• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тема 2. Формування програми корпоративної соціальної відповідальності 2 страница

Виділяють цілу низку факторів, які забезпечують задоволеність кар'єрою. Се­ред них є такі;

1) задоволеність співробітника оплатою своєї праці;

2) задоволеність співробітника оцінкою своєї праці при висуванні на інші посади;

3) ступінь запиту професійних навичок і знань працівника; _;

4) ступінь відповідності планів організації і самого співробітника відносно його професійного росту та майстерності;

5) ступінь упевненості співробітника у своєму майбутньому кар'єрному просуванні, розвитку потенційних креативних здібностей у професійній діяльності.

З наведених факторів стає зрозумілим, що формування показника задоволе­ності кар'єрою є результатом спільних дій кожного працівника з організацією рис. 2.2).

Рис. Схема взаємодії та співробітника у процесі становлення показника

задоволеності кар'єрою

До речі, 75% французьких працівників погоджуються з тезою, що корпоратив­на соціальна відповідальність перед працівниками - це насамперед формування ефективної системи мотивації працівників.

Мотивація - важливий економічний, соціальний та психологічний чинник.

Проте ми не будемо розглядати змістові та процеси) теорії мотивації. Предметом нашого дослідження буде розкриття сутності мотиваційного механізму, який впливає на процес розвитку кар'єри особистості та показник задоволеності нею.

Що спонукає людину до професійної діяльності? Відповідь на це запитання можна знайти в самій сутності мотивації праці.

Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреба - відчуття фізичного, соціального дискомфорту, нестачі чого-небудь, що потрібне для створення і підтримки нормальних умов життя і розвитку людини.

Потреби у свідомості людини перетворюються на інтерес або мотив. Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються: за потребами, які людина хоче задо­вольнити своєю трудовою діяльністю; цінностями, які потрібні людині для задо­волення своїх потреб; ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби. Виділяють кілька груп мотивів праці, які в сукупності утворюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнан­ням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви, зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Звертаємо увагу на те, що слід розрізняти сутність поняття мотивації та стиму­лювання праці. Мотивація і стимулювання як методи управління працею е про­тилежними за напрямами. Мотивація обумовлює причину, яка спонукає людину до професійної діяльності. Стимулювання має відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників. Стимулювання праці передбачає створення умов, за яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксо­вані результати, стає невід'ємною і достатньою умовою задоволення значних і соціально зумовлених Потреб працівника, формування в нього мотивів до праці (рис 2.3).

Людина займається професійною діяльністю (практично продає свою працю) під впливом власної мотивації (отримання заробітної плати, цікава робота, користь суспільству тощо). Організація с покупцем праці і залучає найкращих працівників за допомогою стимулювання (створення кращих на ринку умов праці, виплата високої заробітної плати, надання можливості бути причетним до суспільно корисної справи тощо). Як бачимо, протилежні за напрямками ме­тоди управління працею (мотивація і стимулювання) виконують важливу роль в управлінні професійною діяльністю людини та її кар'єрою.

Соціально відповідальна організація повинна знайти такі методи стимулю­вання та впливу на кожного працівника, які будуть адекватними його власній внутрішній і зовнішній мотивації.

Рис 23. Процес взаємодії мотивації"і стимулювання праці

Ефективна реалізація функції мотивації потребує усвідомлення мотивів, що спонукають працівника до праці і розуміння того, як направити ці спонуки в рус­ло досягнення цілей організації за одночасного дотримання соціально-етичних норм. Розглянемо модель процесу мотивації (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Загальна модель процесу мотивації

Потребі* викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації в організації зводиться до створення умов, які дозволяють працівникам відчувати, що вони зможуть задовольните свої потреби такою acme дійкою, яка відповідає цілям організації, Інструментом спонукання людей до ефек­тивної діяльності є винагорода. У теорії управління під винагородою розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагороди:

♦ внутрішня - її дає сама робота, її результативність, змістовність, значу­щість тощо;

* зовнішня - її працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

Соціально відповідальна установа повинна створити умови для внутрішньої і зовнішньої мотивації через відповідну систему стимулів, які слід формувати від­повідно до системи цінностей кожного працівника.

