• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Вибір постачальників

Проблема вибору постачальника може розглядатися в прямому розумінні як вибір найкращої альтернативи в гомогенному просторі пропозиції матеріалів, так і в стратегічному розумінні як вибір субституційних варіантів, що за змістом є гетерогенними, однак ідентичними за кінцевою ціллю логістики постачання – гарантоване забезпечення матеріалами, частинами виробничого процесу. Традиційне вирішення проблеми вибору постачальника заключається у виборі джерела постачання, яким зазвичай може бути виробник або посередник, що функціонує в дистрибуційній мережі з обслуговування виробника (власній чи контрактній). Загальна оцінка таких джерел постачання, їх переваги та недоліки подані в наступній таблиці (табл. 5.3).

Таблиця 5.3

Оцінка джерел постачання

Комплексна оцінка джерел постачання зорієнтовує на використання в ролі постачальника безпосереднього виробника при досить великих стабільних потребах матеріалів і оптову базу при відносно невеликих потребах стандартних матеріалів. Однак точніша процедура вибору джерела постачання вимагає використання методу багатокритеріальної оцінки. Такий метод багатокритеріальної оцінки постачальників може бути реалізований за кількома сценаріями. Загалом об’єктивізація узагальнюючої оцінки постачальника може здійснюватись двома шляхами або їх комбінацією:

· введенням вагових коефіцієнтів щодо оцінок за окремими критеріями;

· деталізацією окремих критеріїв частковими показниками оцінки.

Перший шлях вимагає прийняття як типових або ж обгрунтування системи критеріїв. Так, типова структура критеріїв повинна надати можливість комплексно оцінити кожне джерело щодо: ціни; якості; характерних параметрів доставки (терміну, надійності, гнучкості тощо); додаткових (сервісних) послуг.

Деталізація окремих типових критеріїв може передбачати встановлення таких показників оцінки:

· ціна:

- рівень ціни відносно конкурентів;

- умови оплати;

- гнучкість (еластичність ціни, умов оплати тощо);

· якість:

- рівень якості;

- міцність (довговічність);

- надійність;

· умови доставки:

- тривалість поставки;

- надійність поставки;

- обмеження щодо партії поставки;

· додаткові послуги:

- власне транспортування;

- утримання запасів.

Така деталізація дозволяє уникнути необхідності встановлення “ваги” кожного критерію, оскільки цю функцію виконують показники структурованого критерію, які включаються в загальну оцінку безпосередньо, як це показано в наступному прикладі.

Викладена деталізація дозволяє узагальнюючу оцінку джерела постачання здійснити графічним методом за допомогою кругової діаграми, в якій величина заштрихованої поверхні відповідає узагальнюючій оцінці постачальника. Таке графічне представлення (в 5-бальній шкалі оцінки) подано на рис. 5.11.

Рис. 5.11. Графічна інтерпретація узагальнюючої оцінки джерела постачання за методом структуризації критеріїв оцінки

Вибір перспективного постачальника з огляду на динаміку товарних ринків є ключовим завданням, при цьому треба керуватися вимогами змін в стратегії постачання в напрямку “єдиного джерела” (“Single Sourcing”, “Global Sourcing”). Це означає, що придатність постачальника визначатиметься не тільки ціновими факторами, а і довгостроковістю постачання, перспективністю стосовно гарантії кількісного і якісного розвитку частин і вузлів, їх наступної (якщо необхідно) переробки (утилізації). Подібні вимоги існують і для постачальників сировини. Так, це стосується листової сталі, труб, ливарних заготовок тощо.

За цих умов для оцінки постачальників та їх наступного вибору придатним може бути не типовий, а обгрунтований багатокритерійний підхід. Його використання вимагає реалізації такого алгоритму:

· формування систем можливих суттєвих критеріїв (етап 1);

· формування безконфліктної системи критеріїв (етап 2);

· оцінка важливості (“ваги”) кожного критерію (етап 3);

· оцінка кожного постачальника за вибраними критеріями (етап 4);

· розрахунок інтегрального критерію та вибір постачальника (етап 5).

Зауважимо, що прийняття за основ лише типових критеріїв спрощує алгоритм вибору постачальника, охоплюючи лише етапи 3, 4 і 5.

Розглянемо прийняття логістичного рішення на наступному прикладі, дотримуючись викладеного повного алгоритму:

1. Необхідно здійснити вибір одного із чотирьох можливих постачальників A, B, C і D конкретного вузла чи частини. З цією метою за допомогою якісного аналізу формуємо систему можливих критеріїв оцінки кожного постачальника:

К1 – ціна виробу;

К2 – віддаль до кінцевого виробника;

К3 – транспортна гнучкість поставки;

К4 – якість виробу;

К5 – можливість постачання “точно – своєчасно”;

К6 – гнучкість стосовно динаміки вимог до постачальника;

К7 – можливість подальшого розвитку виробу;

К8 – можливість подальшої переробки (утилізації);

К9 – можливість під'єднання до внутрішньовиробничої системи транспортування, пакування, складування кінцевого виробника;

К10 – можливість об'єднання інформаційних систем;

К11 – можливість проміжного складування виробів у постачальника;

К12 – спільне виробниче планування і управління.

