• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Система контролю за наданням послуг.

План

План

План

1. Маркетинг відносин: фокус на збереження клієнтури.

2. Інтеграція маркетингу й оперативного управління.

Маркетинг відносин: фокус на збереження клієнтури

У різних ситуаціях, для виживання і процвітання фірмі сфери послуг важливе досягнення споживчої задоволеності. Причина цього полягає в тому, що компанія не може запропонувати всі продукти всім споживачам; вона повинна визначити ту групу покупців, яких здатна обслужити з прибутком для себе. Природно, не всі компанії успішні, вони іноді зазнають невдачі, намагаючись обслужити клієнтів, що не підходять для них. Краще рішення в цих випадках — уникати таких клієнтів і концентруватися на тих, котрих компанія може прибутково задовольнити. Кращий спосіб вижити і процвітати в сфері послуг — обслуговувати тих споживачів, чиї потреби вимагають ваших здібностей і можливостей, і робити це добре. Особливу важливість набуває збереження клієнтів для довгострокового виживання і процвітання.

Безліч доказів, отриманих у результаті досліджень, підтверджують, що існує взаємозв'язок між споживчою задоволеністю і прибутковістю. Однак недавно проведені дослідження показали, що для прибутковості компаній сфери послуг споживчої задоволеності недостатньо. Дослідники визначили дуже сильний зв'язок між прибутковістю і прихильністю клієнтів (збереженням клієнтури). Провівши дослідження в цій області, три професори Гарвардського університету, Хескет (Heskett), Caccep (Sasser) і Шлесінгер (Schlesinger), запропонували модель, що описує взаємини між прибутковістю і факторами, що на неї впливають, у вигляді ланцюжка взаємозалежностей. Їхня модель називається «ланцюжок одержання доходу в сфері послуг», яку вони описують як «набір ідей, що розвивається,» Модель заснована на 7 твердженнях:

1.Прибуток і зростання фірми пов'язані з прихильністю споживачів.

2.Прихильність споживачів пов'язана зі споживчою задоволеністю.

3. Споживча задоволеність пов'язана з цінністю послуги.

4. Цінність послуги пов'язана з продуктивністю співробітників.

5. Продуктивність співробітників пов'язана з їх прихильністю.

6. Прихильність співробітників пов'язана з їх задоволеністю.

7. Задоволеність співробітників пов'язана з внутрішньою якістю трудового життя.

Головна причина нового акценту на зв'язок між прихильністю споживачів і прибутковістю полягає в тому, що клієнти можуть скористатися послугою іншого підприємства, фірми або установи, навіть якщо «задоволені». Наприклад, проведені дослідження показали, що «цілком задоволені» клієнти знову роблять покупку у наступні 18 місяців з імовірністю в шість разів більшою, ніж просто «задоволені» клієнти.

Споживачі буквально переслідують кращих, найпопулярніших продавців послуг, що чітко представляють свого цільового споживача і його потреби і розробили детальну стратегію їх задоволення, чим і завоювали симпатії клієнтів.

Інтеграція маркетингу й оперативного управління

Товари спочатку виробляються, потім продаються і тільки потім використовуються. Більшість послуг, однак, спочатку продається, а потім виробляється і використовується одночасно. Ця унікальна послідовність процесів і невіддільність виробництва послуг (оперативна задача) від їх споживання (маркетингова задача) значно змінює роль маркетингової функцій у сфері послуг. Це розходження перевірене на досвіді менеджерів маркетингових відділів, що змінили місце роботу у фірмі, що виробляє товари, на місце роботи у сфері послуг. Розходження між маркетингом товарів і послуг можна визначити в наступних термінах:

♦ Відчутність продукції, що випускається.

♦ Організаційні особливості. .

♦ Володіння, використання і споживання.

Відчутність

Ми обговорили труднощі, пов'язані з невідчутністю послуг з погляду оперативного управління, але ця проблема не менш серйозна для маркетингу. Фактично, чим більше присутність невловимих елементів у сфері послуг, тим більше буде розбіжностей між принципами і підходами маркетингу товарів і послуг.

Маркетинг споживчих товарів намагається розширити сприйняття фізичного об'єкта через абстрактну асоціацію. Наприклад, напій «Coca-Cola» асоціюється з природністю і юністю; «Dr. Pepper» припускає оригінальність і відвагу; а напій «7-Up» — легкість, свіжість і бадьорість. Відчутні продукти створюють невловимі образи.

Однак для маркетингу послуг необхідно використовувати протилежну стратегію. Послуги завжди невловимі. Створення абстракцій тут не потрібно. Маркетолог повинен представити відчутні докази існування послуги. Розглянемо приклади створення відчутності для невловимих об'єктів у банківських послугах:

♦ «Ваші гроші в надійних руках...»

♦ «Під парасолькою банку...»

♦ «З нами як за кам'яною стіною…»

Фірми, що пропонують і товари, і послуги, можуть використовувати змішану маркетингову стратегію. Наприклад, невловиме «Ми робимо усе для вас», свої послуги, навпроти, представляє через відчутну одноманітність обстановки, включаючи колір, стиль зображень і одяг персоналу. З цього прикладу видно, що існують подібність і розходження між маркетингом товарів і послуг. Теодор Левітт (Theodore Levitt), професор Гарвардської Вищої школи економіки, говорить, що «...ключова подібність у маркетингу відчутної і невловимої продукції лежить у різному ступені закладеної в них невідчутності. Задача маркетингу — залучити і зберегти клієнтів. Ступінь товарної невідчутності найбільш сильно виявляється в процесі залучення клієнтів. Коли справа доходить до утримання клієнтів — збереження клієнтури, занадто невловимі товари можуть створювати особливі проблеми.

Організаційні особливості маркенингу послуг

Як згадувалося вище, виробничий персонал у фірмі-виробнику звичайно не займається маркетинговою діяльністю, крім рідких випадків виробництва за замовленням. Маркетинговий відділ — це окремий підрозділ у компанії. У фірмі сфери послуг, навпроти, працівник, що має особистий контакт із клієнтом, виконує і маркетингові задачі.

Крім того, у таких фірмах існують і окремі підрозділи маркетингу, що виконують традиційні маркетингові функції. Ці дві маркетингові складові можуть бути визначені відповідно як маркетинг, спрямований поза фірмою, і функціональний маркетинг.

Для надання безособових послуг, наприклад, ремонт автомобілів, так само як і для фірм-виробників, характерна наявність формального маркетингового відділу, що виконує всі маркетингові задачі. Тут маркетинговий відділ — міцно укорінена організаційна структура.

Виникає необхідність інтеграції маркетингу і процесу виконання в сфері послуг. Для того щоб застосувати цю інтеграцію, деякі практики пропонують ідею реорганізації фірм таким чином, щоб маркетингові, кадрові й операційні функції були пов'язані більш тісно.

Інтеграція маркетингу і процесу виконання

Менеджери, що працюють у сфері послуг, зацікавлені у вивченні проблем, які знаходяться в області маркетингу, наприклад таких, як задоволення потреб клієнтів, реакція на придбану послугу, збереження клієнтів і їх поводження. Цей збіг (або інтеграція) сфер діяльності відбувається через близькість, у якій маркетинг і операційний процес знаходяться в сфері послуг. Необхідно досліджувати інтеграцію маркетингу й операційного процесу, вивчити розходження між маркетингом товарів і послуг, розглянути такі стратегічні проблеми, як сегментування ринку, вибір цільових сегментів і позиціонуванння послуг, а також проблему утримання клієнтів, що також називається маркетингом взаємодії або маркетингом відносин.

