Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Процедури.

Програми.

1. Співробітничати з Bosch-Sіemens в області маркетингу і договорів постачань з метою скорочення витрат і збільшення реалізації Hoover у Європі.

2. Ініціювати програму аналізу і розвитку ринку Азії - зростати, використовуючи дійсних дистриб’юторів і ліцензіатів, а також, можливо, створити СП.

3. Розробити нове побутове обладнання для континентальної Європи.

4. Розвивати телерекламу Jenn-Aіr і Magіc Chef для стимулювання продажів.

5. Розвивати плани по об'єднанню виробництва пральних і сушильних машин на двох сучасних заводах, що зараз виробляються окремо на кожній бізнесі-одиниці в США.

Бюджети.

Підготувати бюджети, що показують вартісної аналіз кожної планової програми і джерел коштів корпорації на кожну програму.

1. Розвивати процедури по спільних покупках і спільному маркетингу Bosch-Sіemens і Hoover у Європі.

2. Координувати маркетинг, виробництво і реалізацію бізнес-одиниць у корпоративних планових комітетах, очолюваних представниками планового персоналу.

3. Дослідження і розробки для кожного основного продукту зосередити в бізнес-одиницях, де вони виробляються, але в координації з експертами, що спеціалізуються в цій області, з інших підрозділів корпорації. Наприклад, Hoover - експерт корпорації по пральних машинах із завантаженням через бічні дверцята. Інші підрозділи, що бажають робити вироби з таким же завантаженням, повинні звертатися до Hoover по допомогу для розробки продуктів.

4. Об'єднання всієї реклами в одному агентстві, але призначення директорів по рекламі внутрішніх для кожної основної категорії, що повинні зв'язуватися один з одним з метою переконатися, що реклама в різних областях досягає мети, але не дублюється.

Оцінка і контроль.

1. Вимагати від усіх бізнес-одиниць щомісячні звіти по продажах і витратам.

2. Вимагати від усіх бізнес-одиниць щорічних звітів про рівень доходів, витрат, собівартість активів, збільшення і скороченні майна.

3. Вимагати від кожної бізнес-одиниці щоквартальний звіт про конкурентне положення і про тенденції в його зміні по кожному продукту.

4. Вимагати від усіх бізнес-одиниць інформувати керівництво корпорації про усі фінансово ризиковані плани.

 

Таблиця 9. Приблизний перелік показників діяльності підприємства, які цікавлять різні групи впливу

Категорія Короткострокові показники Довгострокові показники
Споживачі Обсяги продажу Нові споживачі Зростання обсягів продажу Плинність споживачів Здатність контролювати ціни
Постачальники Ціни сировини Час постачання Обсяг запасів Доступність сировини Темпи зростання: · ціни сировини · часу постачання · обсягу запасів
Фінансове співтовариство Доходи на акцію Ціна акції Повернення на вкладений капітал Зростання показника повернення на вкладений капітал Довіра фахівців до акцій
Працівники Продуктивність Кількість скарг Плинність Кількість внутрішніх переміщень
Уряд Стабільність законодавства Забезпечення зайнятості Стабільність законодавства, що регулює галузь Взаємини кооперованих та конкуруючих виробників
Товариства споживачів Кількість зборів Кількість тимчасових коаліцій Кількість законних акцій Кількість змін у політиці завдяки діяльності товариств Кількість закликів діяти проти підприємства
Рух охорони середовища Кількість зборів Кількість тимчасових коаліцій Кількість легальних акцій Кількість змін у політиці завдяки діяльності руху Кількість акцій протесту

 

Лекція 5. Тема: „Когнітивність як передумова стратегічного розвитку підприємства”.

План.

1. Характеристика організації, що навчається.

2. Шляхи досягнення загальних цілей підприємства.

3. Зміна свідомості і процеси навчання.

