Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Вибір постачальників

Проблема вибору постачальника може розглядатися в прямому розумінні як вибір найкращої альтернативи в гомогенному просторі пропозиції матеріалів, так і в стратегічному розумінні як вибір субституційних варіантів, що за змістом є гетерогенними, однак ідентичними за кінцевою ціллю логістики постачання – гарантоване забезпечення матеріалами, частинами виробничого процесу. Традиційне вирішення проблеми вибору постачальника заключається у виборі джерела постачання, яким зазвичай може бути виробник або посередник, що функціонує в дистрибуційній мережі з обслуговування виробника (власній чи контрактній). Загальна оцінка таких джерел постачання, їх переваги та недоліки подані в наступній таблиці (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

Оцінка джерел постачання

Критерії Оцінка джерела
Виробник Оптова база
абсолютна відносна абсолютна відносна
Ціна поставки Збутова ціна виробника ­ Оптова ціна ¯
Транспортні витрати Витрати постачальника ­ Витрати отримувача ¯
Якість матеріалу Спеціальні вимоги ­ Типові вимоги ¯
Імідж постачальника Оцінка замовника ? Оцінка замовника ?
Гнучкість поставки Мала, обмежена виробничими можливостями ¯ Значна, обмежена існуючими запасами ­
Умови оплати Можливість пільгового режиму ­ Неможливість пільгової оплати ¯

 

Комплексна оцінка джерел постачання зорієнтовує на використання в ролі постачальника безпосереднього виробника при досить великих стабільних потребах матеріалів і оптову базу при відносно невеликих потребах стандартних матеріалів. Однак точніша процедура вибору джерела постачання вимагає використання методу багатокритеріальної оцінки. Такий метод багатокритеріальної оцінки постачальників може бути реалізований за кількома сценаріями. Загалом об’єктивізація узагальнюючої оцінки постачальника може здійснюватись двома шляхами або їх комбінацією:

· введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями;

· деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки.

Перший шлях вимагає прийняття як типових або ж обгрунтування системи критеріїв. Так, типова структура критеріїв повинна надати можливість комплексно оцінити кожне джерело щодо: ціни; якості; характерних параметрів доставки (терміну, надійності, гнучкості тощо); додаткових (сервісних) послуг.

Деталізація окремих типових критеріїв може передбачати встановлення таких показників оцінки:

· ціна:

- рівень ціни відносно конкурентів;

- умови оплати;

- гнучкість (еластичність ціни, умов оплати тощо);

· якість:

- рівень якості;

- міцність (довговічність);

- надійність;

· умови доставки:

- тривалість поставки;

- надійність поставки;

- обмеження щодо партії поставки;

· додаткові послуги:

- власне транспортування;

- утримання запасів.

Така деталізація дозволяє уникнути необхідності встановлення “ваги” кожного критерію, оскільки цю функцію виконують показники структурованого критерію, які включаються в загальну оцінку безпосередньо, як це показано в наступному прикладі.

Викладена деталізація дозволяє узагальнюючу оцінку джерела постачання здійснити графічним методом за допомогою кругової діаграми, в якій величина заштрихованої поверхні відповідає узагальнюючій оцінці постачальника. Таке графічне представлення (в 5-бальній шкалі оцінки) подано на рис. 5.11.

 

Рис. 5.11. Графічна інтерпретація узагальнюючої оцінки джерела постачання за методом структуризації критеріїв оцінки

 

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є ключовим завданням, при цьому треба керуватися вимогами змін в стратегії постачання в напрямку “єдиного джерела” (“Single Sourcing”, “Global Sourcing”). Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими факторами, а і довгостроковістю постачання, перспективністю стосовно гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх наступної (якщо необхідно) переробки (утилізації). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх наступного вибору придатним може бути не типовий, а обгрунтований багатокритерійний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

· формування систем можливих суттєвих критеріїв (етап 1);

· формування безконфліктної системи критеріїв (етап 2);

· оцінка важливості (“ваги”) кожного критерію (етап 3);

· оцінка кожного постачальника за вибраними критеріями (етап 4);

· розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника (етап 5).

Зауважимо, що прийняття за основ лише типових критеріїв спрощує алгоритм вибору постачальника, охоплюючи лише етапи 3, 4 і 5.