Очевидно, що формована система критеріїв оцінки з огляду на прийняту до реалізації логістичну стратегію постачання, повинна всебічно характеризувати ринок постачальників з концентрацією уваги на таких питаннях [86, с. 146]:

· які технологічні зміни спостерігаються в оточенні;

· хто є лідером на ринку;

· який постачальник має вагомі переваги над конкурентами;

· який постачальник пропонує найнижчі витрати;

· хто з постачальників контролює структуру витрат.

2. Для подальшого застосування цих критеріїв з метою формування безконфліктної системи незалежних критеріїв проведемо їх випробування на логічну свободу від протиріч та відносну незалежність. Попарне порівняння кожного критерію з іншими дозволяє виявити як залежні, коли один з критеріїв за змістом охоплює інший, так і конфліктуючі, коли один критерій протирічить іншому. Так, наприклад, критерій К11 знаходиться в протиріччі до критерію К6, оскільки заперечує гнучкість постачальника до змін у вимогах до нього, тому критерій К11 виключається з оцінки. Аналогічно можна прийти до виключення із оцінки критерію К12. Для спрощення розрахунків вважатимемо, що інші 10 критеріїв утворюють безконфліктну систему.

3. Оцінку важливості кожного критерію можна здійснити групою експертів, формуючи півматрицю, в клітинах якої стоять номери тих критеріїв, котрі є важливішими у попарному порівнянні з іншими. Отримана кількість переваг для кожного критерію нормалізується, що і визначає “вагу” кожного з них. Зауважимо, що попарне порівняння критеріїв є значною мірою суб'єктивною оцінкою, однак є менш суб’єктивною у порівнянні із методом прямої (безпосередньої) оцінки важливості, встановленої групою експертів (табл. 5.4).

Таблиця 5.4

Півматриця для визначення важливості окремих критеріїв

Остання графа таблиці формує послідовність критеріїв, виходячи з їх важливості для загальної оцінки придатності постачальника. Так, на першому місці стоїть якість виробу (К4), а ціна виробу (К1) лише на четвертому.

4. Оцінку кожного постачальника за вибраними критеріями здійснимо експертним методом. Експертні оцінки даються за десятибальною шкалою так, що, наприклад, низька ціна оцінюється великою кількістю балів, а велика відстань до постачальника - малою кількістю балів. Експерти можуть оцінювати за трьома варіантами:

· однозначна (очікувана) оцінка;

· максимальна (оптимістична) К_max та мінімальна (песимістична) К_min оцінки та її очікуване К_оч значення, розраховане за формулою:

, (5.4)

· максимальна (оптимістична) К_max , найбільш вірогідна К_n.b. та мінімальна (песимістична) К_min оцінки та її очікуване значення, розраховане за формулою:

. (5.3)

Для прикладу, що розглядається, очікувані оцінки для чотирьох постачальників подані в табл. 5.5.

Таблиця 5.5

Оціночна матриця для вибору постачальника

5. У тій самій таблиці за допомогою "ваги" кожного критерію здійснимо розрахунок інтегрального критерію.

Результати розрахунків показують, що за узагальнюючим критерієм () ряд придатності постачальників виглядає так:

· постачальник С (К_з =7,1039; Б = 68,1);

· постачальник В (К_з = 7,0958; Б = 68,7);

· постачальник A (К_з = 6,2375; Б = 59,9);

· постачальник D (К_з = 5,9805; Б = 61,6).

Він дещо відрізняється від попереднього ряду придатності, побудованого без урахування важливості критеріїв (послідовність В, C, D, А).

В [60, с. 130-134] подана оригінальна оцінка повномасштабних характеристик постачальника в бальній дискретній шкалі (низька оцінка – 1 бал, середня оцінка – 5 балів, висока оцінка – 10 балів), узагальнення якої може бути аналітичним як сума балів, або ж графічним у вигляді побудови логістичного профілю постачальника. В поданій нижче таблиці викладені ідентифікаційні оцінки критеріїв постачальника.

Таблиця 5.6

Критерії та ідентифікатори оцінки постачальника

Джерело: с. [60, с. 130-134]

Стратегічне розуміння вибору постачальника значно розширює умови субституції. Таке розширення унаочнене трьома чинниками:

· розширення альтернативних джерел за рахунок зарубіжних постачальників;

· логістичний outsourcing;

· інтеграція постачальників аж до утворення системного постачальника.

