­чальниками, постійне стеження за діями поста­чальників.

Матриця конкурентних переваг передбачає можливі випереджуючі або пасивні стратегії по досягненню або збереженню конкурентної переваги в залежності від позиції, що займається підприємством на ринку.

Таким чином для досягнення конкурентних переваг можна використати дві групи стратегій: активні (наступальні) і пасивні (оборонні).

Незалежно від конкурентної позиції, що займає підприємство, можуть використовуватися як активні, так і пасивні стратегії.

Лідери ринку, що займають ведучі конку­рентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захист частки ринку і ви­переджуючу.

"Стратегія розширення ринку" орієнтує на збільшення попиту на товари номенклатури підприємства за допомогою позиціонування пе­реваг категорій товару, а не переваг його марок, цінового лідерства, залучення нових покупців, збільшення інтенсивності споживання і т.д.

Лідер ринку може не тільки прагнути до розширення ринку, але і до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямо­вана на збереження конкурентних переваг за до­помогою збільшення витрат на рекламу, стиму­лювання, сервіс і інше.

Випереджуюча стратегія орієнтує на пе­редбачення дій конкурентів з метою не допуска­ти отримання ними конкурентних переваг в об­ласті комплексу маркетингу: товару, ціни, розпо­ділу і т.д.

Як випливає з матриці підприємства, нарів­ні з розглянутими активними стратегіями дотри­муватися і пасивної стратегії - реагування на виклик конкурента, яка передбачає відповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад реакцію у відповідь на нововведення.

Підприємства другої групи, які займають середні конкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які так само можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

"Лобова конкуренція" передбачає пряму фронтальну атаку на лідера, тобто конкурент ки­дає виклик лідеру ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову і т.д.) для отримання конкурентної переваги.

"Флангова стратегія" - це також виклик лідеру ринку, але в областях, які в даний момент не є об'єктом конкуренції. Вона передбачає знаходження бреші якої-небудь слабкої сторони лідера.

"Стратегія оточення" передбачає агре­сивну форму поведінки виявлення слабких сторін лідера, обхід його з різних сторін.

Як пасивну стратегію послідовники вико­ристовують "проходження за лідером". Дана стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який має місце при виклику лідеру (наприклад в ціновій політиці). Однак при цьому необхідно забезпе­чити перевагу для споживачів в сервісі, в стиму­люванні і т.д.).

Третя група підприємств (зі слабою конку­рентною позицією) - це підприємства, що уника­ють прямої конкуренції, як активні стратегії ви­користовують "нішу на ринку" і "обхід конку­рентів".

"Стратегія ніші" передбачає пошук ринкової ніші, сегмента, не залучаючих уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізацію або невеликі розміри.

"Стратегія обходу конкурентів" орієнтує на уникнення конкуренції за допомогою пропо­зиції неконкурентних товарів, використання не­привабливих каналів збуту і т.д.

З метою уникнення прямої конкуренції може використовуватися і пасивна стратегія статус-кво.

"Стратегія статус-кво" орієнтує на збе­реження зайнятої позиції на ринку, здійснення діяльності, не залучаючи уваги конкурентів.

У основі моделі реакції конкурентів , запропонованої М.Портером лежить перед­бачення у відповідь стратегічних рішень конку­рентів.

Передбачення характеру реакції конкурен­тів є завершальним етапом вибору конкурентних стратегій підприємств. При визначенні характе­ру реакції конкурентів потрібно враховувати: цілі конкурентів, самооцінку конкурентами своїх позицій на ринку, їх поточну стратегію і маркетингові можливості.

Характер реакції конкурентів насамперед залежить від їх цілей, від того чи задоволені вони своєю позицією на ринку, фінансовими результатами своєї діяльності.

Важливе значення для передбачення харак­теру реакції конкурентів має їх самооцінка пози­ції, що займається на ринку. Якщо вони вважа­ють себе лідерами в певній області, наприклад, системі збуту то вони будуть активно реагувати на будь-які спроби обійти їх в цій області.

Від уміння конкурентів своєчасно адаптува­ти свою поточну стратегію до змін на ринку також залежить характер їх реакції.

На характер реакції конкурентів впливають також їх маркетингові можливості, сильні і слабкі сторони.

Підприємство може вибрати оптимальну стратегію на основі своєї оцінки реакції конку­рентів за допомогою проведення аналізу очіку­ваної цінності, що передбачає облік:

- альтернативних стратегій підпримства;

- можливої реакції конкурентів;

- імовірності тієї або іншої реакції;

- впливу стратегії підприємства на її прибуток.

Креативна конкурентна поведінка перед­бачає проведення заходів, спрямованих на ство­рення нових компонентів ринкових відносин, які забезпечували б конкурентну перевагу: нова технологія, нові товари (включаючи субститу­ти), нова система розподілу, нові методи збуту, нові кошти комунікації і т.д.

Пристосовницька конкурентна поведінка спрямована на облік інновацій у виробництві і реалізації і в спробах випередження дій конку­рентів, пов'язаних з модернізацією, за допомо­гою копіювання їх досягнень в стислі терміни.

Забезпечуюча конкурентна поведінка за­снована на прагненні збереження конкурентних позицій за допомогою підвищення якості това­рів, видозмін їх асортиментного набору, надання додаткових послуг і гарантій.

Читайте також:

1. V теорія граничної корисності визначає вартість товарів ступенем корисності останньої одиниці товару для споживача.
2. Без урахування вагомості факторів конкурентоспроможність продукції визначається як сума балів за кожним фактором.
3. Важливість товару для споживача
4. Вартісна характеристика товару подається у рахунку та у проформі-рахунку.
5. Вартість є однією з основних ознак товару. Щоб продати права на об'єкти інтелектуальної власності чи ви­користати їх у власному виробництві, необхідно визначити їхню вартість.
6. Взаємозв'язок реклами і життєвого циклу товару
7. Вибір конкретної різновидності товару-представника.
8. Вивчення товару і комплексне дослідження ринку.
9. Визначення межі ринку товару і конкурентної позиції виробника
10. Вихідні дані для аналізу життєвого циклу товару
11. Властивості товару „робоча сила”.
12. Вмінені витрати - це кількість одного товару, яким треба пожертвувати для збільшення виробництва іншого.

Переглядів: 1771