4. Роль вищого керівництва як каталізатора навчання

Таблиця 10. Характеристика дисциплін, які навчають

  Сутності Принципи Практика
Системне мислення - Цілісність - Взаємопов’язаність - Структура впливає на поведінку - Опір змінам - Важіль - Системні архетипи - Моделювання
Особисте удосконалення - Буття - Творчість - Зв’язок із світом - Бачення - Творча напруга проти емоційної - Підсвідомість - Прояснення особистого бачення - Підтримка творчої напруги(націленість на результат, бачення поточної дійсності) - Вибір рішень
Інтелектуальні моделі - Любов до істини - Відкритість - Вибрана теорія проти тієї, що використовується - Послідовність гіпотез - Баланс розслідування і виправдання - Відділення емпіричних даних від абстракцій - Перевірка гіпотез - „Насправді”
Створення загального бачення - Єдність завдань - Партнерство - Загальне бачення як „голограма” - Прихильність проти пасивної згоди - Виробка загального бачення(поєднання особистих цілей, розуміння інших, свобода вибору) - Усвідомлення поточної дійсності
Групове навчання - Колективність свідомості - Злагодженість - Діалог - Інтеграція діалогу та дискусії - Захисна рутина - Виставка гіпотез - Колегіальна поведінка - Виявлення власних захисних реакцій - Діяльність

Лекція 6. Тема: „Впровадження змін на різних етапах життєвого циклу організації”.

План.

1. Теорії життєвого циклу організацій.

2. Взаємозв’язок життєвого циклу підприємства, стратегії та структури.

3. Шляхи досягнення конкурентної переваги в залежності від стадії життєвого циклу галузі.

4. Причини занепаду організацій.

 

Таблиця 11. Стадії життєвого циклу організації та відповідні стратегії та структури

  Стадія I Стадія II Стадія III Стадія IV Стадія V
Назва НАРОДЖЕННЯ ЗРОСТАННЯ ЗРІЛІСТЬ ЗАНЕПАД СМЕРТЬ
Популярні стратегії Коцентра- ція на ніші Горизон- тальна і вертикаль- на інтег- рація Концент- рична і конгломе- ратна ди- версифіка- ция   Прибуткова стратегія, яка супро- воджується скоро- ченням Ліквіда- ція чи банкрут ство  
Можлива структура Керівник – підприє мець Фунціо- нальне управ ління Децентралі зація по центрам при бутку чи інвестицій Структурні скорочення Скоро чення та ліквіда- ція

 

Таблиця 12. Діагностика стадій занепаду організації

Стадія Ситуація Запитання
1. Засліплення Нездатність передбачити або запобігти стагнації. Засліплення означає початок занепаду Чи є відповідні системи моніторингу, які дозволяють визначити довгострокові загрози і можливості?
2. Бездіяльність Нездатність виправити ситуацію. Занепад стає помітним Чи приймаються корегуючи рішення виходячи з отриманої інформації?  
3. Помилкові дії Помилкові дії, помилкові рішення Чи використовують управляючі достовірну інформацію, приймаючи рішення? Чи є в організації ефективні процедури для здійснення змін?
4. Криза Останній шанс для виходу із ворожого середовища Чи має підприємство достатньо ресурсів і механізмів для докорінної реорганізації?
5. Розпад Швидка загибель у ворожому середовищі Здатне або чи бажає керівництво управляти процесом ліквідації або закриття?

 

Фокусування Майстер Ремісник
Стратегія Цілі Культура Структура Якісне керівництво Якість Інженерна Впорядкована Технічне удосконалення Технічне удосконалення Технократична Нечітка
Венчурна Будівельник Імперіаліст
Стратегія Цілі Культура Структура Будівництво Зростання Підприємництво Дивізіональна Понад експансія Грандіозність Ігри Фрагментована
Винахідництва Піонер Утопіст
Стратегія Цілі Культура Структура Інновації Наука для суспільства Дослідження і розробки Органічна Високі технології Технічна утопія Робота розуму Хаотична
Розпаду Продавець Той, що пливе за течією
Стратегія Цілі Культура Структура Чудовий маркетинг Частка ринку Відданість організації Децентралізовано-бюрократична Управління брендами Кількість квот Нечітка і політична Гнітюче-бюрократична

Рис. 5. Чотири траєкторії скорочення

 

 

Лекція 7. Тема: „Взаємозв’язок стратегії та організаційної структури управління підприємством”.

План.

1. Еволюція взаємозв’язку стратегії і структури.

2. Матрична структура.

3. Структурування на основі стратегічних бізнес-одиниць та ідеальна п’ятирівнева структура диверсифікованого підприємства.

4. Сітьова(кластерна) структура.

5. Реінжиніринг бізнес-процесів.

6. Проектування посад.