Сьогодні молоді люди, ті, що працюють, так і ті, хто тільки завтра почне трудове життя, демонструють яскраво виражену професійно-особистісну й соціально-статусну мотивацію. Вивчення ціннісних орієнтацій, переваг і пріо­ритетів молоді у сфері праці дозволяє зрозуміти спрямованість і зміст трудової активності молодого покоління й у кінцевому підсумку визначити ступінь його включення в суспільство, визнання молодими людьми суспільно значимих тру­дових цінностей.

Класифікацію працівників на основі трудових цінностей та відповідно до мотиваційних типів проводять різні дослідники та науковці, тому сьогодні існує кілька варіантів трудової типології. Тож при розгляді таких класифікацій слід враховувати ось що. Елементи структури є результатом членування на різних підставах, унасл ідок чого отримана структура є багатовимірною. Мотиваційний портрет можна собі уявити як об'ємне зображення, погляд з різних сторін, де кож­на сторона - трудовий тип. Границі між елементами структури розмиті, ці еле­менти можуть перехрещуватися. Тому не можна говорити про повну диз'юнкцію елементів. Кожне членування є умовним, тому має бути визнана правомірність й іншого членування. Ознаками доцільності кожного членування є виявлення типових елементів, які часто трапляються, а також практична корисність, на­приклад, з погляду розробки системи мотивації.

Структуру мотиваційної сфери людини в її трудовому аспекті подано в гаабл» 2.1.

У перших трьох стовпцях таблиці наведено умовне образне визначення людини, у мотиваційному портреті якої переважають відповідні мотиваційні об'єднання, група або тип, а в останньому стовпці - цінності. Можна вважати, що кожен стовпець - це рівень розгляду, причому 1-й стовпець - це перший рі­вень. Рухаючись зліва направо таблицею, переходимо від загальних мотивів до часткових і навпаки.

Аналізуючи мотиваційні об'єднання, слід не протиставляти «виробників» «ото жияачам», а пам'ятати про те, що в одній людині, в її трудовому мотиваційному портреті, можуть бути присутні кілька типів.

Таблиця 2.1

Структура трудмої мотиваційної сфери людини

Джерело, Корпоративна культура: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - С. 47. (Подальший опис трудово) Типології базується на відомостях, наведених у таблиці).

Об'єднання «виробників» поєднує в собі типоутворюючі трудові цінності та цінності особистого розвитку. Ця сукупність характеризує «виробників», які, з одного боку, готові використовувати певні блага, що дає їм організація (реалізу­ються через трудові цінності) і а з другого - збагачувати цю організації за рахунок результатів особистісного розвитку. Група «споживачів» займає приймальниць-ку позицію, вони насамперед прагнуть набагато більше отримати від організації, ніж дати їй.

На другому рівні структури трудової мотиваційної сфери людини виділяють чотири мотиваційні групи: трудоцентристи, соціоцентристи, соціоюзери та біоцентрист

З погляду забезпечення повноти системи мотивації важливі всі групи. Однак з погляду самоуправління персоналу найбільш ефективною є група трудоцентрис-тів. Вони орієнтовані на користь конкретній організації, в якій працюють, та на високий рівень виконання професійних завдань. Соціоцентристи допомагають вирішувати, завдання організації, при цьому саме ця група людей найбільш орієнтована на суспільну корисність. Вони вносять цей орієнтир у роботу орга­нізації та виробництво продукції. Саме ці працівники найскоріше відчувають зміни потреб на споживчих ринках і адаптують до них виробничий процес. Люди групи «соціоюзери» використовують соціум і можуть домогтися дуже високих результатів діяльності, але вони потребують постійного контролю, щоб уникну­ти фальсифікації результатів праці та зловживання владою,; Вони намагаються утвердитись, використовуючи все, що їм доступне (належність до відомого бренду організації, дружба з авторитетною впливовою людиною тощо)* Біоцен* тристи прагнуть, щоб власні пріоритети та задоволення були понад усі інші ви­моги, тому потребують досить жорсткого нормування праці. В ідеалі вони готові тільки «споживати», а не виробляти.

Третій рівень структури трудової мотиваційної сфери людини має конкретно-діагностичний характер, який ми розглянемо більш детально, £ІІ

Майстер. Насамперед це є представник мотиваційної групи трудоцентристів. Його особливістю є прагнення до досконалості в роботі, яка може бути і склад­ною, і простою, і навіть одноманітною. Ці люди готові прекрасно виконувати її без залучення свого творчого елементу, а в чіткій відповідності з прописаною процедурою. Тому категорія працівників, для яких відповідність технологічному процесу має величезне значення, забезпечують найвищу якість продукції; Саме для цього типу найбільш характерним є прагнення до закінчення розпочатих трудових процесів, до того, щоб не просто скінчити роботу, а й оформити її ре­зультати, поставити останню крапку. До такого результату праці вже нічого не можна додати.

