Студопедия
Новини освіти і науки:
МАРК РЕГНЕРУС ДОСЛІДЖЕННЯ: Наскільки відрізняються діти, які виросли в одностатевих союзах


РЕЗОЛЮЦІЯ: Громадського обговорення навчальної програми статевого виховання


ЧОМУ ФОНД ОЛЕНИ ПІНЧУК І МОЗ УКРАЇНИ ПРОПАГУЮТЬ "СЕКСУАЛЬНІ УРОКИ"


ЕКЗИСТЕНЦІЙНО-ПСИХОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПОРУШЕННЯ СТАТЕВОЇ ІДЕНТИЧНОСТІ ПІДЛІТКІВ


Батьківський, громадянський рух в Україні закликає МОН зупинити тотальну сексуалізацію дітей і підлітків


Відкрите звернення Міністру освіти й науки України - Гриневич Лілії Михайлівні


Представництво українського жіноцтва в ООН: низький рівень культури спілкування в соціальних мережах


Гендерна антидискримінаційна експертиза може зробити нас моральними рабами


ЛІВИЙ МАРКСИЗМ У НОВИХ ПІДРУЧНИКАХ ДЛЯ ШКОЛЯРІВ


ВІДКРИТА ЗАЯВА на підтримку позиції Ганни Турчинової та права кожної людини на свободу думки, світогляду та вираження поглядів



Контакти
 


Тлумачний словник






Методи прямого економічного впливу.

Сутність та особливості формування методів менелжменту. Характеристика методів менеджменту.

ТЕМА 7. Методи менедженту. Управлінські рішення.

Методом є захід (прийом) або їх сукупність у кожній сфері людської діяльності, спосіб досягнення мети, шлях розв'язання завдання, виконання певної операції. Методи управління (менеджменту) — засоби цілеспрямованого впливу на трудовии колектив або на окремих працівників з метою досягнення цілей організації. Формування цілеспрямованого впливу на трудові колективи та окремих працівників безпосередньо пов'язане з мотивуванням, тобто використанням чинників, які зумовлюють поведінку людини в колективі у процесі виробництва. у зв'язку з цим методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, яка визначає напрям їх дії, вказує на мотиви поведінки людей, на які зорієнтовані методи, дає змогу їх класифікувати. Здебільшого методи поділяють на економічні, організаційно-розпорядчі та соціальні (соціально-психологічні). Методи менеджменту забезпечують умови для чіткого налагодження його процесу, ефективного викори стання всіх чинників виробництва задля досягнення цілей організації.

Економічні методи менеджменту.Економічні методи ґрунтуються на економічних інтересах людей та поєднанні їх за схемою: людина — колектив — суспільство. Формами вияву економічних методів є виражені економічними параметрами плани, завдання, програми, а також ступінь задоволення індивідуальних, групових, колективних інтересів, представлений стимулами індивідуальної і групової праці, зафіксованими в принципах комерційного розрахунку.

На підприємствах державної форми власності економічний вплив держави має прямий директивний характер, а щодо приватних підприємств чи підприємств змішаної форми власності — регулюючий. За цих умов один і той самий економічний метод управління може бути задіяний у прямій директивній формі й у формі непрямого, побічного впливу. До методів прямого економічного впливу на працівників належать організаційно-виробниче планування, цільові комплексні програми організацій, бізнес-планування, комерційний розрахунок, система внутрішніх економічних регуляторів. Підгрупу методів побічного економічного регулювання діяльності організацій представляють загальнодержавні (галузеві) комплексні цільові програми, а також система загальнодержавних, місцевих і внутрішніх економічних регуляторів господарської діяльності.

Планування у менеджменті — конкретизація цілей у системі показ ників соціально господарської діяльності оргаиізаціїта розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів. Економічне планування полягає в розробленні системи найважливіших, визначальних показників господарської діяльності, які охоплюють усі сфери діяльності організації: виробництво, реалізацію, закупівлю сировини, матеріалів і товарів, фінанси, запаси товарів і матеріалів, робочу силу та ін. Планування як метод менеджменту має: цільову спрямованість (кожний показник вказує ви конавцям, яких результатів бажано досягти); завжди адресоване конкретному виконавцю (працівнику, групі, колективу); часовий інтервал дії (рік, квартал, місяць, декада чи інший проміжок часу). Залежно від спрямованості у часі вирізняють такі види планування: перспективне, середньострокове (тактичне), поточне (оперативне).

Перспективне планування. У системі перспективного планування залежно від методології й цілей розрізняють стратегічне і довгострокове планування.

Метою стратегічного планування є комплексне наукове обґрунтування проблем, які можуть очікувати організацію в наступному періоді, і на цій основі розроблення показників її розвитку. В основу розроблення стратегічного плану покладають:

— аналіз перспектив розвитку організації, завданням якого є з'ясування тенденцій і факторів, які впливатимуть на її функціонування;

— аналіз позицій у конкурентній боротьбі, який полягає у визначенні рівня конкурентоздатності продукції (послуг) організації на різних ринках, і заходів, які вона може здійснити для поліпшення роботи на конкретних напрямах, якщо дотримуватиметься оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

— вибір стратегії на основі аналізу перспектив організації і визначення пріоритетів у різних видах діяльності з точки зору максимальної ефективності й забезпеченості ресурсами;

— аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, ефективніших, визначення очікуваних ре зультатів.