Розглянемо прийняття логістичного рішення на наступному прикладі, дотримуючись викладеного повного алгоритму:

1. Необхідно здійснити вибір одного із чотирьох можливих постачальників A, B, C і D конкретного вузла чи частини. З цією метою за допомогою якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника:

К1 – ціна виробу;

К2 – віддаль до кінцевого виробника;

К3 – транспортна гнучкість поставки;

К4 – якість виробу;

К5 – можливість постачання “точно – своєчасно”;

К6 – гнучкість стосовно динаміки вимог до постачальника;

К7 – можливість подальшого розвитку виробу;

К8 – можливість подальшої переробки (утилізації);

К9 – можливість під'єднання до внутрішньовиробничої системи транспортування, пакування, складування кінцевого виробника;

К10 – можливість об'єднання інформаційних систем;

К11 – можливість проміжного складування виробів у постачальника;

К12 – спільне виробниче планування і управління.

Очевидно, що формована система критеріїв оцінки з огляду на прийняту до реалізації логістичну стратегію постачання, повинна всебічно характеризувати ринок постачальників з концентрацією уваги на таких питаннях [86, с. 146]:

· які технологічні зміни спостерігаються в оточенні;

· хто є лідером на ринку;

· який постачальник має вагомі переваги над конкурентами;

· який постачальник пропонує найнижчі витрати;

· хто з постачальників контролює структуру витрат.

2. Для подальшого застосування цих критеріїв з метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв проведемо їх випробування на логічну свободу від протиріч та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дозволяє виявити як залежні, коли один з критеріїв за змістом охоплює інший, так і конфліктуючі, коли один критерій протирічить іншому. Так, наприклад, критерій К11 знаходиться в протиріччі до критерію К6, оскільки заперечує гнучкість постачальника до змін у вимогах до нього, тому критерій К11 виключається з оцінки. Аналогічно можна прийти до виключення із оцінки критерію К12. Для спрощення розрахунків вважатимемо, що інші 10 критеріїв утворюють безконфліктну систему.

3. Оцінку важливості кожного критерію можна здійснити групою експертів, формуючи півматрицю, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає “вагу” кожного з них. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивною оцінкою, однак є менш суб’єктивною у порівнянні із методом прямої (безпосередньої) оцінки важливості, встановленої групою експертів (табл. 5.4).

Таблиця 5.4

Півматриця для визначення важливості окремих критеріїв

  К1 К2 К3 К4 К5 К6 К7 К8 К9   Число переваг Важливість, % Ранжування за важливістю показника
К1   К1 К1 К4 К5 К1 К1 К8 К1 К1 13,3
К2     К3 К4 К5 К2 К7 К8 К9 К2 4,4
К3       К4 К5 К3 К3 К3 К9 К3 11,2
К4         К4 К4 К4 К4 К4 К4
К5           К5 К7 К5 К5 К10 13,3
К6             К6 К8 К6 К6 6,7
К7               К8 К7 К10 6,7
К8                 К8 К8 13,3
К9                   К10 4,4
К10                     6,7
S                     ´

 

Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв, виходячи з їх важливості для загальної оцінки придатності постачальника. Так, на першому місці стоїть якість виробу (К4), а ціна виробу (К1) лише на четвертому.

4. Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійснимо експертним методом. Експертні оцінки даються за десятибальною шкалою так, що, наприклад, низька ціна оцінюється великою кількістю балів, а велика відстань до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами:

· однозначна (очікувана) оцінка;

· максимальна (оптимістична) Кmax та мінімальна (песимістична) Кmin оцінки та її очікуване Коч значення, розраховане за формулою:

, (5.4)

· максимальна (оптимістична) Кmax , найбільш вірогідна Кn.b. та мінімальна (песимістична) Кmin оцінки та її очікуване значення, розраховане за формулою:

. (5.3)

 

Для прикладу, що розглядається, очікувані оцінки для чотирьох постачальників подані в табл. 5.5.

Таблиця 5.5

Оціночна матриця для вибору постачальника

Крите­рій Важливість критерію, % (нормалі­зована) Оцінка критеріїв для постачальника
А В С D
експерт­на (Б) зважена (К) експерт­на (Б) зважена (К) експерт­на (Б) зважена (К) експерт­на (Б) зважена (К)
К4 7,3 1,46 8,2 1,64 9,3 1,86 5,3 1,06
К1 13,3 6,7 0,8911 7,5 0,9975 6,3 0,8379 6,3 0,8379
К5 13,3 5,3 0,7049 0,931 6,3 0,8379 0,665
К8 13,3 8,1 1,0773 7,6 1,0108 7,3 0,9709 8,5 1,1305
К3 11,2 4,3 0,4816 5,7 0,6384 6,8 0,7616 4,3 0,4816
К6 6,7 4,2 0,2814 0,335 4,7 0,3149 6,4 0,4288
К7 6,7 5,3 0,3551 0,402 6,2 0,4154 0,268
К10 6,7 7,1 0,4757 8,1 0,5427 7,5 0,5025 6,5 0,4355
К2 4,4 5,3 0,2332 5,4 0,2376 4,7 0,2068 6,8 0,2992
К9 4,4 6,3 0,2772 8,2 0,3608 0,396 8,5 0,374
S 6,2375 68,7 7,0958 68,1 7,1039 61,6 5,9805  

 

5. У тій самій таблиці за допомогою "ваги" кожного критерію здійснимо розрахунок інтегрального критерію.