Таблиця 13. Основні відмінності різних організаційних структур управління підприємством

Функція Стадія I – проста структура Стадія II – функціональна Стадія III – дивізіональна  
1. Зростання: основні проблеми Виживання і зростання, короткострокові управлінські проблеми Зростання, раціоналізація, збільшення ресурсів, які забезпечують адекватне розв’язання проблем, пов’язаних із товарами Довіра в управлінні та інвестиціях, контроль над зростаючими диверсифікованими ресурсами. Важливим є розв’язання проблем дивізіонального рівня  
2. Цілі Персональні і суб’єктивні Прибутки і бюджети по функціях Віддача на внесений капітал: прибутки, доходи на акцію  
3. Стратегія Внутрішня і персональна. Використання найближчих можливостей, які бачить керівник-власник Функціонально- орієнтована, обмежена масштабами виробництва одного продукту. Використання одного базового продукту або сфери послуг Зростання і диверсифікація продукції. Використання загальних можливостей бізнесу  
4. Характе ристика Одна одиниця: „одна людина представляє” Одна одиниця, функціонально спеціалізована група Централізоване загальне керівництво і децентралізовані підрозділи  
5.1. Вимірю- вання і контроль Особистий, суб’єктивний контроль, що базується на простій системі обліку та повсякденному спілкуванні і спостереженні Контроль однією людиною неможливий, необхідний контроль по функціональних областях. Залучаються складні системи контролю Комплексна система, яка дає можливість порівняння і аналізу, сигналізує про проблеми і можливості їхнього розв’язання,, залучення до контролю керівників підрозділів    
5.2. Ключові показники Персональні критерії власника, ефективність виробництва, можливість розв’язання виробничих проблем Функціональні і внутрішні критерії, такі як обсяги реалізації; порівняння результатів з бюджетом, статус у групі, персональні взаємозв’язки і т.п. Більш загальні показники, такі як прибуток, повернення на інвестиції, обсяги продажу, частка ринку, продуктивність, збільшення кількості персоналу, соціальна відповідальність і т.п.    
6. Система заохочення і штрафів Неформальна, персональна, суб’єктивна. Використовуєть ся для встановлення контролю і розподілу невеликого обсягу ресурсів для забезпечення персонального заохочення ключових працівників Більш структурована, спрямована на реалізацію узгоджених політик, а не на заохочення власної думки Заохочується слідування загальнокорпоративним політикам на різних рівнях управління з окремими виключеннями в індивідуальних випадках  

Стадія розвитку Стратегія

 


Рис. 6. Взаємодія стратегії та структури.

 
 


 


Рис. 7. Модель 7”S” у реалізації стратегії.

 

Рис. 8. Матрична структура

 

 

  МЕТА ОДИНИЦІ
      · постановка задач · розробка культури і систем · забезпечення ресурсами
СТРАТЕГІЧНИЙ СЕКТОР · довгострокове стратегічне планування та розміщення ресурсів · соціо-політична одиниця
СТРАТЕГІЧНА БІЗНЕС- ОДИНИЦЯ · реалізація середньо- та короткострокових бізнес-стратегій · забезпечення функціональної синергії
СТРАТЕГІЧНА ПЛАНОВА ОДИНИЦЯ · базова одиниця бізнес-планування (продуктово- ринкова стратегія) · можлива деяка функціональна автономія
ПРОДУКТОВО- РИНКОВИЙ СЕГМЕНТ · розумна одиниця диференціації найменша одиниця для врахування конкурентів

 

Рис. 9. Ідеальна п’ятирівнева структура диверсифікованої корпорації за К.Омає

 


 


Рис. 10. Сітьова (кластерна) структура

Таблиця 14. Переваги і недоліки спеціалізації по процесах і спеціалізації по цілях

  Спеціалізація по процесах/функціональні одиниці Спеціалізація по цілях/підрозділи
Переваги · знання і досвід · ефект масштабу/ефективність по витратах · відсутність дублювання обмежених ресурсів · можливість кар’єрного зростання · концентрація на клієнтах, товарах, ринках · ефективність віддачі · менше проблем, пов’язаних з координацією діяльності · здатність швидко реагувати на індустріальні зміни
Недоліки · витрати на координацію діяльності · функціональна короткозорість · відсутність загальної картини · бюрократизація · дублювання обмежених ресурсів · можливе зниження ефективності по витратам