Особливості стратегічного плану зумовлює стратегія організації. Він містить рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямів, може перераховувати основні проекти і їх пріоритети. Розробляють план на верхньому рівні управління організацією. Як правило, в ньому нема кількісних показників

Довгостроковим плануванням є екстраполювання результатів (показників) минулого періоду на основі формування оптимістичних цілей — передбачення в системі довгострокового планування стратегічні цілі перетворюють на програми дій, бюджети (річні плани), плани прибутків, які розробляють для кожного з головних підрозділів організації. Під час виконання програм і бюджетів визначають відхилення фактичних показників від запланованих для вжиття відповідних заходів, для уточнення довгострокових планів.

Середньострокове (тактичне) планування. Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний термін — найзручніший період для оновлення виробничого апарагу й асортименту продукції чи послуг. У них визначають заходи щодо реалізації виробничої стратегії організацією загалом і кожним підрозділом (реконструкція і розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегію збуту (структура та розвиток збутової мережі, ступінь контролю над ринком і просування на нові ринки, заходи щодо розширення збуту); фінансову стратегію (обсяги й напрями кашталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрову політику (склад і структуру штатів, підготовку, використання та розвиток кадрів); обсяги необхідних ресурсів і форми матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрівиробничої спеціалізації та кооперування виробництва. Такі плани передбачають певну послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей, окреслених довгостроковою програмою розвитку. Середньостроковий план, як правило, містить кількісні показники щодо розподілу ресурсів, детальні відомості про продукцію, яку належить виробляти, а також джерела фінансування. Його розробляють в автономних виробничих підрозділах.

Поточне (оперативне) планування. Здійснюють шляхом детального розроблення (як правило, на рік) оперативних планів для організації загалом та окремих підрозділів. До них належать програми маркетингу, плани наукових досліджень, виробництва, матеріального постачання. Основним видом поточного плану з календарний план (місячний, квартальний), який деталізує конкретні цілі й завдання, сформульовані у перспективних та середньострокових. Календарні плани виробництва складають на основі даних про замовлення, забезпеченість їх матеріальними ресурсами, ступінь завантаженості виробничих потужностей тощо. Вони передбачають витрати на реконструкцію потужностей, заміну обладнання, будівництво нових підприємств, навчання кадрів. Поточні (оперативні) плани реалізують через систему бюджетів (фінансових планів), які складають, як правило, на рік або на коротший період для кожного окремого підрозділу — центру прибутку, а потім консолідують у єдиний бюджет (фінансовий план) організації. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення планових фінансових показників (обсяг продажів, чистий прибуток і норма прибутку на інвестований капітал). При його складанні враховують показники перспективних та оперативних планів. Саме через бюджет узгоджують перспективне, поточне й інші види планування, він є вираженням оперативного плану в грошових одиницях. Бюджет взаємопов'язує також оперативний і фінансовий плани, даючи змогу передбачити остаточний результат діяльності, тобто розміри й норму прибутку. Основою бюджету є прогноз продажів і розрахунок затрат виробництва. На підставі прогнозу продажів складають плани виробництва, постачання, запасів, наукових досліджень, капітальних інвестицій, фінансування, грошових надходжень. Бюджет організації охоплює всі аспекти діяльності, ґрунтується на оперативних планах підрозділів і тому є засобом координації всіх підрозділів організації.

Комплексна цільова програма — накреслений для планомірного здійснення, об'єднаний єдиною метою та зорієнтований на певні терміни комплекс взаємоповязаних завдань, а також конкретних соціальних, економічних, наукових, технічних, організаційних заходів. Ядром планової програми є ціль або група цілей, які конкретизують у завданнях. Для вирішення їх виконавцям виділяють необхіді ресурси. Комплексна цільова програма як інструмент управління є плановим директивним документом, який діє до моменту досягнення мети. Заходи програми повинні узгоджуватися із завданнями інших розділів плану господарсько-фінансової діяльності підприємства чи групи підприємств, які належать до певного об'єднання (системи). В управлінні використовують такі групи комплексно цільових програм: 1)народногосподарські програми (соціально-економічні програми, програми розвитку зовнішньоекономічних зв'язків); 2) галузеві, регіональні та міжгалузеві програми для окремих об'єктів (науково-технічні програми, програми виконання великих дослідно-конструкторських робіт, будівництва та впровадження в експлуатацію важливих підприємств, споруд); 3) програми розвитку підприємств, розроблення та впровадження окремих видів машин, технологій, устаткування, приладів.