Результати розрахунків показують, що за узагальнюючим критерієм () ряд придатності постачальників виглядає так:

· постачальник С (Кз =7,1039; Б = 68,1);

· постачальник В (Кз = 7,0958; Б = 68,7);

· постачальник A (Кз = 6,2375; Б = 59,9);

· постачальник D (Кз = 5,9805; Б = 61,6).

Він дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудованого без урахування важливості критеріїв (послідовність В, C, D, А).

В [60, с. 130-134] подана оригінальна оцінка повномасштабних характеристик постачальника в бальній дискретній шкалі (низька оцінка – 1 бал, середня оцінка – 5 балів, висока оцінка – 10 балів), узагальнення якої може бути аналітичним як сума балів, або ж графічним у вигляді побудови логістичного профілю постачальника. В поданій нижче таблиці викладені ідентифікаційні оцінки критеріїв постачальника.

Таблиця 5.6

Критерії та ідентифікатори оцінки постачальника

1. Оцінка зацікавлення постачальника розвитком партнерських стосунків
Невелике зацікавлення. Не надає інформацію на тему витрат виробництва Слабкі спроби покращання стосунків. Інформує про розвиток своєї фірми Цінить тривалі зв’язки. Значне зацікавлення керівництва на найвищому рівні. Готовність до спіль­ного планування на дов­шу перспективу. Явні ціни
2. Оцінка рівня реалізації поставок
відсоток вчасних поставок по відношенню до узгоджених термінів менше ніж
75% 80% 85% 90% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
Терміново
З. Оцінка цін постачальника у порівнянні з ринковими
Постійно вищі від цін на ринку Порівнювальна ціна Цілеспрямовано продаються нижче ринкової
4. Оцінка ініціатив, які зменшують витрати з боку постачальника
Небагато заощаджуючих ініціатив з обмеженими результатами. Небажання знижувати ціни Може постійно отримати економію порядку 2-3% на рік Послідовно планує економію витрат. Активно підтримує дослідження і спроби з альтернативними рішеннями. Охоче знижує ціни. Програма приносить 5% економії в масштабі року
5. Порівняння часу реалізації замовлення з обов’язковими для галузі нормами
Довгий. Самозадоволення. Відсутність еластичності в критичних ситуаціях Середній. Постачальник не має плану, як покращити свою ситуацію. Справляється з важкими ситуаціями Постійно коротший, ніж у конкурентів. Проводить постійні зусилля з метою скорочення часу реалізації. Охоче приймає виклики і реалізує важкі вимоги
6. Оцінка кількості безпомилкових поставок
Кілька зареєстрованих повернути поставок. Дефекти кожний раз повторюються Окремі випадки повернення поставки – недолік не мав вплив на подальші втрати. Відсутність недоліків, які повторюються Поставки не повертаються.
7. Оцінка вмінь постачальника у сфері рекламацій
П’ять і більше рекламацій. Тривалі недоліки з’являються у поточному режимі Не більше ніж дві рекламації, які швидко вирішуються Відсутність рекламацій. Матеріали вільні від недоліків. Окремі випадки поточних проблем.
8. Оцінка реакції постачальника на проблеми, пов’язані з якістю
Пропонує занадто мало допомоги або не пропонує взагалі. Торкається ознак, не причин Проводить відповідне розслідування, але бракує реакції і прямування до статусу фірми без недоліків Термінове і глибоке розслідування. Результативні корекційні дії. Пропонуються відповідні компенсації
9. Оцінка сертифікатів відповідності постачальника
Серйозні недоліки в сертифікатах. Часто поставляються занадто пізно. Накладаються додаткові оплати Сертифікати загалом акцептовані або не вимагаються. Часом потрібно підганяти. Відсутність додаткових оплат Вичерпні сертифікати доставляються вчасно. Відсутність додаткових оплат
10. Оцінка якості документації поставки
Відсутність істотної інформації. Невдала презентація. Містить усю основну інформацію, тобто коди і номер замовлення. Містить вичерпну інформацію з охопленням кількості товарів, ваги тощо
11. Оцінка палітризації/презентації товарів
Часом на поламаних па­літрах. Трапляються погано складені товари. Наклейки з інформацією при­клеєні до середини, а не назовні. Багато партій поставки Відповідна презентація. Рідкі скарги. Розміри партії придатні. Досконалі палітри. Товари відповідно представлені. Чисті, добре складені і стабільні. Немає скарг.
