Система знижок, які надає постачальник

Обсяг замовлення, од.	Ціна за одиницю, грн.
0-500	25,0
500-1000	24,8
1000 і більше	24,7

Визначимо сумарні річні витрати:

Розрахунок сумарних річних витрат для різних обсягів замовлень

Витрати, грн.	Обсяг замовлення, од.
400	500	1000
На організацію замовлень	12x100=1200	4800/500x100=960	4800/1000x100=480
На зберігання одного замовлення	400x5=2000	500x5=2500	1000x5=5000
На придбання запасів для річної потреби	25x4800=120000	24,8x4800= =119040	24,7x4800= =118560
Загальні витрати

Як показують розрахунки, найкращим буде другий варіант (обсяг замовлення 500 од.), який забезпечує найменші річні сумарні витрати.

Інші коректування моделі ЕОQ. Можливі й інші ситуації, що вимагають коректування моделі економічного розміру замовлення:

1) Обсяг виробництва. Уточнення обсягу виробництва необхідні тоді, коли найбільш економічний розмір замовлень диктується виробничими потребами й умовами.

2) Закупівлі змішаних партій. Закупівля змішаних партій означає, що одноразово надходить декілька видів продукції; у зв'язку з цим знижки, встановлені відповідно до обсягу закупівель і вантажоперевезень, слід оцінювати щодо комбінації товарів.

3) Обмеженість капіталу. Обмеженість капіталу доводиться враховувати тоді, коли кошти для інвестування у запаси обмежені. Через це під час визначення розміру замовлень слід розподіляти обмежені фінансові ресурси між різними видами продукції.

4) Використання власних транспортних засобів. Використання власних транспортних засобів впливає на розмір замовлення, тому що в цьому випадку транспортні витрати, пов'язані з поповненням запасів, є фіксованими витратами. Тому власний транспорт повинен бути заповнений цілком незалежно від економічного розміру замовлення.

5. Система постачання „точно в термін”

Система постачання „точно в термін” – це система організації постачання, яка ґрунтується на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів у необхідній кількості й на той момент, коли ланки логістичної системи їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов’язаних із створенням запасів.

Вона з’явилась у кінці 50-х років, коли японська компанія Toyota Motors Японії почали активно впроваджувати систему КАНБАН.

Порівняльна характеристика традиційного постачання і постачання „точно в термін”

Фактори	Концепція „точно в термін”	Традиційний підхід
Запаси	Усі зусилля потрібно спрямовувати на їх усунення. Страхові запаси відсутні	Захищають виробництво від помилок прогнозування і ненадійності постачальників. Більшість запасів страхові
Обсяг закупівель матеріальних ресурсів	Розмір замовлення покриває тільки поточну потребу. Закупівля здійснюється дрібними партіями з частими постачаннями	Закупівля здійснюється великими партіями з нечастими постачаннями
Постачальники	Розглядаються як партнери. Відносини тільки з надійними постачальниками. Співробітництво носить характер тривалого господарського зв’язку і будується на довгострокових контрактах. Невелика кількість постачальників	Як правило, велика кількість постачальників, між якими штучно підтримується конкуренція
Вибір способу транспортування	Основна мета – забезпечення надійності дотримання строків доставки. Графік доставки складає споживач	Основна мета – забезпечення низької ціни на транспортування. Графік доставки складає постачальник
Якість продукції	Мета – відсутність дефектів продукції. Процес приймального контролю якості в споживача скорочений або взагалі відсутній. Цю функцію бере на себе постачальник	Допускається невелика кількість дефектів (до 2 %). Контроль якості здійснюється продавцем, який несе за нього відповідальність

Впровадження системи „точно в строк” має свої позитивні та негативні сторони. До її переваг належить:

- скорочення запасів на всіх стадіях логістичного циклу;

- скорочення складських площ;

- висока пропускна здатність;

- активна участь і підвищена мотивація працівників;

- високий прибуток і продуктивність логістичної системи;

- висока якість обслуговування;

- висока гнучкість логістичної системи;

- своєчасна доставка.

До недоліків системи „точно в термін” слід віднести:

- низькі запаси роблять будь-які збої в роботі логістичної системи критичними;

- введення системи може вимагати великих змін, яких важко досягнути на практиці.

Досвід показує, що стратегія „точно в термін” не є універсальною і застосовується не завжди. Її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання й оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками. Успіх реалізації стратегії залежить також від кількості та територіальної дислокації постачальників, рівня їх відповідальності під час виконання договірних зобов’язань. Тому величезні витрати, пов’язані з реалізацією методу закупівель „точно в термін”, ефективні тільки в стабільно працюючих економічних системах за умови довгострокових господарських зв’язків.

Компанія Ксерокс з 1976 року по 1982 роки втратила половину своєї частки світового ринку копіювальних пристроїв. У той час у Ксерокс було понад 5000 постачальників і 80% виробничих витрат припадало на закупівлю матеріалів. Для свого порятунку компанія Ксерокс зменшила кількість своїх постачальників до 400 та навчила їх методам поставки „точно в термін”. В результаті виробничі витрати різко скоротились, норма відхилень зменшилась до 93% та час виконання замовлення скоротився з 52 до 18 тижнів.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Приклад	\|	Логістична концепція організації виробництва та її порівняння з традиційною

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.006 сек.