Таблиця 15. Показники впливу оргструктури управління на реалізацію стратегії

Ефективність по витратах Ефективність віддачі
· Витрати на одиницю „кінцевого продукту”(одиниця товару, клієнт, пацієнт) · Ефект масштабу · Дублювання ресурсів(фіксовані витрати, витрати на персонал) · Витрати, пов’язані з координацією діяльності(кількість людино-годин) · Частка ринку · Задоволеність клієнтів · Зростання доходів · Час виведення товару на ринок · Освоєння нової продукції
Функціональна структура („робити речі правильно”) Структура по підрозділах („робити правильні речі”)

Таблиця 16. Стратегічні рушійні сили вибору типу оргструктури управління

1. Тип стратегії а) стратегія низьких витрат б)сфокусована стратегія/стратегія диференціації в) глобальна стратегія, що координується Централізація, функціональна структура Децентралізація, структурні підрозділи Матрична організація
2. Потреба в ефективності по витратах/ефективності віддачі а) ефективність по витратах б) ефективність віддачі Централізація Децентралізація
3. Пов’язаність ринків і технологій а) значна б) незначна в) одного аспекту – висока, іншого - низька Підвищення централізації Підвищення децентралізації Поєднання централізації і децентралізації
4. Масштаб підприємства/зростання Зростання/великий масштаб Підвищення децентралізації(розділення підприємства на менші, більш керовані частини)

 

 

Лекція 8. Тема : „Організаційна культура та управління стратегічними змінами”.

План.

1. Організаційна культура: поняття та механізми формування

2. Використання організаційної культури в процесі стратегічних змін.

3. Управління культурою під час злиттів і поглинань.

Таблиця 17. Інструменти створення організаційної культури за Е. Шейном

Основні інструменти формування культури Вторинні інструменти закріплення культури
На що звертає увагу, що оцінює та контролює керівництво Ступінь централізації організаційної структури
Поведінка керівників у кризових ситуаціях Системи підпорядкування, звітності, організаційні процедури
Критерії розподілу дефіцитних ресурсів Традиції та ритуали
Моделювання поведінки, навчання та наставництво Дизайн приміщень, будівель та фасадів
Критерії винагородження та визначення статусу працівника Легенди, міфи, байки про видатних співробітників або визначні події
Критерії набору, відбору, просування по службі та звільнення працівників Офіційні твердження філософії, цінностей та переконань
КУЛЬТУРА ПОВЕДІНКА
· Поширені норми і цінності · Загальна система поглядів/кредо · Загальні цілі, система заохочення · „Наш спосіб робити справи” · Як ми ведемо конкурентну боротьбу? · Як ми ставимося один до одного? · Готовність до ризику, схильність до інновацій

Рис. 11. Взаємозв’язок організаційної культури і поведінки персоналу

Ефекти культури
1
Культура Поведінка Закріплення „правильної” поведінки Організаційна ефективність
· Норми · Цінності · Кредо · Загальні цілі · Поширені погляди Продовження · „Наш спосіб робити справи” · Способи конкурентної боротьби · Ставлення один до одного · Готовність до ризику і інновацій · система контролю · система заохочення · соціальний тиск · дії керівництва Висока (продовження) Низька
Зміна культури
Нова культура Подолання опору змінам Змінити культуру, змінивши: Причинно-наслідковий аналіз
· нові цінності і норми · нові способи „робити справи” · залучення/участь · комунікація · лідерство · кадри · системи заохочення і контролю · організаційну структуру(діапазон контролю, ступінь централізації) · навчання · поширення інформації

Рис. 12. Послідовність дій щодо формування та зміни організаційної культури

Таблиця 17. Ставлення працівників до помилок у процесі змін

  Бажання уникнути помилок Бажання навчитися на помилках
Якщо робиться помилка або виникає проблема Невизнання або применшення проблеми. Перекладання провини на інших. Визначення і аналіз причин, щоб не допустити повторення помилок. Здатність визнавати негативні факти
Постановка цілей і розробка стандартів діяльності Проводиться „згори вниз”. Обмежена участь і обговорення. „все або нічого” Активний процес участі. Ефективне обговорення. Цілі і стандарти діяльності не є „чорно-білими”
Ставлення до змін Високий ступінь опору змінам Сприйняття змін як невідворотного, необхідного і сприятливого явища
Відносини між працівниками Сторожкість, низький ступінь довіри Високий ступінь довіри, спрямованість на співробітництво і спільні зусилля
Схильність до інновацій і творчості Низька Висока
    Чи цінують працівники підприємства, яке поглинається, власну культуру?
    Високо Не цінують
Чи вважають працівники підприємства, яке поглинається, привабливою культуру того, хто їх поглинає? Приваблива ІНТЕГРАЦІЯ АСИМІЛЯЦІЯ  
Не приваблива СЕПАРАЦІЯ ЗНИЩЕННЯ КУЛЬТУРИ