12. Оцінка рівня представника фірми, який відповідає за нашу фірму
Невідповідна частота контактів. Погане знання ринку. Повільне реагування на питання. Не є в стані вплинути на позицію фірми. Не сприймає наші нинішні потреби. В принципі знайомий з усіма аспектами ринку, але міг би досягти кращі результати, якби більше засобів призначив на нашу фірму Завжди добре підготовлений. Дуже позитивне від­ношення. Доступний, коли є потрібним. Швидко реагує. Інформація на тему ринку надійна, високоякісна. Має вплив на ситуацію у своїй фірмі. Професіонал з будь-якої точки зору.
13. Оцінка локальної співпраці з постачальником
Постачальник не підтримує програми. Багато проблем і питань.   Спроби укладання спів­праці з фабрикою. Швид­кі відповіді на питання.   Зберігання досконалих стосунків з фабрикою. Хороший обмін інформацією для взаємної користі.
14. Оцінка продуктивності адміністративної системи постачальника
Численні питання щодо ціни. Знижки і кредити незмінно пізно.   Щирі спроби зменшення кількості питань щодо ціни. Кредити і знижки розглядаються Відсутність питань щодо ціни. Кредити і знижки розглядаються відразу.
15. Оцінка продуктивності відділу збуту постачальника
Ніколи не надає самостійно інформацію вчасно. Відсутня інформація на тему стану реалізації за­мовлення. Запізнення або труднощі у прийнятті замовлень. Може приймати замовлення, які не може реалізувати   Рутинно подає інформацію на тему реалізації замовлення. Часом вимагає прискорення. Подробиці замовлення перевіря­ють­ся швидко, а необхідні дії проводяться Швидка і докладна пере­дача інформації на тему прогресу в реалізації замовлення. Працівники зав­жди знають стан реалізації кожного замовлення. Умови замовлення акцептуються або натомість представляються альтернативні рішення.
16. Оцінка процедур поставки
Майже ніколи не попереджує про поставку. Водії з’являються у довіль­ній порі. Попереджує про постав­ку, але трапляється, що водій це ігнорує. Завжди попереджає про доставку. Завжди приїзд в призначений термін.
17. Оцінка представлення нових задумів
Інші клієнти є для нього важливіші. Нечисленні інноваційні задуми. Часом знайомить нас із пропозиціями інновацій. Постачальника передо­всім цікавлять власні користі Впроваджує багато інно­вацій. Охоче співпрацює при дослідженнях нових проектів
18. Оцінка допомоги постачальника у вирішенні технічних проблем
Слабке вміння вирішення проблем. Проявляє неве­лике зацікавлення. Пропонує допомогу, але проявляє небажання до втягнення власних засобів з метою вирішення проб­леми. Швидко реагує, надає допомогу на відповідному рівні.
19. Оцінка узгодженості поведінки постачальника з прийнятими раніше положеннями
Безнадійна. Вибірки, ін­струменти тощо часто запізнені. Проявляє непоступливість. Від часу до часу трапляються невдачі. Важко реагує на зміни. Програми утримуються згідно з положеннями. Прихильно реагують на зміни.
20. Оцінка технічного представника у щоденній праці
Представник володіє скромними технічними знаннями. Володіє середніми технічними знаннями, але охоче викликає спеціаліста, якщо цього вимагає ситуа­ція. Досконалі технічні знання, підтримка з боку спеціаліста, якщо цього вимагає ситуація
                       

Джерело: с. [60, с. 130-134]

 

Стратегічне розуміння вибору постачальника значно розширює умови субституції. Таке розширення унаочнене трьома чинниками:

· розширення альтернативних джерел за рахунок зарубіжних постачальників;

· логістичний outsourcing;

· інтеграція постачальників аж до утворення системного постачальника.

Мотивацією вибору зарубіжних постачальників можуть бути як мікрочинники – вигоди, серед яких низька ціна, висока якість, терміновість та неперервність поставок, кращий сервіс, так і макрочинники – стан міждержавного товарного обміну, розвиток закордонних філій, відсутність матеріалів в країні тощо. Чинниками “contra” щодо використання закордонних постачальників можна вважати низьку поінформованість, час реалізації замовлення, ризики в розрахунках та політичні ризики, трансакційні витрати, процедури задоволення рекламацій, мова, звичаї тощо.