Новатор» Незважаючи на те, що новатор також є представником трудоцен-тристів, він мало чим подібний із попереднім типом. Новатор не зможе постійно чітко, конструктивно та без нововведень виконувати роботу. Особливістю цього типу є прагнення до винахідництва, нонконформізм. Така людина прагне майже

завжди і скрізь знайти своє власне нове рішення - у науці, конструюванні, роз­робці технології, навіть під нас виконання нібито буденних справ. Отримавши завдання, новатор насамперед буде відштовхуватись не від звичайного алгорит­му його виконання, а від можливостей внесення інновацій у цей алгоритм. Креативність - це невід'ємна риса новатора, який є постійним джерелом генерації

Учений. Особливістю цього типу є можливість створювати нове знання для інших, здобувати нові знання для себе (шляхом навчання). Учений - це не за­вжди яскраво виражений новатор. Багато вчених більшою мірою зайняті уза­гальненням знань. Для вченого характерне теоретико-понятійне мислення, тоді як новатор може мати також і теоретико-образне, і наочно-образне, і наочно-дієве мислення. Учений може не бути генератором ідей, але він набагато послі­довніше та виваженіше здатний їх реалізувати.

Мотиваційна група трудоцентристів, до якої входять майстер, новатор та консерватор, буде дуже ефективно працювати на загальний результат, оскільки вони чудово доповнюють один одного. Такій групі працівників можна давати складні завдання, які передбачають комплексні дії - від розробки до кінцевого втілення.

До складу наступної мотиваційної групи (соціоцентристи) входять типи «альтруїст» і '«наставник». Спільними рисами цих трудових типів є соціальна спрямованість, потреба перебувати в центрі активного спілкування, бути в кон­такті із суспільством чи окремими його представниками (саме так розміркову­ють соціоцентристи).

Альтруїст. Особливістю цього типу є прагнення приносити користь конкрет­ній малій групі, організації, споживачам, усьому суспільству, працювати на благо людей. Незважаючи на таку відкритість, не варто переоцінювати ступінь віддачі альтруїста і прирівнювати це до самопожертви. Альтруїзм виховується і легше перевіряється в любові до ближнього; до конкретної людини - до того, з ким ти живеш і працюєш поруч. Присутність хоча б невеликої частини таких людей у колективі необхідна - вони встановлюють деяку моральну планку діяль­ності організації або принаймні активно сприяють цьому процесові. Коли така людина залишає організацію, то зрушений прапор загальнолюдських цінностей Підхоплює інший, і дуже погано, коли такої людини не знайдеться. Саме альтру­їсти турбуються про те, щоб продукція компанії відповідала суспільним вимогам (які не обов'язково мають бути нормативними). Зрозуміти ці вимоги та заде­кларувати їх також здатні здебільшого саме альтруїсти. Тому для компанії вони мають дуже високу цінність, оскільки сприяють її інтеграції у простір соціально орієнтованої, а отже, прибуткової організації.

Наставник. Якщо альтруїст готовий самостійно приносити користь суспільству, то наставник прагне цього навчити інших. Особливістю цього типу є прагнення постійно опікувати, навчати, виховувати. Люди цього типу - майже завжди - екстраверти, які володіють розвинутими комунікативними здібностями. Вони в розповідь будь-якої історії завжди вкладуть виховний та навчальний момент. Наставники дуже потрібні на тих напрямах роботи в організації, де е по­стійний приплив нових кадрів. Саме такі люди можуть пришвидшувати процес адаптації та навчання молоді. Відмітна риса наставника проявляється в тому, що він не бере на себе просто командні функції, а, навіть здійснюючи управління., проводить навчання.

