Новини освіти і науки:

G+

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Конкурентоспроможність (КСП) товару

Оцінка стратегії основних конкурентів.

Основним чинником конкурентоспроможності підприємства є конкурентоспроможність його товарів.

- це сукупність вартісних (цінових) і споживчих характеристик товару, що забезпечує задоволення потреб покупців краще, ніж конкуренти. Таким чином КСП товару поняття відносне. По-перше, тому що її можна визначити тільки за допомогою порівняння з товаром-аналогом (гіпотетичний виріб, зразок, товар-аналог конкурента). По-друге, кожний покупець має індивідуальний критерій оцінки, який співвідноситься з конкретним (цільовим) ринком і певним часом продажу. КСП товару оцінюється по 4 групах параметрів: нормативні, технічні, економічні, організаційні. Конкурентоспроможність підприємства знаходиться в прямій залежності від конкурентоспроможності його продукції.

Чим вище конкурентоспроможність її продукції, тим вище (при інших рівних умовах) попит на неї, тим більший економічний ефект отримує підприємство.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства і його конкурентів використовуються як кількісні, так і якісні показники. До кількісних показників відносяться:

- Прибуток (маса, норма).

- Об'єм продажу у вартісному і кількісному вираженні.

- Сума прибутку на 1 гривню об'єму продажу. Якщо цей показник збільшується, отже, підвищується конкурентоспроможність.

- Відношення об'єму продажу до вартості матеріально-виробничих запасів.

Зменшення цього показника свідчить про сповільнення оборотності запасів. Це може означати або зниження попиту на готову продукцію, або збільшення запасів сировини. Для подальшого уточнення конкурентоспроможності підприємства користуються наступними показниками.

- Частка вартості нереалізованої продукції в матеріально-виробничих запасах. Якщо цей показник росте, отже, відбувається затовареність готовою продукцією в зв'язку зі зниженням попиту.

- Відношення об'єму продажу до вартості нереалізованої продукції. Цей показник доповнює два попередніх і у разі зменшення означає зниження попиту або перевиробництва продукції.

- Відношення об'єму продажу до суми дебіторської заборгованості. Цей показник відображає об'єм комерційного кредиту, що надається підприємством клієнтам. Звичайно, чим вище попит на товар, тим менше об'єм кредиту. Зменшення цього показника означає скорочення продажу в кредит.

- Завантаження виробничих потужностей. Як тільки підприємство починає зазнавати труднощі зі збутом продукції, відразу ж знижується завантаження виробничих потужностей.

- "Портфель замовлень" (об'єм замовлень, кількість замовників).

- Витрати на наукові дослідження (показник потенційних можливостей підприємства).

- Об'єм і напрям капіталовкладень.

Звичайно підприємство вкладає капітали у виробництво і реалізацію найбільш перспективних з його точки зору товарів. Якщо воно припиняє вкладення капіталів, це означає, що підприємство не бачить для себе перспектив отримання в майбутньому досить високої норми прибутку, що може свідчити про зниження конкурентоспроможності даної продукції.

З метою отримання підсумкової бальної] оцінки по всіх кількісних і якісних показниках] конкурентоспроможності підприємства і його] основного конкурента складається "профіль діяльності", де відображається бальна оцінка по всіх показниках і на основі якого розробляється) "профіль полярності" або карта сильних і слабких сторін. Для його розробки необхідно, керуючись даними "профілю діяльності", зробити віднімання з оцінки кожного показника (кількісного і якісного) підприємства, що досліджується, оцінку відповідного показника конкурента і різницю відобразити в "профілі полярності".

"Профіль полярності" наочно показує сильні і слабкі сторони підприємства і його основного конкурента. Зона в межах від -2 до +2 балів є зоною приблизної рівності.

Після аналізу сильних і слабких сторін виявляється конкурентні переваги підприємства.

Під конкурентними перевагами прийнято розуміти сильні сторони підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Виділяють 3 основні сфери конкурентних переваг:

- організаційні;

- функціональні;

- засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Функціональні переваги охоплюють показники діяльності в розрізі функцій маркетингу: знання споживачів, їх запитів і переваг в розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспроможність товарів, ефективний розподіл, ефективна збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і т.д.

Переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем, можуть бути отримані, якщо сформовані відносини оптимальної взаємодії з чинниками як макросередовища (політичними, організаційними, економічними структурами, соціальними органами і інш.), так і чинниками мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетинговими посередниками, різними контактними аудиторіями і т.д.).

На спеціалізованому ринку існує багато можливостей для отримання конкурентних переваг, які мають велику важливість. На такому ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті цього ринку. Високий рівень рентабельності на такому ринку визначає відповід-284

Фрагментарний ринок також надає багато можливостей для отримання конкурентних переваг, однак важливість їх незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує незалежно від розміру підприємства і його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснування багатьом невеликим підприємствам з різним рівнем рентабельності.

На об'ємному ринку конкурентних переваг мало, але їх важливість забезпечує відмітну конкурентну перевагу. Рентабельність підприємства залежить тут від його ринкової частки і розміру.