В комплексні цільовій програмі повинні бути відображені: стан проблеми, основні передумови її програмного вирішення; головна мета програми, їі місце в загальній системі цілей галузі чи підприємства; система цілей та основних завдань програми; цільові показники, які розкривають результати реалізації програми; шляхи досягнення цілей програми, система програмних заходів; організаційно-виконавча структура, дані про ресурси, необхідні для виконання програми, та строки ії здійснення; оцінювання ефективності результатів реалізації програми.

Бізнес-планування в управлінні організацією. Бізнес-план — це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства на рік, два роки, зрідка на більший період.Мета бізнес-планування: визначення рівня життєспроможності та стійкості підприємства; виявлення сильних та слабких сторін фірми; конкретизація стратегії розвитку через систему кількісних і якісних показників; забезпечення підтримки інвесторів та акціонерів; зниження ризиків підприємницької діяльності.Вихідною інформацією при розробці бізнес-плану є: інформація про попит на продукцію (послуги) (про ємність ринку, географію ринку, демографічну характеристику потенційних споживачів); виробнича інформація (про технологію виготовлення продукції, необхідні виробничі площі, обладнання, сировину, чисельність і кваліфікаційний склад персоналу та ін.); фінансова інформація (про необхідні грошові кошти для реалізації проекту, джерела та умови їх одержання). Бізнес-план розробляється на тривалий термін, найчастіше на 3-5 років, хоча часові рамки бізнес-планування можуть бути значно ширшими. Структура бізнес-плану, кількість форм та їх зміст не регламентуються. Основними відмінностями між традиційним поточним планом і бізнес-планом є: поточний план розробляється в одному варіанті, а бізнес-план - у декількох; поточний план розробляється лише на рік, а бізнес-план - на декілька років; поточний план розробляється для внутрішнього використання, бізнес-план — для пред'явлення також зовнішнім інвесторам. Структура бізнес-плану може відрізнятись залежно від мети його розробки. Для внутрішнього використання розробляється бізнес-план з досить високим ступенем деталізації техніко-економічних показників, а для пред'явлення інвесторам - наводяться найважливіші показники ефективності проекту.

Типова структура бізнес-плану: 1. Резюме (зведений розділ) У ньому обґрунтовується необхідність організації нового підприємства, переваги майбутньої продукції порівняно з продукцією потенційних конкурентів, прогнозні обсяги продажу на найближчі роки, виручка від продажу, витрати на виробництво, валовий прибуток і ефективність вкладеного капіталу, термін окупності капіталовкладень. Цей розділ часто називають «міні-бізнес-планом». 2. Основна частина 2.1.Опис товару (послуги), характеристика фірми (характеристика товару, особливості продукції, патенти та свідоцтва, якими захищені ці особливості, зразок товару, орієнтовна ціна на продукцію або витрати на її виробництво, упаковка; характеристика виду і форм діяльності фірми, її репутація, засновники та ін.). 2.2.Аналіз галузі (темпи розвитку галузі, нові продукти галузі, перспективи її розвитку на найближчі роки, вхідні бар"єри, життєвий цикл товару та ін.). 2.3.Аналіз ринку (результати вивчення ринку збуту, дані, ін» характеризують структуру і сегменти ринку, потенційні споживачі, можливі конкуренти, їх товари, якість продукті, орієнтовні ціни та умови продажу). 2.4. План маркетингу (засади ціноутворення, організація і вартість реклами, канали збуту продукції, форми продажу товару, методи стимулювання продажу та ін.). 2.5. План виробництва (величина виробничих потужностей, умови їх нарощування, умови забезпечення виробництва сировинно-матеріальними ресурсами, види необхідних для виробництва ресурсів, устаткування підприємства, кооперовані зв'язки із суміжниками, величина витрат на виробництво, організація контролю якості продукції). 2.6. Організаційний план (організаційна схема управління підприємством, професійно-кваліфікаційна характеристика персоналу, форми найму працівників та їх оплата праці, форми стимулювання працівників різних категорій). 2.7 Оцінка ризику і страхування (типи ризиків, джерела ризиків і момент їх виникнення, заходи щодо зменшення ймовірності та масштабів ризику і мінімізації збитків від нього, програма страхування від ризиків). 2.8. Юридичний план (форма власності і статут підприємства, дольова участь партнерів, їх відповідальність; якщо підприємство є акціонерним товариством, то пояснюється розподіл капіталу між акціонерами, тими, хто володіє контрольним пакетом акцій). 2.9.Фінансовий план (прогноз обсягів реалізації, баланс і грошових видатків і надходжень, зведений баланс активів і пасивів, графік беззбитковості). 3. Стратегія фінансування Обґрунтовується план одержання коштів і для організації підприємства, передусім кількість необхідних коштів для організації продажу, вказується, звідки надійдуть ці кошти і в якій формі. Також зазначається період повернення інвесторам вкладеного капіталу та доходу від нього, джерела розширення виробництва тощо).