Командир. Цей тип належить до мотиваційної групи соціоюзерів. Такі люди потрібні в будь-якій організації, хоча міра владарювання для різних ви­дів управління має бути різною. Командир - досить складний тип. Наприклад, є командири-керівники і є лідери, що не одне й те саме. Лідер не обов'язково займає офіційну посаду глави організації або підрозділу. Лідерство юридично не регламентоване. Якщо мотиваційний тип «командир» підпорядкований іншому працівникові, який не є таким сильним лідером, то в такому підрозділі часто біль­ший реальний авторитет матиме не офіційний керівник, а саме лідер. Є чимало людей з гіпертрофованим прагненням до влади. Яскраво виражена мотивація є властивістю людей, до яких належать і вожді, і тирани. Психологи вважають, що ця сила може бути неконтрольованою, а влада - набувати характеру егоїстичної. Бажання панувати набуває різних, іноді хворобливих форм і може бути ком­пенсацією інших незадоволених бажань. Вищий за рангом менеджер, а також громадські організації повинні контролювати не тільки професійну діяльність таких людей, а й міжособистісні відносини, які складаються внаслідок "їхньої по­ведінки. Певною мірою прагнення до влади притаманне більшості людей, але далеко не всі вони належать до мотиваційного типу «командир». Людей цього типу вирізняє саме бажання використовувати соціум для власних (часто егоїс­тичних) цілей. Такі люди практично ніколи не бувають водночас соціоцентрисами (мотиваційні типи - альтруїст і наставник). Вони не будуть навчати інших та передавати досвід, прагнути поліпшити робочу атмосферу для інших.

Честолюбець. Такі люди спрямовані на демонстрацію своєї роботи, досяг­нень, а особливо успіхів. Для них характерна орієнтація на зовнішню оцінку праці, успіх, неодмінно визнаний суспільством, з тенденцією до зростання до­магань. За своєю психологічною сутністю вони практично є артистами, бо весь час ніби виступають на сцені. їм не так важливо, що робити і як робити, але важ­ливіше, що скажуть глядачі, важлива оцінка референтної групи, У ролі «глядачів» може виступати і вузька група однодумців, і знайомі, і керівництво організації. Управління такими людьми потребує обережності, але мотивувати їх легко, бо для них важлива головним чином висока і гласна оцінка їхньої праці. Людей, що належать до цього типу, є досить багато. Однак для ще більшої кількості людей цей мотив є фоновим. Більшість людей, які належать до різних типів, потребу­ють зовнішнього визнання їхніх успіхів, справедливої оцінки праці.

Сибарит. Це представник групи біоцентристів, тому для нього є важливим дотримання власних вимог до роботи. Це може бути і явний ледар, що не хоче працювати або прагне, щоб робота була якомога легшою, і людина, якій важко обійтися без деякого комфорту в регламенті й умовах праці, стабільності, впев­неності в майбутньому (як правило, потребу в комфортних умовах праці й стабільності більше відчувають жінки). Люди цього типу зовсім не обов'язково не можуть працювати добре, вони просто не хочуть цього. Вони дотримуються думки, що не варто демонструвати всі свої здібності та навички, щоб уникнути перевантаження роботою.

Заробітчанин. Для цього тилу характерне насамперед прагнення до високого заробітку і соціальних гарантій. Однак в останні роки цей тип диференціюється, илося багато таких, хто хоче добре заробляти, нічого не даючи натомість, одночасно прагнуть спокійної роботи і не бажають її вдосконалювати, з тим з'являється все більше людей, для яких гроші - це не тільки задо-іення своїх фізіологічних потреб, скнарості, користолюбства, прагнення до розкошів, а лише засіб для розгортання своєї справи, якою може бути і підпри­ємництво, і наука, і здійснення мандрівок, і навіть добродійність. Тому саме цей мотиваційний тип найчастіше сполучається з іншйми.

Описані вищі типи at наведеною нами трудовою типологією вважаються ак­тивними, оскільки більшою мірою визначають трудову поведінку в колективі. Проте для кожного з цих типів може бути названий протилежний, а саме: май­стер - халтурник, новатор - консерватор» учений - практик, альтруїст - егоїст, наставник - учень, командир - підлеглий, честол юбець -«самодостатній, сибарит - аскет, заробітчанин - байдужий. Активні типи завжди мають більший вплив на формування загального клімату в колективі та його систему мотиваційних цінностей. Тому якщо в одному колективі в рівному співвідношенні будуть пред­ставлені, наприклад, новатори і консерватори, то робота буде містити все-таки більше інноваційних рішень. Акщо ж у колективі не буде якогось активного трудового типу, а буде представлений тільки його пасивний антипод, то він вно­ситиме свій достатній вплив на хід роботи.