Тупиковий ринок характеризується невеликою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забезпечують ні досвід, ні ефект економії на масштабах виробництва.

Таким чином нова матриця БКГ дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно вигляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.

Створення конкурентних переваг здійснюється за допомогою розробки і реалізації відповідних конкурентних стратегій.

Конкурентна стратегія - це концепція і система дій підприємства, орієнтованих на досягнення її цілей.

Діяльність будь-якого підприємства може мати водночас дві стратегічні установки:

- на монополізацію ринку, тобто спрямованість на зменшення числа конкурентів, за допомогою дискримінуючих дій по відношенню до них;

- на інтеграцію діяльності в єдиний процес функціонування ринку, тобто на стабілізацію свого положення за допомогою зменшення міри ризику за рахунок співпраці з Іншими підприємствами і зниження конкурентної активності.

Конкурентні стратегії розробляються на основі результатів конкурентного аналізу.

Мета конкурентних стратегій - забезпечення конкурентних переваг підприємства на ринку відносно активних конкурентів.

Формуються конкурентні стратегії на основі наступних моделей і матриць:

- загальна конкурентна матриця М.Портера;

- модель конкурентних сил;

- матриця конкурентних переваг;

- модель реакції конкурентів.

Цінове лідерство базується на можливості підприємства знижувати і втримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів. При цьому використовується будь-яка можливість отримання переваг у витратах (шляхом продажу стандартної продукції, виробництва і реалізацій товарів масового попиту, використання ефективної розподільної системи і т.д.).

Продуктове лідерство базується на прагненні підприємства до диференціації своєї продукції для задоволення запитів споживачів краще, ніж конкуренти.

Лідерство в ніші передбачає зосередження зусиль на якому-небудь аспекті діяльності і засноване на виборі вузької області конкуренції всередині. Таким чином здійснюється фокусування на сегменті галузевого ринку і отримання конкурентних переваг в задоволенні запитів цільових споживачів. Причому, в рамках цільового сегмента можуть використовуватися дві стратегії:

- фокусування на витратах;

- фокусування на диференціації.

Кожна з трьох базових конкурентних стратегій може використовуватися як ефективний засіб досягнення і збереження конкурентних переваг.

Модель конкурентних сил , що пропонується М.Портером, передбачає стратегічні дії в залежності від наступних чинників:

- конкуренції серед діючих компаній;

- загрози з боку споживачів;

- загрози появи нових конкурентів;

- загрози з боку постачальників;

- загрози появи нових товарів.

Конкуренція серед діючих на ринку підприємств (компаній) орієнтує на досягнення більш вигідного положення за рахунок: пропозиції більш конкурентоспроможніх товарів; продажу товарів по більш низьких цінах, розширення переліку додаткових послуг, ефективної комунікаційної політики, інновацій.

Поява в галузі нових конкурентів може привести до падіння цін, підвищення витрат, зниження прибутку.

Для запобігання загрози появи нових конкурентів стратегія підприємства повинна бути спрямована на створення перешкод (бар'єрів) для проникнення на ринок нових конкурентів; економію на масштабах виробництва, а, отже, зниження витрат по мірі зростання обсягів виробництва.

Поява нових товарів (товарів-субститутів, товарів-конкурентів) обмежує можливості отримання прибутку. Загрозу появи таких товарів може запобігти (знизити) стратегія нововведень, що передбачає нові технології виробництва, товари "ринкової новизни", новий вигляд послуг, нові форми комунікації, нові методи продажу, новий засіб платежу і т.д.

Загроза з боку споживачів виявляється в тому, що вони мають можливість впливати на рівень конкуренції за допомогою зміни своїх запитів і переваг в області споживчих характеристик товарів, рівня цін, сервісу і т.д.

Стратегічні дії з боку підприємства повинні бути спрямовані на постійне вивчення поведінки покупців, мотивацію їх купівель, виявлення тенденцій їх зміни, адаптацію до цих змін, активне формування попиту і т.д.

Загроза з боку постачальників складається в наявності у них можливості чинити тиск на ринок, а отже впливати на рівень конкуренції через підвищення цін, зниження якості товарів і послуг. Міра загрози підвищується якщо: продукція диференційована, має вирішальне значення для галузі; відсутня конкуренція зі сторони товарів-субститутів; галузь не відноситься до найважливіших замовників. Зниженню загрози з боку постачальників будуть сприяти такі стратегічні дії, як: ретельний відбір постачальників по зазделегідь встановлених критеріях, постійний пошук нових постачальників, встановлення тривалих господарських зв'язків з відомими постачальниками, постійне стеження за діями постачальників.

Матриця конкурентних переваг передбачає можливі випереджуючі або пасивні стратегії по досягненню або збереженню конкурентної переваги в залежності від позиції, що займається підприємством на ринку.

Таким чином для досягнення конкурентних переваг можна використати дві групи стратегій: активні (наступальні) і пасивні (оборонні).

Незалежно від конкурентної позиції, що займає підприємство, можуть використовуватися як активні, так і пасивні стратегії.