Нами були розглянуті важливі характеристики послуг, включаючи невідчутність, неможливість збереження, невіддільність від джерела і мінливість якості, що мають на увазі контакт із клієнтом, участь споживача в процесі виконання послуги і високу особистісну оцінку постачальника послуги. Ці характеристики роблять процес покупки особливою подією, у якій задіяні всі бізнес-функції: процес виконання, маркетинг і трудові ресурси.У той же самий час вони вимагають кооперації і координації всіх трьох функцій, для того щоб створити цінність і задовольнити клієнта. Ситуація фірми-виробника зовсім інша. Товари виробляються на заводі під контролем менеджерів з виробництва, потім відправляються на регіональний склад, а після цього надходять у магазини або інші пункти роздрібної торгівлі, де клієнти їх купують. Як тільки товари залишають територію заводу, служба маркетингу приймає відповідальність за виконання програм з організації збуту продукції, і тільки вона вступає в контакт зі споживачами. Іншими словами, вона формує лінію зв'язку між процесом виготовлення товару і клієнтами. Обов'язки відділів маркетингу і виробництва у фірмі-виробнику досить чітко визначені і розмежовані, вони нечасто взаємодіють і майже ніколи не взаємодіють у присутності клієнтів. У фірмах сфери послугцих розходжень іподілу функцій процесу виконання і маркетингу не існує.Ніхто не розділяє виробника і споживача послуги; співробітники повинні виконувати обидві функції.

Процес виконання складає основну функцію фірм сфери послуг, тому що це ті дії, що з'єднують систему обслуговування, операції виконання і постачання фактично існуючої послуги клієнтам.

Однак операційний відділ може і повинен використовувати зовнішні вихідні дані і підтримувати відділ маркетингу в багатьох рішеннях, пов'язаних з розробкою послуг, вибором місця розташування, календарним плануванням і збереженням клієнтів.

Крім того, відділ маркетингу незалежно або в співробітництві з операційним відділом може виконувати дуже корисні функції: збирати інформацію про потреби і задоволеність клієнтів, оцінювати і вибирати сегменти ринку, розробляти цінову політику, прогнозувати попит, збирати інформацію про конкурентів і їх положення на ринку.

Інші функції, що є традиційними в області маркетингу, такі як реклама і просування послуг, виконуються винятково відділом маркетингу. Фірми сфери послуг мають самостійні відділи маркетингу для того, щоб виконувати такі традиційні маркетингові функції. Важливо, щоб процес виконання і маркетинг кооперували і координували свої дії; інакше весь процес створення цінності послуг і задоволеності потреб клієнтів буде поставлений під погрозу.

Незважаючи на важливість, інтеграція процесу виконання і маркетингу не позбавлена проблем. Джерелом головної проблеми є розходження і часто навіть конфліктність орієнтації і цілей менеджерів кожної групи. Історично оперативні менеджери оцінювалися і винагороджувалися відповідно до їх продуктивності, оперативності і фактичних витратах. Досягнення високого рівня продуктивності й оперативності можливе за рахунок виконання того самого продукту (тобто товару або послуги) протягом, тривалого періоду часу.

При наданні деяких видів послуг заробітна плата має велике значення, тому що її зниження може привести до більш тривалого часу чекання клієнтів у чергах, поганій якості обслуговування і відповідно низькому рівневі задоволеності споживачів. Менеджери відділу маркетингу, однак, характеризуються іншими критеріями: фінансовими результатами і задоволеністю споживачів, що часто залежать від кількості різновидів продукту і швидкого реагування на споживчий попит.

Також не менш важливий фактор у сфері послуг — присутність клієнта в момент надання йому послуги. Клієнти представляють собою вихідні дані й іноді робочу силу для надання послуги. Вони також демонструють велику мінливість у поводженні і не можуть бути легко контрольовані фірмою; отже, це збільшує варіантність вихідних даних. Існують також різні проблеми, для вирішення яких менеджери операційного і маркетингового відділів можуть мати суперечливі цілі (див. табл.).

Завдяки важливій ролі, що відіграють фірми сфери у створенні цінності і задоволення споживачів, людські ресурси також займають важливе місце в забезпеченні їхнього обслуговування. Задачею фірми сфери послуг є вибір, найом і навчання відповідного персоналу і створення для нього сприятливої робочої атмосфери в компанії. Це задачі й обов'язки відділу кадрів.

Таблиця. – Операційні й маркетингові цілі

Володіння, використання і споживання

Компанія, що виробляє і випускає на ринок товар, продає матеріальну одиницю товару, незважаючи на те що метод просування товару може мати на увазі надання послуги. Наприклад, фірма IBM представляє себе не як продавця апаратного забезпечення, а як продавця системи, що обслуговує клієнта. Парфумерні фірми підкреслюють значення парфумів не як матеріального товару, а як генератора фантазій.

У фокусі маркетингової діяльності фірми сфери послуг завжди знаходиться сама послуга. Існує значна різниця між товарами і послугами з точки зору володіння, використання і споживання. Ми можемо купити послугу, але ми не можемо володіти результатом цієї угоди. Ми одержимо тільки право насолоджуватися вигодою зробленої послуги, і то обмежений час

Майже всі послуги схожі, — покупець тільки здобуває корисність від послуги на обмежений період часу. З цього правила існує кілька виключень, коли послуга втілюється в матеріальний продукт, наприклад, банківську картку. Такі права володіння, використання і споживання створюють додаткові можливості і труднощі для маркетингу.

Тема №5. МАРКЕТИНГОВІ СТРАТЕГІЇ У СФЕРІ ПОСЛУГ

1. Необхідність розробки стратегії.

2. Особливості стратегії маркетингу послуг.

3. Розуміння конкурентного навколишнього середовища

4. Базові конкурентні стратегії.

5. Розробка маркетингових стратегій у сфері послуг.

Необхідність розробки стратегії.

Чому організації потрібна стратегія

Мінцберг (Mintzberg) виділив чотири основні причини.

По-перше, організація потребує стратегії, щоб скласти маршрут до бажаних результатів і, отже, захистити себе від конкурентів і залишитися конкурентоздатною і процвітаючою. У цьому сенсі стратегія визначає напрям, мету, до якої слід прагнути. По-друге, стратегія допомагає організацій сфокусувати «дії і енергію на певних кінцевих результатах і координувати ці дії. Іншими словами, стратегія може допомогти всій організації об'єднатися в одному напрямі. По-третє, стратегія допомагає визначити обличчя організації, так само як характер або індивідуальність визначає індивідуума. У цьому сенсі стратегія позиціонує фірму як для співробітників, так і для сторонніх.

Нарешті, Мінцберг висловлює сумніви з приводу того, що «забезпечення послідовності» може бути найзрозумілішою причиною для стратегії. Належним чином розроблена стратегія допомагає зменшити невизначеність для організації і її членів. Це допомагає організувати, інтерпретувати і мати справу з досвідом і інформацією, що приходить, послідовним чином. Зменшення невизначеності допомагає членам організації функціонувати більш кваліфіковано і отримувати менше стресових ситуацій. У цьому сенсі стратегія спрощує різні завдання для членів організації. Наприклад, вона забезпечує службовців стандартним способом реакції на більшість ситуацій.