Проведені первинні дослідження дозволили побудувати карти трудових цін­ностей для представників різних мотиваційних типів.

Карту трудових цінностей Труд о це нтристі в на ведено в табл. 2.2. Карга трудових цінностей трудоце нтристі в дозволяє нам знайти такі хара ктер-ні особливості: ця мотиваційна група працівників орієнтована на успіх, прагне утвердити свій статує за допомогою професійної діяльності. Заробіток для всіх трудоцентригтів є вагомим мотиваційним чинником, але не першочерговим* Проаналізуємо карту трудових цінностей соціоцентристів (табл. 2.3). Незважаючи на те, що альтруїст і наставник с представниками однієї моти­ваційної групи, трудові цінності цих типів суттєво відрізняються за своїми прі­оритетами. Альтруїст - узагалі унікальний трудовий тип навіть тільки тому, що для нього єдиний заробіток не є навіть вагомим фактором мотивації, не кажучи вже про першочерговість. Для альтруїста духовні та суспільні цінності (як зов­нішні, так і внутрішні) важать набагато більше, ніж матеріальна чи статусна винагорода.

Власний престиж і високий статус

Слобода та відсутність тиску

Спокійна робота

Користь для суспільства

Досягнення та успіх

Здоров'я

Активні соціальні контакти

Можливість поєднувати різні сфери життя (сім'я, робота, хобі, друзі)

Наставник же мас інші цінності, які віддалено нагадують пріоритети трудо-центристів, Натомість його яскраве прагнення навчати інших та небайдужість до управління - характерні його особливості.

Подібну систему трудових цінностей мають соціюзери (табл. 2.4).

Таблиця 2.4

Карта трудових цінностей соціоюзерів

Як бачимо, честолюбець і командир мають віддзеркалені першочергові та вагомі фактори мотивації один щодо одного. Командир відрізняється надмір­ним бажанням влади, яке є пріоритетом над усіма іншими його прагненнями. Честолюбець також має це прагнення, дроте воно де так яскраво виражене, а першочерговим для нього залишається бажання мати престижний та високий статус серед своєї референтної групи, яку він, до речі, постійно розширює за­вдяки активним соціальним контактам.

Унікальність трудових цінностей біоцентристів порівняно з іншими трудови­ми типами полягає в тому, що вони становлять найменшу кількість. Характер цих цінностей - споживацький та егоцентричний характер.

Підбиваючи підсумки дослідження мотивації та структури цінностей трудової діяльності різних особистостей, треба зазначити, що в мотиваційній ієрархії робота і можливість самовираження через професійну діяльність і розвиток кар'єри розглядається не тільки як одержання засобів для існування, але, перш за все, як інструмент соціалізації й особистісного розвитку.

Соціально відповідальна установа повинна розуміти трудові цінності своїх співробітників та особисту мотивацію кожного окремого працівника для вибору тих способів стимулювання його праці, які саме для нього є найбільш прийнят­ними. Для цього установи повинні створювати спеціальні умови для праці і від­починку своїх співробітників та їхніх родин.

З 29 вересня до 31 грудня 2008 року в Україні було проведено конкурс «Найкра­ще підприємство для родини», який був організований громадською організаці­єю «Жіночі перспективи» спільно з Міністерством праці та соціальної політики України. Організаторами конкурсу також виступили Центр розвитку КСВ (Укра­їна) і Словацький Центр комунікації і розвитку за підтримки Словацької агенції Міжнародного розвитку «SlovakAid» у рамках офіційної допомоги. У заході також брали участь представники Держкомпідприємництва і Міністерства у справах сім'ї, молоді та спорту.

Метою проведення конкурсу було визнання на загальнодержавному рівні уста­нов, які приділяють увагу питанню балансу між сімейним і трудовим життям і піклуються не лише про своїх співробітників, а й про їхні родини, що впливає на рівень конкурентоепроможності підприємств. У конкурсі взяли участь підприєм­ства з 14 регіонів. Серед них частка великих підприємств становила 70%, а малих та середніх - 30%. Підприємства оцінювалися за такими критеріями: робочий час та організація праці; послуги для працівників та їхніх сімей; політика підприємства щодо родини співробітників; рівні права у працевлаштуванні для чоловіків і жінок.