Складові бізнес-плану за стандартами BFM Group 1. Меморандум про конфіденційність; 2. Анотація бізнес-плану; 3. Резюме бізнес-плану; 4. про компанію (загальна інформація. характеристика продуктів та послуг підприємства, інновації підприємства); 5. Середовище для бізнесу (PEST-аналіз; галузеве оточення; концепція бізнесу; стратегія проекту; SWOT-аналіз галузі); 6. Характеристика продукту бізнесу (аналіз ланцюжка створення вартості (Value Chain); Матриця Boston Consulting Group); 7. Аналіз ринків збуту (оцінка розміру ринку та можливих тенденцій його розвитку; оцінка частки ринку та обсягу продаж продукції; сегментація ринку та визначення ніші продукту); 8. Конкуренція та конкурентні переваги (порівняльні характеристики конкурентних продуктів; порівняльні характеристики фірм-конкурентів; аналіз конкурентної ситуації на ринку; аналіз за схемою 4-5 Р#; SWOT-аналіз підприємства); 9. Організація зовнішньоекономічної діяльності підприємства (організаційне забезпечення зовнішньоекономічних зв’язків; економічне забезпечення зовнішньоекономічних зв’язків; непрямі форми виходу на зовнішній ринок); 10. Стратегія плану маркетингу (загальна стратегія маркетингу; ціноутворення; тактика реалізації продукту; політика після продажного обслуговування та надання гарантій; реклама та просування продукту на ринок); 11. План продажу (факторний аналіз продаж; точка беззбитковості); 12. План виробництва (виробничий цикл; виробничі потужності та їх розвиток; стратегія в забезпеченні та виробничий план; державне та правове регулювання; можливості покращення та дороблення продукту); 13. Організаційний план та менеджмент (штатний розклад; організаційна структура; головні керівники підприємства; інші інвестори; приймання співробітників та система преміювання; професійні радники та послуги; 14. Інвестиційний план, стратегія та джерела фінансування інвестиційних витрат; 15. Фінансовий план (потреба в фінансуванні (підбір суми кредиту (інвестиції) та графіка фінансування); виплати на погашення позик (виплати кредитного тіла); виплати на обслуговування позик (відсотки за кредитами); звіт про прибутки - збитки (помісячно до кінця проекту); звіт про рух грошових коштів (помісячно до кінця проекту); баланс проекту (помісячно до кінця проекту); доходи підрозділів та учасників проекту; фінансові показники (помісячно до кінця проекту), а саме: Коефіцієнт поточної ліквідності (CR), %, Коефіцієнт термінової ліквідності (QR), %, Чистий обіговий капітал (NWC), Коефіцієнт оборотності запасів (ST), Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (CP), Коефіцієнт оборотності робочого капіталу (NCT), Коефіцієнт оборотності основних засобів (FAT), Коефіцієнт оборотності активів (TAT), Сумарні зобов’язання до активів (TD/TA), %, Сумарні зобов’язання до власного капіталу (TD/EQ), %, Коефіцієнт покриття відсотків (TIE), Коефіцієнт рентабельності валового прибутку (GPM), %, Коефіцієнт рентабельності операційного прибутку (OPM), %, Коефіцієнт рентабельності чистого прибутку (NPM), %, Рентабельність оборотних активів (RCA), %, Рентабельність поза оборотних активів (RFA), %, Рентабельність інвестицій (ROI), %, Рентабельність власного капіталу (ROE), %); використання прибутку (помісячно до кінця проекту); аналіз чутливості (по: NPV; DPB; PI; IRR; PB; ARR; MIRR; D); статистичний аналіз проекту по методу Монте-Карло; обсяг продаж (помісячно до кінця проекту); надходження від продажу продаж (помісячно до кінця проекту); виплати податків (помісячно до кінця проекту); загальні витрати (помісячно до кінця проекту); загальні витрати на продукт (кожний окремо); запаси готової продукції (помісячно до кінця проекту); запаси сировини та комплектуючих (помісячно до кінця проекту); інвестиційні витрати; амортизація по активам; операційний ливеридж (відношення постійних витрат до змінних витрат); фінансовий ливеридж (відношення власного капіталу до запозиченого); загальна ефективність проекту( період окупності (PB); дисконтований період окупності (DPB); чиста поточна вартість (NPV); індекс прибутковості (PI); внутрішня норма рентабельності (IRR); модифікована внутрішня норма рентабельності (MIRR); тривалість проекту (D)); 16. Додатки до бізнес-плану: фінансові звіти; аудиторські висновки; висновки спеціалістів по оцінці майна; рекламні матеріали підприємства; технічний опис продукту; резюме керівників проекту; найважливіші контракти та угоди; інформація про виробничий процес; фотографії та малюнки товару; звіти про дослідження ринку; витяги з найважливіших законодавчих актів.