В сучасних умовах функціонування світової економіки все в більшій мірі безпосередню конкуренцію фірм замінює змагання цілих ланцюгів поставок. В контексті такої тенденції появився термін “промислова зрілість”, сутність якого передбачає цілковите вирівнювання якості і функціональності виробів, незалежно від того, хто їх продукував. Одним із перспективних напрямів досягнення такої “промислової зрілості” на противагу традиційній вертикальній інтеграції із зміною права власності доцільно розглядати концепцію “outsourcing”. Впровадження концепції “outsourcingу” забезпечує можливість стабільного покращання якості продукту через використання “know-how” зовнішніх надавачів та ефекту довготривалої співпраці з ними. Водночас, це гарантує зниження постійних витрат завдяки зниженню рівня власних інвестицій, використанню ефекту масштабу, концентрації уваги на власних компетенціях тощо. В результаті можна досягти також скорочення тривалості виробничого циклу та підвищення реакційної здатності щодо потреб клієнта.

Поза тим, впровадження концепції “outsourcingу” тягне за собою певні ризики [86, с. 193]:

· Втрата контролю над цілими ланками ланцюга вартості та повна залежність від партнера. Це є найчастіше наслідком занадто вузького визначення діапазону ключових компетенцій. В довготривалій перспективі це веде до втрати невідтворюваного засобу, яким є ноу-хау.

· При зовнішньому виконанні процедур, які сприймаються нашими клієнтами як ключові, з’являється ризик втрати “місця” на ринку. Це є особливо істотним у промисловій діяльності, де кінцевий продукт складається з компонентів, які поставляються зовнішніми надавачами пропозицій (головним чином автомобільна промисловість). Недотримання термінів поставок або поставка ненадійних елементів впливає на погану якість продуктів, що спричиняє втрату правдоподібності марки.

· Не завжди відслідковуютьсядовгострокові наслідки утворення цього типу співпраці.

· Підприємства при прийнятті рішення про outsourcing часто керуються лише витратним аспектом, тобто розглядають, чи дешевше виготовляти власними потужностями чи замовити на стороні.

· Опір всередині організації з боку працівників, зв’язаних з процедурами, які передаються назовні.

· Ускладнене управління в пунктах стику діапазонів відповідальності.

В [73, с. 70] концепція outsourcingу розглядається як інструмент раціоналізації в таких аспектах “pro”:

· підприємство може концентруватися на своїй принциповій діяльності;

· уникає дорогих інвестицій в автомобільний парк і склади;

· постійні витрати можуть завдяки цьому бути перетворені в оборотні;

· покращує баланс і фінансову плинність;

· легше можна впоратися із сезонними змінами;

· зменшується ризик діяльності, пов’язаної з розвитком нових ринків;

· підприємство отримує усвідомленість реальних витрат логістики.

Третій, інтеграційний чинник унаочнюють еволюційні зміни на ринку постачальників, які в [86, с. 195] схематично подані так.

Рис. 5.12. Шлях кооперанта від виробника частин до системного постачальника.

Джерело: [86, с. 195]

 

Такі зміни на ринку постачальників унаочнюють появу піраміди постачальників. Цілком закономірно, що її вершиною може стати єдиний постачальник, тобто інтегрований постачальник. Концепцію інтегрованого постачальника (англійською integrated supplier) сповідують ряд відомих концернів [86, с. 196], інтегруючи його в структуру концерну.

Модель інтегрованого постачальника передбачає досягнення ключових компетенцій в таких сферах:

· пропозиція одним постачальником всієї асортиментної потреби;

· можливість надання партнерському підприємству всього комплексу логістичних послуг;

· формування фінансових розрахунків за так званою системою еластичних бюджетів, в основі яких плановий рівень витрат із наступною їх корекцією.

Інші аспекти інтеграції постачальників будуть розглянуті в розділі 5.5.

 

 


Читайте також:

  1. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
  2. Аналіз впливу постачальників
  3. Багатоконтурні частотно-вибірні системи
  4. Більш широкий вибір товарів і послуг
  5. Вибір алгоритмів розрахунку комплексних порівняльних оцінок.
  6. Вибір будівельних машин, механізмів і технологічного транспорту для комплексної механізації монтажних робіт
  7. Вибір вентиляційного обладнання
  8. Вибір виду транспортного засобу
  9. Вибір вимірювальних приладів
  10. Вибір головного циркуляційного кільця і нумерація ділянок
  11. Вибір гри.
  12. Вибір дидактичних методів




Переглядів: 2811

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Спеціалізація виробництва і стратегія постачання | Розрахунок оптимальної партії замовлення

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

  

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.028 сек.