Лідери ринку, що займають ведучі конкурентні позиції, можуть розробляти три стратегії: розширення ринку, захист частки ринку і випереджуючу.

"Стратегія розширення ринку" орієнтує на збільшення попиту на товари номенклатури підприємства за допомогою позиціонування переваг категорій товару, а не переваг його марок, цінового лідерства, залучення нових покупців, збільшення інтенсивності споживання і т.д.

Лідер ринку може не тільки прагнути до розширення ринку, але і до збереження частки ринку.

Стратегія захисту частки ринку спрямована на збереження конкурентних переваг за допомогою збільшення витрат на рекламу, стимулювання, сервіс і інше.

Випереджуюча стратегія орієнтує на передбачення дій конкурентів з метою не допускати отримання ними конкурентних переваг в області комплексу маркетингу: товару, ціни, розподілу і т.д.

Як випливає з матриці підприємства, нарівні з розглянутими активними стратегіями дотримуватися і пасивної стратегії - реагування на виклик конкурента, яка передбачає відповідну реакцію підприємства на дії конкурентів, наприклад реакцію у відповідь на нововведення.

Підприємства другої групи, які займають середні конкурентні позиції, використовують стратегії послідовників лідерів, які так само можуть бути як активними, так і пасивними. Розглянемо активні стратегії.

"Лобова конкуренція" передбачає пряму фронтальну атаку на лідера, тобто конкурент кидає виклик лідеру ринку, прагнучи використати свою перевагу (продуктову, цінову і т.д.) для отримання конкурентної переваги.

"Флангова стратегія" - це також виклик лідеру ринку, але в областях, які в даний момент не є об'єктом конкуренції. Вона передбачає знаходження бреші якої-небудь слабкої сторони лідера.

"Стратегія оточення" передбачає агресивну форму поведінки виявлення слабких сторін лідера, обхід його з різних сторін.

Як пасивну стратегію послідовники використовують "проходження за лідером". Дана стратегія дозволяє мінімізувати ризик, який має місце при виклику лідеру (наприклад в ціновій політиці). Однак при цьому необхідно забезпечити перевагу для споживачів в сервісі, в стимулюванні і т.д.).

Третя група підприємств (зі слабою конкурентною позицією) - це підприємства, що уникають прямої конкуренції, як активні стратегії використовують "нішу на ринку" і "обхід конкурентів".

"Стратегія ніші" передбачає пошук ринкової ніші, сегмента, не залучаючих уваги основних конкурентів через вузьку спеціалізацію або невеликі розміри.

"Стратегія обходу конкурентів" орієнтує на уникнення конкуренції за допомогою пропозиції неконкурентних товарів, використання непривабливих каналів збуту і т.д.

З метою уникнення прямої конкуренції може використовуватися і пасивна стратегія статус-кво.

"Стратегія статус-кво" орієнтує на збереження зайнятої позиції на ринку, здійснення діяльності, не залучаючи уваги конкурентів.

У основі моделі реакції конкурентів , запропонованої М.Портером лежить передбачення у відповідь стратегічних рішень конкурентів.

Передбачення характеру реакції конкурентів є завершальним етапом вибору конкурентних стратегій підприємств. При визначенні характеру реакції конкурентів потрібно враховувати: цілі конкурентів, самооцінку конкурентами своїх позицій на ринку, їх поточну стратегію і маркетингові можливості.

Характер реакції конкурентів насамперед залежить від їх цілей, від того чи задоволені вони своєю позицією на ринку, фінансовими результатами своєї діяльності.

Важливе значення для передбачення характеру реакції конкурентів має їх самооцінка позиції, що займається на ринку. Якщо вони вважають себе лідерами в певній області, наприклад, системі збуту то вони будуть активно реагувати на будь-які спроби обійти їх в цій області.

Від уміння конкурентів своєчасно адаптувати свою поточну стратегію до змін на ринку також залежить характер їх реакції.

На характер реакції конкурентів впливають також їх маркетингові можливості, сильні і слабкі сторони.

Підприємство може вибрати оптимальну стратегію на основі своєї оцінки реакції конкурентів за допомогою проведення аналізу очікуваної цінності, що передбачає облік:

- альтернативних стратегій підпримства;

- можливої реакції конкурентів;

- імовірності тієї або іншої реакції;

- впливу стратегії підприємства на її прибуток.

Креативна конкурентна поведінка передбачає проведення заходів, спрямованих на створення нових компонентів ринкових відносин, які забезпечували б конкурентну перевагу: нова технологія, нові товари (включаючи субститути), нова система розподілу, нові методи збуту, нові кошти комунікації і т.д.

Пристосовницька конкурентна поведінка спрямована на облік інновацій у виробництві і реалізації і в спробах випередження дій конкурентів, пов'язаних з модернізацією, за допомогою копіювання їх досягнень в стислі терміни.

Забезпечуюча конкурентна поведінка заснована на прагненні збереження конкурентних позицій за допомогою підвищення якості товарів, видозмін їх асортиментного набору, надання додаткових послуг і гарантій.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Оцінка сильних і слабких сторін	\|	Суть сегментації ринку. Критерії сегментації.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.008 сек.