Комерційний розрахунок- це метод ведення господарства шляхом порівняння у вартісній (грошовій) формі затрат і результатів виробничо-фінансової діяльності. В сучасній господарській практиці широкого поширення набув термін інпут-аутпут (input-output), що виражає вимогу зіставлення розмірів вкладеного у виробництво капіталу з результатами господарської діяльності. Комерційний розрахунок вимагає відповідності затрат і результатів господарської діяльності, порівняння витрати підприємства з його власними прибутками, одержання прибутку, за рахунок якого проводяться платежі державі, забезпечується розширене виробництво і створюються фонди економічного стимулювання. Комерційний розрахунок виражає об'єктивну можливість і необхідність ощадливого, економічно обгрунтованого управління виробництвом на підставі використання ринкового механізму і матеріального стимулювання колективів і окремих виконавців за результати їх праці.Розрізняють загальногосподарський комерційний розрахунок, що здійснюється в цілому по підприємству, і внутрішньогосподарський розрахунок, що діє в кожному окремому структурному підрозділі.Умовами здійснення загальногосподарського розрахунку є володіння (в державних підприємствах закріплення) виробничими ресурсами, забезпечення господарськооперативної самостійності підприємства, економічної відповідальності і матеріальної зацікавленості, самоокупності і самофінансування.Самоокупність означає, що виручка від реалізації продукції повинна відшкодувати витрати на її виробництво і реалізацію. Під самофінансуванням розуміється фінансове забезпечення розширеного відтворення на підприємствах, в організаціях і об'єднаннях агропромислового комплексу за рахунок власних коштів. Основним джерелом самофінансування є прибуток і амортизаційні відрахування.

Система економічних регуляторів.Застосування економічних регуляторів передбачає адекватну реакцію підприємства і його суб'єкта управління, трансформовану в певні способи впливу на працівників щодо використання позитивних реалій економічного регулювання чи протидії негативним.

Економічні регулятори поділяють на загальнодержавні (податки, умови кредитування, економічні пільги та санкції, регульовані ціни) та місцеві (податки, збори, рентні платежі). Загальнодержавні економічні регулятори Податки. Прямі та непрямі податки є найважливішими економічними регуляторами, які держава застосовує щодо суб'єктів господарської діяльності. До прямих належать податки на прибуток, землю, транспорт, на додану вартість та ін. Непрямими податками є митний і акцизний збори. Умови кредитування Кредитування господарської діяльності здійснює система комерційних банків за рахунок власних та залучених коштів, у тому числі за рахунок одержаних кредитних ресурсів від Національного банку України. Пільги. Їх встановлює держава щодо сплати податків, порядку розрахунків між бюджетом і підприємствами, між підприємствами різних галузей народного господарства та інш. Санкції. До порушників фінансової, податкової дисципліни у випадках, передбачених нормативними актами міністерств і відомств, держава може застосовувати санкції встановлені правовими нормами, певні види покарання як заходи економічного впливу. Регульовані ціни як важіль економічного впливу. Регулювання цін здійснюють встановленням їх верхніх меж на окремі товари, а також фіксованих (твердих) цін, граничних норм рентабельності виробництва та розмірів торговельної націнки для ланок товаропросування. Цей важіль держава використовує для соціального захисту окремих категорій населення (ціни на товари повсякденного вжитку), стимулювання чи дестимулювання виробництва деяких товарів (товари розкоші). Аналогічним є підхід при встановленні тарифів на послуги. Місцеві економічні регулятори. Місцеві податки та збори. Громадяни сплачують за користування інфраструктурою, яка належить місцевим територіальним громадам. До місцевих податків належать: податок на нерухоме майно, відмінне від земельної ділянки; єдиний податок. До місцевих зборів належать: збір за провадження деяких видів підприємницької діяльності; збір за місця для паркування транспортних засобів; туристичний збір. Рентні платежі – форма вилучення до державного бюджету частини прибутку підприємств, отриманої завдяки кращим, ніж в інших виробників, умовам виробництва.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту (адміністративні) - система важелів та регуляторів, яку використовують для організування певної поведінки й діяльності індивідів, груп працівників і трудових колективів організацій. На практиці організаційно-розпорядчі методи передують економічним, оскільки спочатку організаційно формують об'єкт управління та структуру управління ним. У процесі функціонування господарської системи економічні методи управління реалізуються у формі організаційно-розпорядчого впливу суб'єкта управління на об'єкт (постанови, накази, розпорядження). Синтезоване використання методів, що належать до обох груп, забезпечує ефективний вплив керуючої системи на керовану. Основою організаційно-розпорядчих методів є такі людські індивідуальні та групові риси, як почуття обов'язку, відповідальності, дисципліни та усвідомлення ймовірності адміністративного покарання. Вони зумовлені сутністю менеджменту, особливостями і властивими йому взаємовідносинами і є стрижнем управлінського впливу, специфічним управлінським явищем. До особливостейорганізаційно-розпорядчих методів належать: прямий вплив на об'єкт управління; обов'язковість і однозначність виконання актів управління: вказівок, розпоряджень, постанов та інших адміністративних рішень вищих органів менеджменту для підпорядкованих об'єктів; відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень. Акти управління, які здійснюють управлінські працівники, поділяють на нормативні та індивідуальні. Hopмативні акти управління не мають конкретного адреса та містять загальні норми дій щодо певних умов і орієнтовані на тривалий період. До них належать зразки статутів, положення про господарюючі суб'єкти та їх підрозділи, посадові інструкції, норми і нормативи витрат, матеріалів, праці, стандарти та інші. Індивідуальні акти управління адресують конкретним об'єктам управління. До них належать накази, постанови, розпорядження, циркуляри, вказівки, резолюції.