Мотивацією вибору зарубіжних постачальників можуть бути як мікрочинники – вигоди, серед яких низька ціна, висока якість, терміновість та неперервність поставок, кращий сервіс, так і макрочинники – стан міждержавного товарного обміну, розвиток закордонних філій, відсутність матеріалів в країні тощо. Чинниками “contra” щодо використання закордонних постачальників можна вважати низьку поінформованість, час реалізації замовлення, ризики в розрахунках та політичні ризики, трансакційні витрати, процедури задоволення рекламацій, мова, звичаї тощо.

В сучасних умовах функціонування світової економіки все в більшій мірі безпосередню конкуренцію фірм замінює змагання цілих ланцюгів поставок. В контексті такої тенденції появився термін “промислова зрілість”, сутність якого передбачає цілковите вирівнювання якості і функціональності виробів, незалежно від того, хто їх продукував. Одним із перспективних напрямів досягнення такої “промислової зрілості” на противагу традиційній вертикальній інтеграції із зміною права власності доцільно розглядати концепцію “outsourcing”. Впровадження концепції “outsourcingу” забезпечує можливість стабільного покращання якості продукту через використання “know-how” зовнішніх надавачів та ефекту довготривалої співпраці з ними. Водночас, це гарантує зниження постійних витрат завдяки зниженню рівня власних інвестицій, використанню ефекту масштабу, концентрації уваги на власних компетенціях тощо. В результаті можна досягти також скорочення тривалості виробничого циклу та підвищення реакційної здатності щодо потреб клієнта.

Поза тим, впровадження концепції “outsourcingу” тягне за собою певні ризики [86, с. 193]:

· Втрата контролю над цілими ланками ланцюга вартості та повна залежність від партнера. Це є найчастіше наслідком занадто вузького визначення діапазону ключових компетенцій. В довготривалій перспективі це веде до втрати невідтворюваного засобу, яким є ноу-хау.

· При зовнішньому виконанні процедур, які сприймаються нашими клієнтами як ключові, з’являється ризик втрати “місця” на ринку. Це є особливо істотним у промисловій діяльності, де кінцевий продукт складається з компонентів, які поставляються зовнішніми надавачами пропозицій (головним чином автомобільна промисловість). Недотримання термінів поставок або поставка ненадійних елементів впливає на погану якість продуктів, що спричиняє втрату правдоподібності марки.

· Не завжди відслідковуютьсядовгострокові наслідки утворення цього типу співпраці.

· Підприємства при прийнятті рішення про outsourcing часто керуються лише витратним аспектом, тобто розглядають, чи дешевше виготовляти власними потужностями чи замовити на стороні.

· Опір всередині організації з боку працівників, зв’язаних з процедурами, які передаються назовні.

· Ускладнене управління в пунктах стику діапазонів відповідальності.

В [73, с. 70] концепція outsourcingу розглядається як інструмент раціоналізації в таких аспектах “pro”:

· підприємство може концентруватися на своїй принциповій діяльності;

· уникає дорогих інвестицій в автомобільний парк і склади;

· постійні витрати можуть завдяки цьому бути перетворені в оборотні;

· покращує баланс і фінансову плинність;

· легше можна впоратися із сезонними змінами;

· зменшується ризик діяльності, пов’язаної з розвитком нових ринків;

· підприємство отримує усвідомленість реальних витрат логістики.

Третій, інтеграційний чинник унаочнюють еволюційні зміни на ринку постачальників, які в [86, с. 195] схематично подані так.

Рис. 5.12. Шлях кооперанта від виробника частин до системного постачальника.

Джерело: [86, с. 195]

Такі зміни на ринку постачальників унаочнюють появу піраміди постачальників. Цілком закономірно, що її вершиною може стати єдиний постачальник, тобто інтегрований постачальник. Концепцію інтегрованого постачальника (англійською integrated supplier) сповідують ряд відомих концернів [86, с. 196], інтегруючи його в структуру концерну.

Модель інтегрованого постачальника передбачає досягнення ключових компетенцій в таких сферах:

· пропозиція одним постачальником всієї асортиментної потреби;

· можливість надання партнерському підприємству всього комплексу логістичних послуг;

· формування фінансових розрахунків за так званою системою еластичних бюджетів, в основі яких плановий рівень витрат із наступною їх корекцією.

Інші аспекти інтеграції постачальників будуть розглянуті в розділі 5.5.

Читайте також:

1. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
2. Аналіз впливу постачальників
3. Багатоконтурні частотно-вибірні системи
4. Більш широкий вибір товарів і послуг
5. Вибір алгоритмів розрахунку комплексних порівняльних оцінок.
6. Вибір будівельних машин, механізмів і технологічного транспорту для комплексної механізації монтажних робіт
7. Вибір вентиляційного обладнання
8. Вибір виду транспортного засобу
9. Вибір вимірювальних приладів
10. Вибір головного циркуляційного кільця і нумерація ділянок
11. Вибір гри.
12. Вибір дидактичних методів

Переглядів: 2761