Попередні аргументи пояснюють, чому організаціям потрібні стратегії, хоча вони також неявно припускають основні напрями сервісним організаціям для розробки їх конкурентних стратегій, так само як розробка послуг і систем доставки послуг.

Визначення стратегії

Брюс Д. Хендерсон (Bruce D. Henderson) пропонує наступне визначення стратегії і її перспектив:

Стратегія — це цілеспрямований пошук плану дій, призначеного для вироблення конкурентної переваги фірми. Для будь-якої компанії пошук є процесом, що повторюється, який починається з визначення того, де ви зараз знаходитеся, і того, що ви маєте... Відмінності між вами і вашим конкурентом є підставою вашої переваги.

З визначення зрозуміло, що організація потребує чіткого розуміння свого навколишнього середовища для того, щоб виробити ефективну стратегію, а потім приступити до розробки планів, адекватних навколишньому середовищу і що формують відповідно до неї свою перевагу. Проблему вироблення ефективних стратегій ми обговоримо трохи пізніше, а зараз важливо відмітити, що не всі фірми слідують добре організованій, поступовій процедурі у виробленні і впровадженні конкурентної стратегії. Стратегія може розроблятися в різних формах.

♦ Стратегія як план. Стратегія може бути розроблена до початку будь-яких
дії як план досягнення деяких цілей. Це шлях для керівників, бажаючих підтримувати бажаний напрям.

♦ Стратегія як прийом. Стратегія може іноді бути прийомом — «просто
певним маневром, щоб перехитрити опонента або конкурента».

♦ Стратегія як зразок. Послідовна поведінка або серія дій можуть бути визначені як стратегія незалежно від того, планувався чи ні даний зразок поведінки.

♦ Стратегія як позиція. Ця форма має на увазі формування положення організації в навколишньому середовищі або пошук певної ніші в цьому середовищі. Така стратегія визначає, як організація збирається виживати і співіснувати зі своїми конкурентами.

♦ Стратегія як перспектива,, Стратегія також може бути визначена як
«індивідуальність» організації.

Стратегія може виявлятися в одній або декількох з цих форм у будь-який момент. Разом вони забезпечують всебічний опис стратегії, чого не могло б зробити, кожне визначення окремо. Далі слідують декілька визначень тих термінів, які використовуватимуться при обговоренні стратегії.

♦ Стратегічні цілі (або завдання). Цілі виходять із стратегії і визначають завдання для роботи організації. Іншими словами, стратегічні цілі визначають, що повинне бути досягнуте для виживання і конкурентоспроможності.

♦ Тактика. Тактика — це плани, орієнтовані на дію, з коротшими тимчасовими горизонтами, ніж в стратегії. Її основною функцією є фокусування зусиль організації на повсякденних завданнях, які при їх завершенні повинні сприяти вирішенню стратегічних задач. Відмінності між стратегією і тактикою можуть залежати від масштабу
дій або положення її лідера. Наприклад, те, що для виконавчого директора вважається тактикою, може бути стратегією для менеджера середньої ланки.

♦ Політика. Політика визначає межі, усередині яких організація діятиме, вестиме бізнес і вирішуватиме виникаючі конфлікти.

Особливості стратегії маркетингу послуг.

Донедавна сфера обслуговування поступалася у використанні маркетингу виробничій сфері. У сфері обслуговування багато невеликих компаній (ремонт взуття, перукарні), що не вбачають необхідності у використанні наукових методів управління і маркетингових стратегіях. Більш того, деякі фахівці з обслуговування вважали використання маркетингу проявом непрофесіоналізму. Послуги багатьох продавців (коледжів, інших навчальних закладів) користувалися дуже високим попитом або конкуренція в їх галузях була такою слабкою, що необхідність у маркетингу просто була відсутня. Але «усе тече», змінилася і ситуація в сфері послуг.

Клієнти купують товари і послуги тільки тоді, коли сприймають їх цінність. Вони стануть набувати товари і послуги, поки будуть задоволені або, ще краще, захоплені тим, що отримали. Виживання і процвітання сервісних організацій тісно пов'язане з самим результатом. Отже, як повинна підійти сервісна організація до цього найбільш важливого завдання? Зрозуміло, що успішні сервісні організації не з'являються випадково, вони створюються в результаті певних зусиль службовців і менеджерів, і ці зусилля націлені на задоволення покупця. Звичайно, наявність стратегії не є гарантією успіху. Розглянемо основні концепції конкурентної стратегії і проведемо аналіз того, як повинна розвиватися сервісна стратегія для успішного створення цінності для покупця. Почнемо з деяких основних визначень.

Розробка конкурентоздатної сервісної стратегії

Для покупця цінність створюється в той момент, коли послуга задовольняє його потребу(и) або забезпечує деякими вигодами. Вищу цінність покупець бачить в послузі, за яку він готовий заплатити вищу ціну. Покупець, який сприймає цінність послуги, буде задоволеним покупцем, а задоволений покупець для сервісної організації подібний до страхового поліса на майбутнє. Отже, стратегічною метою фірми є створення цінності для своїх покупців. Розглянемо методи розробки і впровадження сервісної стратегії, направленої на створення цінності для покупця. Обговорюється стратегічне бачення послуги, і South Airlines представлена як приклад його застосування.

Джеймс Л. Хескетт (L. Heskett) розробив концепцію «стратегічного бачення послуги» в своїй книзі «Managing in the Service Economy» («Менеджмент у сфері послуг»). Стратегічне бачення послуги складається з чотирьох основних і трьох інтегрованих елементів.

Основні елементи стратегічного бачення послуги

Цільовий ринковий сегмент. Подібно до більшості товарів, більшість послуг є цінними тільки для деяких людей; сервісна організація не може задовольнити кожного. Отже, необхідно ретельно вибирати і ідентифікувати покупців, які здатні і прагнуть отримати послугу. Це називається сегментацією. Сегментація намагається ідентифікувати групу покупців із загальними характеристиками, потребами, купівельною поведінкою або споживчими зразками. Ефективна сегментація приводить до групування покупців, які дуже схожі, по тих або інших характеристиках, але в той же самий час дуже відрізняються від інших сегментів. Сегментація може базуватися на географічному, демографічному, психографічному або будь-якому іншому доречному принципі.

Концепція послуги.Концепція послуги описує цю послугу для покупців, службовців і інших контактних аудиторій фірми. Послуга повинна бути визначена в термінах результатів, або вигод, які вона надає клієнтам. Концепція послуги витікає з визначення бізнесу організації. Іншими словами, відповідь на питання: «У якому бізнесі ми знаходимося?» — визначає концепцію послуги. Визначення бізнесу організації повинне бути достатньо загальним, щоб не обмежити можливість майбутнього розширення, яка може виникати завдяки прогресу в технологіях, змінам в споживчих вподобаннях або іншим сприятливим можливостям. До того ж вузьке визначення може підставити організацію під несподівані напади з боку організацій із суміжних індустрій. Проте воно не повинне бути дуже широким, щоб не вимагати тих дій, які виходять за межі можливостей і компетенції організації.