Організаційно-розпорядчі методи менеджменту класифікуютьза різними ознаками. Найважливішою є класифікація, в основі якої специфіка важелів організаційного впливу(норм, інструкцій, дисциплінарних вимог, відповідальності, повноважень та ін.). Об'єднуючи їх за роллю в процесі менеджменту, виокремлюють дві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту: організаційно-стабілізуючі і розпорядчі. Організаційно стабілізуючі методи є основними. їх зміст полягає у встановленні складу елементів системи і стійких організаційних зв'язків між ними шляхом закріплення певних обов'язків за системою загалом та її окремими ланками Розпорядчі методи відображають поточне використання організаційних зв'язків, їх часткове коригування при зміні умов роботи. Основою розпорядчих методів є повноваження та обов'язки. Обидві підгрупи організаційно-розпорядчих методів менеджменту при використанні взаємодоповнюються. Крім того, вони взаємозамінні, що визначає особливості управління певним типом організації або організаційної діяльності в процесі менеджменту. За джерелами впливу, виокремлють способи організаційного впливу вищого, середнього та низового рівнів системи менеджменту. На вищому та середньому рівнях переважають регламентуючі та нормативні методи організаційного впливу, на низовому — розпорядчі методи, які регулюють та підтримують повсякденну виробничо-господарську діяльність. За спрямованістю на суб'єкт і об'єкт управління. У процесі організації діяльності суб'єкта менеджменту важливими є регламентуючі акти, відповідно до яких вони діють, використовуючи права, повноваження та виконуючи певні обо в'язки в загальній системі управління. Трудова діяльність людей як об'єкта управлінського впливу потребує застосування розпорядчих актів у формі економічного, соціального та інших видів впливу.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту - методи організаційно-стабілізуючого впливу, спрямовані на встановлення, підтримку, поліпшення організаційних структур і порядку діяльності суб'єктів та об'єктів менеджменту. До них належить: регламентування, нормування й інструктування. Регламентування — засіб організаційно - стабілізуючого впливу, який полягає у розробленні та запровадженні в дію організаційних положень, обовязкових для виконання (загальні організаційні положення, типові структури, посадове регламентування). Норма - регулятивне правило, яке вказує межі свого застосування; відповідає чомусь типовому або звичайному. Норми та нормативи, що використовують у практиці менеджменту, класифікують: за рівнем управпіння (загальнодержавні (ставки вивізного мита, норми оподаткування, мінімальний розмір заробітної плати та ін.), загальносистемні (нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень), внутрівиробничі, що існують безпосередньо на підприємствах (норми витрат матеріалів, сировини, палива та енергоресурсів у виробництві, норми виробітку, нормативи часу на технологічні операції тощо); за видами (техніко-технологічні норми (регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів), планово-економічні (регулюють оплату і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності), трудові (норми виробітку, нормативи чисельності працівників), фінансово-кредитні (регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення загальних і спеціальних фондів); за строками дії (довго- та короткострокові норми); за напрямом впливу (норми впливу на колектив загалом та на окремих працівників). Інструктування — метод організаційно стабілізуючого впливу, якии полягає в ознайомленні працівників з умовами праці, виконанням певної роботи чи обставинами дорученої справи, у з'ясуванні питань, можливих утруднень, пересторозі від можливих помилок. Інструктування є формою методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи. Його можна .здійснювати задопомогою радіо, телефону, відеопристроїв, друкованих матеріалів, особистих контактів, індивідуально і колективно. До інструктування належить оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи: стенди з найменуванням організаційних підрозділів, схеми їх розташування, порядок роботи, внутрішні організаційні інструкції.