Проведений конкурс показав, що найчастіше корпоративна соціальна відпові­дальність у відносинах із працівниками може проявлятись у таких формах:

• постійне поліпшення умов праці співробітників;

• створення бази для відпочинку та оздоровлення працівників (наприклад, облаштування саун, басейнів, тренажери их та спортивних залів тощо);

• стимулювання кращих працівників через систему підвищення кваліфікації (наприклад, оплата виїзних семінарів та курсів підвищення кваліфікації на базі оздоровчих комплексів Криму, Карпат тощо);

• вручення додаткових подарунків до новорічних свят і путівок у літні оздо­ровчі табори дітям співробітників;

• надання за рахунок підприємства жінкам щомісяця додаткового оплачу­ваного вихідного дня відповідно до умов колективного договору;

• облаштування спеціальних приміщень на березі моря чи в горах для відпо­чинку працівників (створення власних баз відпочинку);

• надання матеріальної допомоги співробітникам, відшкодування тран­спортних витрат;

• відшкодування витрат співробітникам за отриману медичну допомогу;

• створення систем корпоративних бе звідсотко в и х позичок (для придбання житла, побутової техніки, оздоровлення, навчання дітей тощо);

• створення умов для дотримання гендерного балансу в керівному складі

установи;

• влаштування різних святкових та екскурсійних корпоративних заходів (на­приклад, новорічні свята, вистави, екскурсійні поїздки визначними місця­ми України);

• створення умов для підвищення кваліфікації в робочий час;

• надання індивідуальної додаткової оплачуваної відпустки на 20 днів батько­ві при народженні дитини відповідно до умов колективного договору;

• надання і иди в іду а л ь ної відпустки батькам у разі проводів на військову служ­бу дитини на 3 дні відповідно до умов колективного договору,

• надання додаткового оплачуваного вихідного на «День знань» і «Свято остан­нього дзвоника» матерям учнів 1,4 та It класів;

• надання скерувань дітям працівників до профільних навчальних закладів;

• надання за рахунок підприємства оплачуваних путівок співробітникам для відпочинку та оздоровлення.

Корпоративна соціальна відповідальність у відносинах із працівниками може мати різні прояви соціальної турботи. Для молодої мами вони будуть одними, для працюючого пенсіонера - іншими. Важливо усвідомлювати, що соціально відпо­відальна установа не може свідомо ігнорувати інтереси одного сегмента працівни­ків і дбати лише про потреби іншого вузького кола співробітників.

Головним інструментом реалізації корпоративної соціальної відповідальності на підприємстві є колективний договір. Колективний договір містить інфор­мацію про зобов'язання сторін, виробничі, трудові, соціально- економічні від­носини між роботодавцем чи власником і працівниками підприємства. У статті Закону України «Про колективні договори і угоди» вказано, що колективний договір укладається на підприємствах, в установах і організаціях незалежно від форми власності і господарювання, які використовують найману працю і мають право юридичної особи. Соціальна відповідальність держави, роботодавців, а також соціальна справедливість у забезпеченні рівнях прав працівників реалізу­ється передусім через такі показники: форми і системи оплати праці, розцінки, тарифні сітки, схеми посадових окладів, умови запровадження і розміри надба­вок, доплат, премій, винагород, тривалість робочого часу, тривалість відпусток і поліпшення умов охорони праці, у тому числі жінок і молоді, екологічна безпека і охорона здоров'я працівників на виробництві, оздоровлення працівників і членів їхніх сімей, часткова або повна оплата вартості їхнього харчування, контроль за виконанням колективного договору, порядок внесення змін і доповнень, відповідальність сторін, порядок інформування працівників про виконання вищезазначених умов. Норми, зазначені в колективному договорі, не можуть бути нижчими від установлених законодавством України, а також визначених угодами національного, галузевого та регіонального рівнів. До того ж норми, що містяться в колективному договорі, не можуть погіршувати вже досягнутий рівень соціального захисту працівників.⁴

Читайте також:

1. I. ОБРАЗОВАНИЕ СОЕДИНЕННЫХ ШТАТОВ 14 страница
2. II. Вимоги до складання паспорта бюджетної програми
3. А. В. Дудник 1 страница
4. А. В. Дудник 10 страница
5. А. В. Дудник 11 страница
6. А. В. Дудник 12 страница
7. А. В. Дудник 2 страница
8. А. В. Дудник 3 страница
9. А. В. Дудник 4 страница
10. А. В. Дудник 5 страница
11. А. В. Дудник 6 страница
12. А. В. Дудник 7 страница

Переглядів: 876