Операційна стратегія. Операційна стратегія — це набір стратегій, планів і політик, що визначають дії організації, фінансування, маркетинг, людські ресурси і контроль так, щоб можна було втілити свою концепцію послуги в життя. Сюди входять прийом на роботу, політика організацій, контроль якості і витрат і спосіб регулювання співвідношення цінності та вартості.

Система доставки послуги. Системою доставки послуги є те, як організація готується до надання послуг і надає їх. Сюди входять засоби обслуговування і їх місцеположення, використовувана технологія і устаткування, процеси, необхідні для доставки послуги і опис роботи для службовців, а також ролі, які відіграють службовці і покупці під час надання послуг. Система доставки послуги повинна бути розроблена так, щоб при її наданні можна досягти максимального задоволення покупця. Більшість концепцій послуг можуть бути скопійовані конкурентами, але з добре розробленої системи доставки послуги не так легко зробити дублікат, а отже; система доставки може служити бар'єром для потенційних конкурентів.

Розуміння конкурентного навколишнього середовища

Глибоке розуміння навколишнього середовища, в якому діє організація, є передумовою для розробки ефективної стратегії. Організація, яка не знає своїх конкурентів або не розуміє свою індустрію і правила конкуренції, не зможе виробити ефективну конкурентну стратегію. Портер (Porter) виділяє п'ять параметрів, які в будь-якій індустрії визначають конкурентне навколишнє середовище: потенційні конкуренти, продукти-замінники, споживачі, постачальники і конкуренти усередині галузі. Організація розробляє стратегію, щоб визначити, як потрібно відповідати на дії конкурентів, — а ще краще, як потрібно змінити навколишнє середовище і правила конкуренції в свою користь.

Потенційні конкуренти. Потенційні конкуренти в галузі зазвичай означають зміни в конкуренції для існуючих фірм. Потенційний конкурент може привнести додаткову потужність в галузь, а разом з нею зазвичай з'являються нові засоби обслуговування і робоча сила. Новий учасник може створити нові проблеми і/або можливе посилення конкуренції, тому що новий учасник може привнести нові ідеї, нову технологію і новий вигляд послуг, а це може означати втрату покупців, втрату ринкової частки і зменшення прибутки.Серйозність цього типу загрози для організації залежить від бар'єрів на вході так само, як від конкурентоспроможності і наміру організації справитися з проблемами. Портер виділив наступні бар'єри на вході:

♦ Економія на масштабах виробництва. Витрати на одиницю продукції
знижуються у міру зростання об'ємів виробництва (наприклад, крупніша фабрика). Цей феномен може спостерігатися не тільки у виробництві товарів, але і у виробництві послуг. Основною причиною цього є ті фіксовані витрати, які будуть розділені серед більшого числа клієнтів.

♦ Диференціація виробу. Якщо компанії, що працюють в галузі, мають імідж престижної марки і лояльних покупців, то потенційний учасник може зіткнутися з труднощами подолання бар'єрів. Багато банків, виходячи на ринок кредитних карток, пропонують Visa або MasterCard без щорічної плати і з пониженими процентними ставками, щоб привернути покупців інших постачальників карток.

♦ Потреби в капіталі. Деякі галузі вимагають істотного попереднього інвестування. Інвестування може бути потрібним не тільки для освоєння виробництва і для реклами, проведення досліджень, установки систем для збору і обробки замовлень. Зрозуміло, що вимоги отримання значних інвестицій висувають багато галузей, пов'язаних з обслуговуванням (наприклад, авіалінії, охорона здоров'я), що характерно і для компаній, які мають навіть істотні фінансові ресурси.

♦ Витрати переходу. Іншим бар'єром, з яким можуть зіткнутися нові учасники, є опір або небажання покупців переключатися на нову компанію через пов'язані з цим витрати. Покупці не прагнуть переключатися і з інших причин, наприклад, пов'язаною з цим психологічною перебудовою: відмовою від комфорту знайомої рутини або зміною сталих звичок.

♦ Доступ до збутових мереж. Знаходження існуючого або створення нового дистриб'юторського каналу може стати істотним бар'єром для нового учасника. У конкурентів можуть бути ексклюзивні договори з дистриб'юторами, щоб запобігти їх співпраці з новими або існуючими конкурентами. Наприклад, правила Visa забороняють банкам в США випускати картки American Express.

♦ Ефект досвіду. Ще одним бар'єром для потенційних конкурентів можуть бути переваги по витратах, які мають існуючі фірми незалежно від свого розміру або масштабу виробництва. Деякі з цих переваг можуть бути представлені за допомогою кривої досвіду, яка показує, що компанія отримує переваги за рахунок того, що знаходиться в бізнесі довше, ніж її конкуренти.

♦ Урядова політика. Федеральний або місцевий уряд може законодавчо встановлювати бар'єри для входу в багато галузей. Наприклад, вимоги ліцензування існують в таких галузях, як охорона здоров'я, юриспруденція і освіта.

♦ Очікувані дії у відповідь. Іншим важливим засобом залякування можуть бути агресивні дії існуючих конкурентів по відношенню до новачка. Якщо в галузі існує прецедент зустрічі новачка за допомогою жорстокої конкуренції, новий потенційний учасник повинен двічі подумати, щоб правильно відреагувати на ворожу акцію існуючих конкурентів.

Інтенсивність боротьби між існуючими конкурентами. Боротьба серед конкурентів може відбуватися в різних формах, включаючи цінові війни, рекламу, розробку нового продукту і розширення об'єму послуг, що надаються, для покупця або гарантії. Можуть бути названі декілька причин інтенсивності боротьби серед конкурентів.

- Однаково збалансовані конкуренти. Коли фірми в галузі мають приблизно однаковий розмір і ресурси, їх боротьба може бути жорстокою і тривати дуже довго.

- Повільне зростання галузі. Конкуренція в галузі, що зростає повільно, означає, що збільшення чиєїсь частки ринку відбувається за рахунок втрати кимось своєї частки.

- Високі фіксовані витрати. Високі фіксовані витрати створюють передумову для того, щоб використовувати повну потужність фірми, що приводить до посилення цінової конкуренції.

- Відсутність диференціації товарів/послуг або зміна витрат. Якщо послугу розглядати як товар, то одним з видів конкуренції може бути цінова конкуренція.

- Збільшення виробничих потужностей. Збільшення потужностей і руйнування балансу попиту і пропозиції в галузі може привести до надлишку потужностей, що, у свою чергу, може привести до цінових воєн.

- Різні конкуренти. Коли стратегії, цілі або види конкурентів дуже сильно відрізняються один від одного, вони не здатні зрозуміти наміри один одного і все закінчується прямими зіткненнями.

- Високі стратегічні долі. Деякі диверсифіковані фірми можуть претендувати на успіх в специфічній галузі як на частину своєї загальної корпоративної стратегії.

- Високі бар'єри на виході. Специфічні активи, трудові контракти і урядові та соціальні обмеження можуть створювати бар'єри на виході.

Товари-замінники. Замінником послуги є інша послуга, яка виконує ту ж саму основну функцію або функції. Заморожений обід з супермаркету або сендвіч на замовлення можуть бути замінниками їжі в ресторані, якщо функція полягає в тому, щоб нагодувати. Проте заморожені обіди і сендвічі не є замінниками для тих, хто хоче пообідати в приємній атмосфері з приятелем. Продукти-замінники скорочують потенційний прибуток індустрії.