Розпорядчі методи менеджменту—система важелів поточного регулювання діяльності об єкта управління у формі директив, постанов, наказів, розпоряджень, вказівок, резолюцій. Основою розпорядчого впливу є порядок управління, який ґрунтується на актах організаційного впливу. Він виходить від керівника, є обов'язковим і не підлягає обговоренню чи зміні. Усі акти розпорядчого впливу спрямовують від вищих управлінських щаблів до нижчих, від керівника до підлеглих. Розпорядчому впливу властива нерегулярність, оскільки відхилення в управлінні виникають непередбачувано. Розпорядчий вплив здійснюють на основі управлінських рішень щодо способів подолання відхилень. Формами їх є усні та письмові розпорядження. Документи з аналогічними назвами — це лише зовнішній аспект розпорядчого впливу, який може бути усним чи документально оформленим. Усна форма оперативніша, документальна сприяє глибшому розумінню, обліку і контролю виконання розпоряджень. Директива— рішення про цілі перспективного розвитку окремих структурних підрозділів, підприємств, організацій, господарських систем та галузей. Директиви визначають загальну мету господарювання на тривалий період, яка потребує якісної зміни способів і методів роботи. Реалізація директив пов'язана з прийняттям постанов, виданням наказів, розпоряджень для вирішення проміжних завдань. Постанова—приинятий колегіальним органом управління (зїздом, конференцією, колегією, комісією, правлінням) розпорядчий акт який і визначає шляхи вирішення важливих питань для всієї організації чи її певної підсистеми. Наказ— письмове вирішення певного завдання з переліком конкретних шляхів, строків, порядку, відповідальних осіб і форм контролю. Виконання наказу обов'язкове, оскільки він виражає волю лінійного керівника, який має право одноосібного прийняття рішень. Наказ повинен відповідати нормам адміністративного права, інакше він юридично може бути неправомірним. Розпорядження — деталізація конкретних шляхів і способів вирішення окремих завдань у межах окремих служб та підрозділів, може бути видане лінійним або функціональним керівником у межах його повноважень. Резолюція— конкретна вказівка виконавцю щодо певних його дій, передбачених відповідним документом (накладає керівник у лівому верхньому куті документа по діагоналі).

Соціальні (соціально-психологічні) методи менеджменту— система засобів і важелів впливу на соціально психологічний клімат у колективі, на трудову та соціальну активність працівників.Спрямована на гармонізацію соціальних відносин у колективі шляхом задоволення соціальних потреб працівників — розвитку особистості, соціального захисту тощо. Об'єктом соціального управління є трудовий колектив і окремі працівники. У функціональному аспекті соціальне управління постає як діяльність і поведінка керівника, соціальних груп, які формують колектив. Найхарактернішою ознакою системи соціального управління є людина як суб'єкт і об'єкт, первинний елемент. Сутнісна риса соціального управління — управління людьми через людей. Трудовий колектив — основне джерело задоволення соціальних потреб особистості. Засобами задоволення цих потреб є соціальне прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування та соціальне регулювання.

Соціальне прогнозування.Прогноз — уявлення про майбутнє, яке фіксує в поняттях конкретної науки неспостережувану подію і містить інформацію про часові, просторові межі, в яких вона має відбутися. Соціальний прогноз — конкретне уявлення про стан колективу в майбутньому, інформація про цілі соціально економічного розвитку, необхідні для їх досягнення засоби. Особливістю соціальних прогнозів є невизначеність та неоднозначність.Соціальне прогнозування передбачає визначення: об'єкта прогнозу; інтервалу прогнозу; можливих форм використання результатів прогнозу; аналіз тенденцій розвитку і виявлення чинників, які стимулюють чи гальмують його, формулювання та обґрунтування можливих варіантів цілей розвитку. З огляду на проблемно-цільові аспекти виокремлюють пошукове і нормативне соціальне прогнозування. Пошукове соціальне прогнозування — визначення можливих станів об'єкта управління в майбутньому на основі тенденцій його розвитку в минулому і на теперішній час, дає змогу з'ясувати можливі соціальні проблеми, які необхідно вирішити. Охоплює воно різноманітні можливі стани соціального об'єкта, які аналізують у різних аспектах. Результатом пошукового прогнозу є «дерево можливих проблем», серед яких виділяють ключові та похідні. Це відображає проблемну ситуацію майбутнього, інформація про яку стає основою для підготовки управлінських рішень. Нормативне соціальне прогнозування — визначення засобів, необхідних і достатніх для досягнення можливих станів обєкта управління або заданих цілей, оптимальних шляхів руху обєкта до певної мети. Нормою при цьому вважають суспільно необхідні потреби, дані пошукового прогнозування. За періодами прогнозу виокремлюють оперативне (в межах року), короткотермінове (1—5 років), довгострокове (5—15 років) прогнозування.

У сучасному соціальному прогнозуванні використовують в основному методиекспертизи, екстраполяції і моделювання. Метод експертизиґрунтується на нагромадженому досвіді, знанні особливостей функціонування і розвитку досліджуваних об'єктів. Експертизу здійснюють шляхом очних і заочних індивідуальних або колективних опитувань. Екстраполяція є поширенням кількісних (статистичних) висновків, одержаних внаслідок вивчення соціальних явищ та процесів певної досліджуваної сукупності, на іншу сукупність та на інший час. Моделювання ґрунтується на заміні конкретного об'єкта дослідження (оригіналу) моделлю. Соціальне прогнозування використовують як інформаційну базу під час розроблення планів соціального розвитку та застосування методів соціального впливу в конкретному колективі. Параметри соціального прогнозу охоплюють вікові і статеві зміни в колективі; динаміку загальноосвітнього, кваліфікаційного рівня працівників, їх матеріального забезпечення та побутових умов, а також динаміку співвідношення фізичної і розумової праці тощо.