Рис. 13. Методи управління культурою при злиттях і поглинаннях

(A. Nahavandi and A.K. Malekzadeh. “Acculturation in Mergers and Acquisitions”, Academy of Management Review (January 1988), p. 83.)

Лекція 9. Тема: „Учасники процесу впровадження стратегічних змін”.

План.

1. Визначення агентів стратегічних змін.

2. Підбір і управління персоналом під час реалізації стратегії.

3. Функції вищого керівництва підприємства при розробці і впровадженні стратегії.

 

Типи управляючих для успішного впровадження різних видів стратегічних змін:

· Експерт в динамичній галузі

· Портфельний менеджер-аналітик

· Обережний планувальник прибутку

· Фахівець по проведенню санації

· Професійний ліквідатор

 

Рис. 14. Ступені залучення Ради директорів до стратегічного управління

 

    ТЕХНІЧНІ   ЛЮДСЬКІ РОБОТИ З ЛЮДЬМИ     КОНЦЕПТУАЛЬНІ
Вище керівництво   18,6%   33,0%   48,4%
Середня ланка   32,3%     41,3% 26,4%
Нижній рівень управління   54,6%   31,3%   14,1%
                   

Рис. 15. Оптимальне співвідношення управлінських навичок на різних рівнях управління

 

 

Лекція 10. Тема: „Етика і соціальна відповідальність у стратегічному управлінні.

План.

1. Взаємозв’язок бізнесу і суспільства.

2. Підходи до етичної поведінки в бізнесі.

3. Концепція корпоративного етосу.

3. Шляхи забезпечення соціальної відповідальності бізнесу.

Таблиця 18. Ставлення суспільства до підприємницької діяльності: історичний огляд

 

Період часу Підхід суспільства до бізнесу
Греко-романський(100 до н.е.) Толерантне
Середньовіччя(1000 н.е.) Обмеження
Відродження – Західна Європа Протестантська етика Меркантилізм(1500-ті)   Використання
Розвиток промисловості(1800-ті) Прославляння
Домінування промисловості(монополії, картелі, депресії)(пізні 1800-ті) Втрата ілюзій та зречення
Капіталізм Законодавче обмеження
Війна ідеологій(ранні 1900-ті) Соціалізм: націоналізація та державна власність Марксистський комунізм: оголошення поза законом
Розвиток світового співтовариства Світова торгівля Сучасний меркантилізм Заохочення і підтримка(капіталізм, соціалізм та комунізм)

 

Види морального релятивізму щодо етичної поведінки:

Наївний

Рольовий

Соціальної групи

Культурний

 

Підходи до етичної поведінки:

Утилітарний

Персональних прав

Справедливий(щодо розподілу та рівності)

 

Причини соціально-відповідальної поведінки:

Моральні

У розрахунку на віддачу

Економічний розрахунок

Оперативно-господарська самостійність

 

Чотири основи етосу:

Матеріальна основа існування бізнесу

Правила, яким слідують

Шляхи самопізнання

Усвідомлення себе як такого, що відрізняється від інших

 


Читайте також:

  1. Доцільність діагностичної процедури.
  2. Захист прав боржника і кредиторів через судові процедури.
  3. Захист прав боржника і кредиторів через судові процедури.
  4. Захист прав боржника і кредиторів через судові процедури.
  5. Захист прав боржника і кредиторів через судові процедури.
  6. Збережені процедури.
  7. Методичні прийоми та контрольно-ревізійні процедури.
  8. Особливості укладення договорів в будівництві. Тендерні процедури.
  9. Охарактеризуємо основні судові процедури.
  10. Сучасні тенденції в засто­суванні мита як метода регулювання зовнішньої торгівлі. Митні платежі. Митні процедури.
  11. Типові проектні процедури.




Переглядів: 509

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Культурний | Методика розрахунку та облік резерву сумнівних боргів

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.053 сек.