Покупці (клієнти). Покупці чинять певний тиск на фірми за допомогою пошуку і. попиту на нижчі ціни, високу якість або більшу кількість послуг.

Постачальники. Аналогічно постачальники можуть чинити тиск на представників галузі за допомогою своїх вимог вищих цін або за допомогою зниження якості продукції, що поставляється ними. Важливою групою постачальників в індустрії послуг є робоча сила (сині і білі комірці або професійні спортсмени). Організована робоча сила може відігравати дуже важливу роль, як це показали останніми роками страйки гравців бейсбольних команд.

Базові конкурентні стратегії

Формулювання стратегії повинне включати оцінку п'яти конкурентних сил і їх взаємозв'язок. Особливу увагу при виробленні стратегії організація повинна приділити оцінці власних сильних і слабких сторін, включаючи компетенцію і ресурси, сприятливі можливості і загрози, які існують в їх галузі. Також доречною є оцінка ринкових часток фірм і дії таких чинників, як урядова політика, соціальні інтереси і зміна цінностей. Звідси витікає, що кожна стратегія організації є унікальною. Проте можливо ідентифікувати зразки при стратегічному відборі. Портер ідентифікував три базові стратегії, які помітно відрізняються в своєму підході до досягнення конкурентоздатної переваги. Розглянемо класифікацію і опис цих базових стратегій.

Стратегія лідерства за рахунок економії на витратах. Організація слідує стратегії лідерства за рахунок економії на витратах, якщо вона бореться за те, щоб бути виробником дешевих товарів в своїй галузі, Типово, що виробник дешевих товарів пропонує набір стандартних, спрощених виробів (товарів і/або послуг). Такий підхід охоплює багато сегментів індустрії, не обмежуючись одним специфічним сегментом ринку. Перевагу відносно витрат можна отримувати з різних джерел, включаючи економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, досягненням ефекту кривою досвіду, використанням інноваційної або патентованої технології і пільговим доступом до сировини. Проте фокусування на витратах не означає, що лідер по витратах може ігнорувати інші аспекти конкуренції; щоб залишатися конкурентоздатною, фірма повинна бути рівною або близькою до своїх конкурентів по всіх основних параметрах диференціації. Організація, слідуючи стратегії лідерства за рахунок економії на витратах, повинна ретельно контролювати постійні витрати, інвестиції і виробництво, направлені на реалізацію ефекту досвіду, коли він існує.

Перевага відносно витрат створює ефективний захист проти п'яти конкурентних сил. Покупці не можуть чинити тиск на організації, щоб знизити ціну, вона вже і так знаходиться на найнижчому рівні. Постачальники не матимуть багато влади над дешевим виробником, якщо передбачається економія на масштабах виробництва, а отже, даний виробник є значущим клієнтом для постачальника. Перевага відносно витрат також забезпечує захистом від потенційних конкурентів і товарів-замінників.

Наприклад, для фірми Southwest Airlinesлідерство за рахунок економії на витратах є частиною стратегії; вона пропонує дуже дешеві авіаперевезення по всіх своїх маршрутах.

Диференціація.Стратегія диференціації вимагає, щоб організація була унікальною в тому, що цінується її покупцями. Диференціація може приймати різні форми: імідж марки, визнана технологічна досконалість, зовнішній вигляд, сервіс, іншими словами, все, що враховує особливі потреби групи покупців. Стратегія диференціації заснована на припущенні, що покупці готові платити преміальну ціну за ту унікальність, яку пропонує фірма. Зазвичай диференціації досягають за допомогою дій, що збільшують витрати організації. Проте організація не може зовсім ігнорувати витрати; якщо її ціни дуже високі, низька ціна конкурентів може перевершити привабливість унікальності.

Ця стратегія допомагає також захистити організацію від п'яти конкурентних сил в своїй галузі. Наприклад, прихильність клієнтів ослабляє тиск на фірму і утрудняє прихід на ринок нових конкурентів, а також захищає фірму від товарів-замінників. Стратегія даного типу не завжди сумісна з метою завоювання великої частки ринку, оскільки більшість покупців не схильна платити підвищену ціну навіть за чудовий товар.

Спеціалізація.Така стратегія будується на концепції обслуговування обмеженого сегменту потенційного ринку. Зосереджуючи увагу на обмеженому сегменті ринку, організація ставить за мету задоволення потреб вибраного цільового сегменту краще, ніж конкуренти. Стратегія спеціалізації може спиратися як на диференціацію, так і на лідерство по витратах або на те і інше, але тільки в рамках цільового сегменту.

Для того, щоб стратегія спеціалізації була успішною, вибраний сегмент не повинен бути критичною зоною уваги конкурентів, які намагаються обслуговувати або всю галузь, або найкрупніші її сегменти. Тип стратегії спеціалізації, пов'язаний з лідерством по витратах, може бути успішний, якщо, наприклад, організація може ідентифікувати клієнтів, що не вимагають дорогого обслуговування. Наприклад, Shouldice Hospital в Торонто робить операції тільки на пахових грижах і приймає тільки тих пацієнтів, у яких немає супутніх захворювань; отже, вона відбирає менш дорогих в обслуговуванні клієнтів. Через це лікарня може встановлювати ціну, яка складає приблизно третю частину ціни, що встановлюють конкуренти. Тип стратегії спеціалізації, пов'язаний з диференціацією в послугах, може бути успішний, якщо можна ідентифікувати сегмент ринку, що має особливі потреби. Джіффі Льюб (Jiffy Lube), Мідас Маффлер (Midas Muffler) зосереджують увагу на задоволенні особливої потреби власників автомобілів. Звичайно, цілком можливо слідувати обом типам стратегії спеціалізації, тобто спиратися і на диференціацію, і на лідерство по витратах для обмеженого сегменту і досягти в цьому успіху, що продемонстрував Shouldice Hospital.

Фрагментовані галузі. Феномен, який особливо доречний для послуг, — це фрагментована галузь. Галузь, в якій немає фірми, що займає домінуюче положення або значну частку ринку, вважається фрагментованою. У таких галузях звичайно велике число фірм маленьких і середніх розмірів, жодна з яких не здатна впливати на промислову практику. Це загальний феномен для багатьох послуг, типу сухого чищення і ремонту автомобілів. Причини для промислової фрагментації перераховані в таблиці.

Таблиця. - Причини для промислової фрагментації

Інтегровані елементи стратегічного бачення послуги

Інтегровані елементи допомагають сукупності основних елементів послідовно реалізовувати сервісну стратегію. Вони передбачають керівні принципи для планування дій, щоб реалізувати бачення стратегії, і включають позиціонування, співвідношення цінності і витрат й інтеграцію стратегічної системи.

Позиціонування. Те, як організація диференціює (відокремлює) себе від своїх конкурентів, називається позиціонуванням. Це вимагає глибокого знання і розуміння потреб покупців, можливостей організації, пропозицій конкурентів і їх можливостей, а також здатності концепції послуг задовольнити купівельні потреби. Як тільки ці елементи зрозумілі, організація шукає унікальний набір ознак, щоб концепція послуги відповідала відібраним характеристикам сегменту. Унікальність може бути досягнута відносно витрат, особливостей послуги, реклами і просування, дистриб'юторських каналів і системи доставки.

