Фінансово-економічний механізм забезпечення стратегічного управління

Фінансово-економічний механізм обіймає всі сторони діяльності організації: відносини із засновниками (власником), персоналом, постачальниками, споживачами, інвесторами, бюджетом, банками, позабюджетними, страховими та ін. організаціями.

Організація вступає у фінансово-економічні відносини у процесі закупівлі сировини, матеріалів, інших товарно-матеріальних цінностей, реалізації продукції (послуг), які вироблені в процесі інвестування, формування капіталу та резервів, створення та розподілу прибутку, сплати податків, одержання та погашення кредитів тощо.

Фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ) стратегічного управління – це сукупність структурних і динамічних характеристик економічних взаємовідносин усередині та поза межами діяльності організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, методів господарювання та правових норм, за допомогою яких ринково-орієнтована організація використовує ті можливості, що їй надає середовище, сприяє (або ні) досягненню цілей розвитку.

Об’єктами впливу ФЕЗ є “входи” і “виходи” організації, які зв’язують організацію з ринками постачання та збуту, операційна та управлінська системи, фінансові результати та ризики, взаємозв’язки всередині організації, система мотивації персоналу тощо.

Суб’єктом ФЕЗ може виступати один або комплекс підрозділів, які за допомогою різноманітних форм управлінського впливу забезпечують виконання “стратегічного набору” з метою досягнення стратегічних цілей. Ефективне здійснення ФЕЗ можливо лише за умов тісного взаємозв’язку з іншими підсистемами забезпечення стратегічного управління.

Зміст ФЕЗ – формування та виконання комплексної економічної стратегії розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блоку системи управління.

Метою створення та вдосконалення ФЕЗ є підготовка до комплексного управління матеріальними та нематеріальними ресурсами, для чого з більшою або з меншою обґрунтованістю створюються відповідні підсистеми фінансово-економічного напрямку. Враховуючи багатогранність такого явища, як фінанси, необхідно підкреслити, що при розробці стратегічного набору розглядалася ресурсна стратегія “фінанси”. Для розробки та здійснення її треба формувати функціональну стратегію “фінанси”, яка знаходить вирах у системі ФЕЗ стратегічного управління.

Функція “фінанси” належить до конкретних функцій управління і спрямована на : пошук оптимальних умов і джерел фінансування; врегулювання грошових потоків; забезпечення оптимального розподілу та використання ресурсів; організацію фінансового аналізу управлінського обліку і контролю; балансування інтересів різних зацікавлених груп та узгодження різних за змістом планів, проектів, програм через надання їм порівнянного вигляду; залучення інвестицій; установлення загальних цілей та оцінювання результатів діяльності на основі встановлених економічних показників тощо.

Функціональна стратегія “фінанси” визначає зміст і темпи змін у відповідних елементах ФЕЗ, однак не охоплює всіх його сторін. В основі ФЕЗ лежить комплексна економічна стратегія розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блоку системи управління. ФЕЗ крім того, призначена для подолання протиріч між основними та забезпечуючими стратегіями підприємства.

ФЕЗ стратегічного управління спрямовано на довгострокові, комплексні цілі розвитку, які характеризуються досить високим рівнем ризику, невизначеності, можливості змін. З метою пом’якшення негативного впливу на діяльність організації вищезазначених факторів практика ринково орієнтованих підприємств довела необхідність формування стратегічних фондів, які найчастіше відіграють роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або з одного) , існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути:

а) формування єдиного фонду з розробкою певних засад відносно технологій користування ним;

б) створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежать від: фінансових можливостей підприємства; форми власності; змісту та рівня ризику “стратегічного набору”; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.

ФЕЗ стратегічного типу передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координація виконання проектів, планів та програм, фінансовий контроль.

ФЕЗ носить плановий характер і здійснюється за такими етапами:

- розробка та узгодження моделі ФЕЗ стратегічного управління;

- формування прогнозного балансу ресурсів і вкладів;

- розрахунок прогнозних фінансових результатів;

- складання плану руху капіталу;

- плану фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів тощо;

- формування бюджету на рік;

- встановлення лімітів видатків на утримання окремих структурних підрозділів;

- розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань;

- розрахунок показників стратегічних планів, проектів, програм.

ФЕЗ стратегічного управління передбачає наявність “центрів відповідальності” певного типу. Так, наприклад, створені плани, бюджети можуть мати такі “центри відповідальності”, як: центри прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен із таких центрів може мати свій бюджет, пов’язаний із загальним бюджетом підприємства. Центри відповідальності відображають ОСУ підприємства.

ФЕЗ великих підприємств пропонує надавати “економічну незалежність” структурним підрозділам організації. Для більш чіткої організації цього процесу можуть розроблятися так звані внутрішні або трансфертні ціни, існування яких впроваджує механізми конкуренції ФЕЗ (Шершньова с. 318). Трансфертні ціни – це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари та надають послуги. Подібний підхід дає змогу стимулювати підрозділи, окремих виконавців за якісну роботу з реалізації стратегій. Особливу увагу при цьому слід звернути на проблеми, пов’язані з необхідністю забезпечення управління організацією, як єдиного цілого, оскільки різна прибутковість підрозділів, витрати на їх утримання та внутрішня конкуренція можуть сприяти розвитку організаційної кризи, призвести навіть до розвалу організації.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Стратегічний контроль	\|	Лекція 16.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.