Співвідношення цінність/витрати. Добре розроблена та спозиціонована концепція надає унікальні вигоди для покупців, а отже, створює більшу цінність, ніж конкуренти. Взагалі така унікальність виправдовує преміальну ціну за послугу. Якщо організація може надати таку високо сприйняту цінність без значного збільшення витрат, це називається лідерством за співвідношенням цінність/витрати і дозволяє отримувати вищі прибутки, ніж конкуренти. Іншими словами, цінність перевершила витрати, коли сприйнята додаткова цінність в грошовому еквіваленті набагато перевищила витрати на її створення. Зрозуміло, що це вимагає великого уміння. Для такої дії можуть бути використані різні тактики, включаючи виділення деяких найбільш високо цінованих покупцями особливостей послуги і стандартизацію інших при ретельному управлінні якістю.

Розробка маркетингових стратегій у сфері послуг.

Для розробки конкретних маркетингових стратегій використовуються такі показники, як:

♦ темпи росту споживчого попиту;

♦ обсяг займаної ринкової частки;

♦ співвідношення цього обсягу й ринкової частки головних конкурентів;

♦ обсяг інвестицій у виробництво послуг й інші.

Приклад, що став класичним: присутності на ринку чотирьох груп послуг (товарів) представлений у матриці Бостонської консультаційної групи американської асоціації маркетингу (БКГ).

Матриця БКГ як критерії, що класифікують асортиментні групи, використає показник темпу розширення ринку, а також сукупний показник, що відбиває ринкову позицію послуги (рис. 3).

Сильна Слабка Ринкова позиція

Рис. 3. Матриця асортиментів Бостонской консультаційної групи

У матриці виділені чотири зони (яким автори привласнили образні назви), що відрізняються рівнями оцінки ключових характеристик.

Зона I - «Важкі діти», поєднує послуги, що виходять на ринок і потребують значних інвестицій, тому що істотного прибутку від їхньої реалізації не отримується, хоча обсяг реалізації має тенденцію до росту.

Стосовно життєвого циклу ці послуги перебувають у стадії впровадження.

Зона II - «Зірки», включає послуги, які реалізуються в умовах попиту, що розширюється, і займають стійку ринкову позицію. Умови попиту диктують необхідність збільшення масштабів виробництва, а, виходить, і додаткового інвестування. Це інвестування частково, а іноді й повністю, здійснюється із прибутку від реалізації даної послуги. Така ситуація характерна, як правило, для стадії росту.

Зона III - «Дійні корови», містить послуги, які активно реалізовуються в споживчому середовищі і приносять основні прибутки. Технологія їх виробництва відпрацьована. Ринкова позиція стійка, необхідність в інтенсифікації зусиль по просуванню відсутня, а витрати мінімальні. Прибуток, що утвориться в результаті реалізації даних послуг, забезпечує фінансову підтримку інших асортиментних груп. Послуги, що входять у дану групу перебувають на стадіях зрілості (насичення).

Зона IV - «Собаки, яких виганяють», включає послуги, для яких характерне зниження попиту й показника ринкової позиції.

Виробництво цих послуг знижується або з метою поступового виходу з ринку й повного припинення виробництва, або з метою обмеження його обсягу в умовах очікування майбутнього збільшення попиту.

Для послуг цієї групи характерна стадія спаду.

Єдина стратегія з формування асортименту - це сукупність цілеспрямованих стратегічних і тактичних дій по забезпеченню збалансованої видової різноманітності послуг і раціонального співвідношення послуг з позицій циклічності виробничо-ринкових процесів опирається на ряд основних принципів.

Найважливішими з них є:

♦ принцип синергитизму;

♦ принцип стратегічної гнучкості.

Принцип синергизмуполягає у забезпеченні взаємного ув'язування й взаємного доповнення послуг або їх асортиментних груп. Таке взаємне доповнення дозволяє створити цілісну систему асортиментних складових (асортиментну систему), що має здатність досягати синергетичного ефекту, що базується на використанні внутрішніх взаємозв'язків системних елементів і їхнього потенціалу.

У маркетингу як інтегрованій концепції управління є кілька напрямків, на які поширюється принцип синергитизму. Наприклад, при утворенні системи «маркетинг-бізнес», що є наслідком інтеграції маркетингу в бізнесі підприємств, або при формуванні комплексу дій в області товарної, цінової, збутової і комунікативної політик у рамках системи «маркетинг-микс». В асортиментній політиці він проявляється в здійсненні взаємної фінансово-інвестиційної підтримки різних груп, а також економії засобів при збільшенні масштабів діяльності підприємства послуг. Джерелами синергитизму можуть бути:

♦ використання тих самих виробничих потужностей;

♦ використання єдиної науково-дослідної бази;

♦ створення комплексної системи просування послуг;

♦ формування й використання єдиних баз даних, які систематизують необхідну інформацію про стан і перспективи розвитку маркетингового середовища підприємства послуг.

Принцип синергитизму, позитивний по суті, може мати на практиці й негативні наслідки. Основний з них - збільшення ризику при різких коливаннях ринкової кон'юнктури, які можуть позначитися на тісно взаємозалежних асортиментних групах. Компенсувати цей недолік покликане дотримання принципу стратегічної гнучкості.

Принцип стратегічної гнучкості базується на сполученні послуг або їхніх асортиментних груп залежно від особливостей технології, цільових сегментів, конкурентних умов і інших факторів зовнішнього середовища. Мета такого сполучення - зрівноважити ризикові й стійкі групи.

При цьому намагаються досягти такого співвідношення, коли раптові ринкові коливання на одному з напрямків діяльності не мають важких негативних наслідків для всієї асортиментної сукупності. Такий підхід знижує ступінь ризику й забезпечує стійкість підприємства сфери послуг. З огляду на схильність ринку послуг до кон'юнктурних коливань можна констатувати виняткову важливість дотримання даного принципу.

Неважко помітити, що принцип синергитизму й принцип стратегічної гнучкості мають різні «вектори впливу» і мають суперечливий, а в певному змісті, і взаємовиключний характер. Це протиріччя може бути компенсоване за допомогою пошуку розумного компромісу на основі цільової єдності методологічної бази асортиментної політики в сфері послуг.

Реалізація даної політики здійснюється в процесі формування обґрунтованих стратегічних рішень. Існує безліч асортиментних стратегій, серед яких особлива роль належить чотирьом основним:

- диференціації;

- вузької спеціалізації;

- диверсифікованості;

- вертикальної інтеграції.

Стратегія диференціації заснована на виділенні послуг даної фірми в якості істотно відмінних від послуг, що надають головні конкуренти. Вона припускає не тільки деталізоване вивчення попиту й проведення широких маркетингових досліджень, але й обґрунтоване позиціювання фірми і її послуг. Чітке визначення позицій у конкурентному середовищі, фіксація реальних переваг з урахуванням сегментної структури ринку дозволяє вірно орієнтувати й конкретизувати маркетинговий інструментарій.

Стратегія вузької товарної спеціалізації пов'язана з діяльністю підприємства на досить вузькому сегменті й обмеженням його асортименту.

Ця стратегія найчастіше є вимушеним заходом, викликаним обмеженістю ресурсного потенціалу. Її, як правило, використають малі й середні фірми, не здатні здійснити великомасштабне виробництво.

Вузька товарна спеціалізація може бути ефективною в тому випадку, якщо підприємство має можливості для своєчасної її зміни слідом за зміною споживчого попиту. Вона вимагає підвищених вимог до технологічної гнучкості і якості діяльності служби маркетингу, перед якою ставляться завдання по організації моніторингу попиту, аналізу життєвого циклу послуг і пошуку маневрених маркетингових дій.

У сфері послуг стратегія вузької товарної спеціалізації одержує найбільший розвиток. Вона обумовлена такими обставинами, як:

♦ динамічні зміни попиту й поява специфічних потреб;

♦ постійний контакт між фірмою і клієнтами, що забезпечує можливість одержання значної інформації про потреби й використання додаткового маркетингового інструментарію;

♦ можливість швидкої переорієнтації внаслідок меншої, ніж на товарному ринку, потреби в інвестиціях;

♦ наявність мілкодисперсного конкурентного середовища, у якому не ставляться завдання по забезпеченню якісної, цінової й комунікативної відповідності великим представникам бізнесу-середовища.

Стратегія диверсифікованості являє собою протилежність вузькій спеціалізації. Вона будується на основі значного розширення номенклатури послуг, що надаються.

Асортиментні групи в цьому випадку не відрізняються тісним взаємозв'язком, а принцип стратегічної гнучкості значніший за принцип синергитизму.

Основною перевагою даної стратегії є зниження ризику при різких кон'юнктурних коливаннях (наприклад, при несподіваному зниженню попиту на окремі послуг).

Стратегія диверсифікованості дозволяє раціонально використати управлінський, виробничий, комерційний, маркетинговий потенціал фірм, а також сприяє збільшенню їх суспільного визнання й відповідного іміджу. Її використання свідчить про розширення фінансових можливостей банку й зміцненні його ринкових позицій.

Широка диверсифікованість послуг може мати й негативні прояви. Зокрема, не виключена можливість розриву логічного зв'язку асортиментних груп, що не тільки не дозволяє розраховувати на одержання синергетичного ефекту, але й утрудняє цілісне сприйняття клієнтом організації.

Стратегія вертикальної інтеграції припускає розширення діяльності по вертикалі, тобто по технологічному ланцюжку. Вона може бути успішна для фірм, що надають комплексні послуги різних видів.

У цьому випадку можлива послідовна реалізація різних елементів, комплексної послуги і їх сполучень залежно від характеристик різних споживчих сегментів.

Така стратегія дозволяє знизити витрати за рахунок використання єдиної технологічної бази підприємства, виробничого досвіду, каналів маркетингового впливу й т.п.

Представлені асортиментні стратегії повинні розроблятися на основі ключових положень стратегічного планування й прогнозування, теорії вибору, теорії ефективності й інших досягнень економічної думки кінця XX століття.

Тема 6. Товарна політика у сфері послуг

1. Цінність послуги для споживача

2. Життєвий цикл послуги

3. Асортиментна політика у сфері послуг.

4. Інноваційна політика у сфері послуг

Цінність послуги для споживача

Цінність– це здатність товару або послуги задовольняти потребу або забезпечувати вигоду покупця.

Важливіше те, що цінність товару або послуги або є, або її немає: якщо у покупця в чомусь немає потреби, поліпшення компонентів (зокрема підвищення якості або зниження ціни) не зробить це потрібним. Біфштекс може бути тим, чого потребує голодна людина, і тому дуже цінним для нього. Проте той же самий біфштекс не має цінності для вегетаріанця, незалежно від того, наскільки смачно він приготований і добре поданий, або від того, скільки він коштує. Дитячий центр по сусідству може бути дуже цінною послугою для самотнього батька або подружньої пари, у якої є маленькі діти. Проте той же самий центр не має цінності для самотньої людини або для подружньої пари, у якої дітей немає або вони вже виросли.

Модель цінності послуги

Використаємо модель цінності послуги як модифіковану версію моделі Зейтамля (Zeithaml), що фокусується на цінності покупця. Модель включає сприйману якість, внутрішньо властиві ознаки, зовнішні ознаки, ціну в грошовому виразі і негрошову ціну як компоненту сприйманої якості. Розширимо цю модель, додаючи час як шосту компоненту моделі цінності послуги.

Сприймана якість. Якість часто визначається як «придатність до використання». Проте більш відповідним визначенням якості для послуг може бути «задоволення покупця» або «зовнішнє і внутрішнє задоволення покупця». Це визначення охоплює суть якості для послуг, підкреслюючи той важливий факт, що якість існує в очах покупця. Покупець є остаточним суддею якості. Оцінка якості послуг повинна проводитися за допомогою критеріїв, використовуваних для цих цілей споживачами. Споживчі очікування при оцінці якості послуг будуються на основі наступних ключових чинників: мовні комунікації, особисті потреби, минулий досвід і зовнішні комунікації сервісної організації.

Зрозуміло, що якщо купівельне сприйняття того, що вони отримали, відповідає або перевершує їх очікування від послуги, вони будуть задоволені, а отже, для покупця буде створена цінність. Чим вище сприймана якість, тим вище отримана цінність послуг.

Внутрішньо властиві ознаки. Внутрішньо властиві ознаки послуги є тими вигодами, які надаються покупцеві. Внутрішньо властиві ознаки можуть бути розглянуті у вигляді двох груп: основна послуга і додаткові послуги. Основна послуга є базисом, або мінімальною вигодою, яку клієнт чекає від послуги. Наприклад, при перевезенні пасажира на повітряному транспорті основна послуга може бути визначена як «транспортування покупців на літаку з одного аеропорту в іншій безпечно і комфортно». Додаткові послуги включають їжу, напої, газети, кінофільми, подушки, ковдри і пов'язану з польотом інформацію від представників авіалінії. . .

Для надання основної послуги потрібні деякі додаткові послуги. Без них основна послуга була б неможлива. Відносна важливість додаткових послуг залежить від природи послуги. Зрозуміло, що сервісна організація, яка терпить невдачу в наданні основної послуги, часто не виживає; отже, вдале забезпечення основною послугою є першим і фундаментальним кроком у створенні цінності для покупців. Проте цього ще недостатньо для того, щоб бути конкурентоздатними. Отже, сервісна організація може створювати велику цінність для своїх покупців за допомогою одночасної пропозиції додаткових послуг.

Зовнішні ознаки. Зовнішні ознаки послуги пов'язані з самою послугою, хоча вони існують поза основною послугою. Репутація університету як «найкращого» у певній дисципліні забезпечує зовнішньою цінністю освітній ступінь, що отримується в даній школі по цій конкретній дисципліні. Додаткову цінність для покупців може бути і розташуванням сервісної фірми у фешенебельному кварталі. Кажучи стисло, всі психологічні вигоди пов'язані із зовнішніми ознаками послуги. Зазвичай у сервісної організації немає прямого і безпосереднього впливу або контролю над цими ознаками. Проте можна створювати ці ознаки, а отже, кінець кінцем створювати цінність для клієнтів.

Ціна у вартісному виразі. Сума витрат, які несе покупець при отриманні послуги, є ціною у вартісному виразі. Вона включає ціну, що нараховується сервісною організацією, а також інші витрати, які мусить понести покупець для отримання доступу до послуги. Пацієнт з хворим серцем, який потребує операції, цілком можливо, повинен поїхати в інше місто, щоб потрапити до досвідченого хірурга. На додаток до оплати роботи хірурга цей пацієнт повинен враховувати і такі витрати, як вартість перельоту і оплата житла для себе і свого супроводжуючого. Ціна у вартісному виразі є іноді найбільш важливим чинником для покупця при ухваленні рішення при покупці послуги. Немає нічого незвичайного в тому, що покупці визначають цінність як «низьку ціну». Тому сервісна організація може створювати істотну цінність для своїх покупців, коли знижує ціни, не погіршуючи при цьому інші властивості послуги.

Негрошова ціна. Будь-яка, відмінна від фінансової, жертва, яку покупець повинен приносити для доступу і отримання послуги, визначається як негрошова ціна. Негрошове пожертвування включає час, витрачений на пошук потрібної послуги або організації, незручний для клієнта доступ до продавця, час, витрачений на переїзд до місця надання послуги і назад, і час, витрачений на очікування і виконання послуги. Негрошова ціна включає також психологічні витрати, наприклад, сприйманий ризик і неспокій, що відчувається до, в час і після виконання послуги. Наприклад, цілком природно для пацієнта відчувати сильний неспокій перед хірургічною операцією. Стрес, що виникає до або під час надання послуги, відчуття нескінченного дискомфорту; біль, що відчуває пацієнт в кріслі дантиста, також може бути частиною сприйманої споживачем негрошової ціни.

Час. У створенні цінності послуг час розглядається в трьох іпостасях:

1. Час для того, щоб отримати послугу. Деякі послуги вимагають мінімального залучення покупця, тому час, витрачений покупцем, зазвичай не вважається істотним. Наприклад, для установки телефонної лінії за новою адресою зазвичай потрібно декілька хвилин для одного телефонного дзвінка в місцеву телефонну компанію. Проте існують послуги, які вимагають значної витрати часу. Для здобуття вищої освіти, наприклад, потрібно щонайменше чотири роки. Час, витрачений на отримання послуги, може означати істотну жертву відносно інших видів діяльності або втрату заробітків. Загалом, чим менше вимагається часу для отримання послуги, тим для покупця вище її цінність. Існує також важливий зв'язок між часом і якістю послуги. Наприклад, вимірювання якості послуги за допомогою параметра «чуйність» визначається як «прагнення допомогти покупцеві і забезпечити його негайною послугою». Час стає критичним чинником в багатьох сервісних невдачах. Якщо невдача відбувається з вини сервісної організації, то навіть за умови того, що фірма зробила всі необхідні заходи, щоб вирішити проблему, покупець зазвичай, врешті-решт, втрачає час, і немає такого зособу, який би міг відновити втрачений час. Наприклад, скасований через технічні проблеми рейс означає втрату часу для пасажирів до тих пір, доки авіалінія не вирішить проблему або не знайде альтернативний рейс. Така втрата часу може бути дуже істотною для клієнтів, особливо якщо це приведе до відміни важливої ділової зустрічі або запізнення на весілля. Як вже говорилося, час також є важливим елементом в сприйманій ціни в негрошовому виразі. Покупці розглядають кількість часу, який вони повинні витратити на придбання послуги, при ухваленні рішення про покупку цієї послуги. Наприклад, парки розваг зазвичай багатолюдні у вихідні дні; це означає, що покупець або повинен витратити часу більше, ніж в буденні дні, або відмовитися від деяких атракціонів. Отже, деякі покупці можуть вважати за краще поїздки в парк розваг протягом тижня. Скорочення часу придбання послуги для багатьох покупців зазвичай додає цінність послуги; іноді вигода для покупців є настільки істотною, що вони навіть готові платити преміальні за економію часу. Наприклад, рейс Нью-Йорк—Париж на реактивному лайнері триває близько семи годин, а той же рейс на надзвуковому «Конкорді» триває три з половиною години, та коштує в три рази дорожче. Очевидно, для деяких пасажирів скорочення часу польоту є ціннішим, ніж додаткова оплата цієї зручності.

2. Послуга, що економить час, як альтернатива іншій послузі. Багато послуг
пропонуються як альтернативи існуючим послугам; вони створюють цінність в дуже важливому напрямі: вони забезпечують тією ж самою послугою, тільки швидшою, і економлять час покупців. Багато хто з цих послуг був з ентузіазмом сприйняті покупцями. Federal Express надає альтернативу звичайній пошті; листи або бандеролі доставляються дуже швидко, а не протягом декількох днів, як це робиться звичайною поштовою службою США. Спочатку поїздка повітряним транспортом була новою альтернативою пересування і мала величезну перевагу перед наземним транспортом. Мільйони людей вважають за краще літати літаком через можливість заощадити час.

3. Горизонт часу, усередині якого послуга надає вигоди. Вигоди, що надаються послугами, створюють цінність для покупців на різних відрізках часу. Можна виділити чотири можливості:

a) Цінність зараз і на короткий період часу. Деякі послуги надають покупцям безпосередні вигоди, що відчуваються протягом обмеженого відрізку часу. Стрижка волосся, наприклад, дає клієнтові безпосередню вигоду, яка триває декілька тижнів; проте вигода зменшується з часом. Перебування в готелі забезпечує житлом і сприятливою можливістю негайно відпочити, і отримання вигоди продовжується до тих пір, поки клієнт не виїде з готелю.

b) Цінність зараз і на невизначений період часу. Такі послуги, як
телефон, телемовлення, поліція, доставка пошти і щеплення від різних захворювань є прикладами послуг, які надають вигоди безпосередньо і безперервно на невизначений період часу.

c) Цінність в майбутньому на обмежений період часу. Деякі послуги
надають клієнтам цінність в майбутньому і на обмежений час. Нова початкова школа, яка повинна бути побудована по сусідству, означає збільшення податків на власність для всіх жителів міста; проте нова школа надасть цінність для деяких сімей тільки в майбутньому. Подружні пари, у яких є діти дошкільного віку, отримають вигоду від цієї послуги в майбутньому. Вона діятиме протягом обмеженого часу: поки діти не закінчать школу.

d) Цінність в майбутньому на невизначений період часу. Послуга дантиста з виправлення зубів підлітка вимагає тривалого періоду часу, але забезпечують вигодою одержувача на все життя, що залишилося. Студент коледжу зазвичай не може знайти роботу на повний робочий день в тій області, яку він вибрав, поки не закінчить коледж. Можуть бути, звичайно, випадкові повторні звернення до сервісної фірми для модернізації (зокрема курси з підвищення кваліфікації фах

Читайте також:

1. Active-HDL як сучасна система автоматизованого проектування ВІС.
2. D) оснащення виробництва обладнанням, пристроями, інструментом, засобами контролю.
3. II. Бреттон-Вудська система (створена в 1944 р.)
4. IV. Питання самоконтролю.
5. IV. Система зв’язків всередині центральної нервової системи
6. IV. УЗАГАЛЬНЕННЯ І СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ВИВЧЕНОГО
7. V. Систематизація і узагальнення нових знань, умінь і навичок
8. VI. Система навчаючих завдань для перевірки кінцевого рівня завдань.
9. VI. Система навчаючих завдань для перевірки кінцевого рівня завдань.
10. VI. Узагальнення та систематизація знань
11. VII. Закріплення нового матеріалу і систематизація знань.
12. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.

Переглядів: 2093