Соціальне планування як метод менеджменту реалізують через складання плану соціального розвитку колективу організації (підприємства). План соціального розвитку колективу розробляють не менш ніж на п'ять років. Традиційно його утворюють чотири розділи: 1. Удосконалення соціальної структури колективу Містить дані про планові зміни співвідношення між оперативними, інженерно-технічними працівниками та службовцями у зв'язку з кваліфікаційно-професійними змінами, зменшенням застосування фізичної праці, механізацією й автоматизацією виробничих та управлінських процесів. Планують також підвищення рівня загальної і професійної освіти, статево-вікові зміни складу працівників, заходи щодо управління рухом кадрів та скорочення їх плинності. 2. Удосконалення умов праці, її охорона та зміцнення здоров'я працівників. Передбачає усунення небезпечних для життя і здоров'я людей виробничих факторів, які призводять до нервово-психічних перевантажень, запобігайня і зниження виробничого травматизму, захворювань, поліпшення медичного обслуговування. 3. Гаранти життєвого рівня, житлових та культурно побутових умов працівників. Охоплює заходи щодо вдосконалення системи заробітної плати, матеріального і морального стимулювання, поліпшення житлово-побутових умов, роботи дитячих закладів, баз відпочинку, підвищен ня рівня культурного і побутового обслуговування пра щвників, а також заходи щодо зменшення частки співробітників із низькою заробітною платою і доходами на одного члена сім'ї. Передбачає кошти на спорудження житла, допомогу працівникам в індивідуальному і кооперативно му будівництві. 4. Підвищення трудової та соціальної активності працівників. Містить заходи щодо зростання виробничої і соціальної активності персоналу, економічного, правового, морального, естетичного і фізичного виховання, розвитку спортивної та культурно масової роботи.

План соціального розвитку повинен узгоджуватися з відповідними заходами соціального розвитку і захисту працівників профспілкової організації.

Соціальне нормування — науково обгрунтоване регулювання соціальних процесів за допомогою соціальних норм і нормативів, які визначають порядок поведінки окремих осіб і їх груп у колективі. Соціальне управління ґрунтується на використанні таких груп соціальних норм: 1.Юридичні (правові) норми. Встановлює їх держава, забезпечуючи дотримання переконаннями, а за потреби — засобами примусу. Правові норми є найбільш розробле ними та формалізованими, регулюють найсуттєвіші відносини. їх дія поширюється на державні, громадські та інші системи. 2. Норми, встановлені громадськими організаціями та спільнотами. Діють вони у межах відповідних організацій та спільнот. Дотримання добровільне. У виняткових ситуаціях нормативні акти можуть готувати і видавати спільно державні та громадські органи, внаслідок чого норми набувають одночасно правового і громадського статусу (норми права, що регулюють оплату і охорону праці, пенсійне забезпечення, Закон України «Про споживчу кооперацію» ). 3. Норми моралі. Значення їх у регулюванні управлінських відносин постійно зростає. Мораль — правила (принципи) поведінки людей, які стосуються сфери взаємовідносин між ними та з суспільством. Основою моральних норм є авторитет громадської думки, яка, у свою чергу, ґрунтується на цих нормах, виявляючись у специфічній формі колективного судження суспільства, класу, соціальної групи, виражаючи їх ставлення до явищ і фактів соціальних систем, вчинків окремих людей. Громадська думка як інструмент регулювання відносин управління завжди звернена до особистості громадянина і вимагає від нього відповідальності перед суспільством і соціальною системою. Впливаючи на психічний стан, емоції і волю людини, мораль сприяє виробленню у неї бажаних ціннісних орієнтацій.

Соціальні норми класифікують і за іншими ознаками, залежно від типу і виду взаємовідносин, що регулюються, ступеня обов'язковості норм, способу їх утворення і механізму дії, ступеня формалізації, характеру виникнення (спонтанно чи свідомими діями); охоплюваної сфери цінностей (політичні, релігійні, правові, культурні, етичні, моральні, організаційні та ін.).

Соціальне регулювання — засоби соціального впливу керівників і колективу на окремих працівників та їх групи для активізації соціальної ролі, трудової активності і продуктивності, підтримання соціальної справедливості в організації. Соціальне регулювання спрямоване на стимулювання колективної та особистої ініціативи працівників, їх інтересу до праці. Стимулювання колективної ініціативи здійснюють у процесі ознайомлення працівників з історією, традиціями підприємства, його кращими працівниками та їх заслугами, формування поваги до марки підприємства тощо. Його засобами є колективні договори, угоди, контракти, взаємні зобов'язання, правила внутрішнього розпорядку, статути (розділи, що регулюють поведінку службових осіб), правила етикету, ритуали, черговість задоволення соціальних потреб залежно від трудового стажу, виробничої активності працівників тощо. Для стимулювання особистої ініціативи вдаються до моральних стимулів. За високої якості індивідуальної праці ними є:

— підвищення рівня відповідальності (делегування повноважень, що дає змогу працівнику приймати рішення від імені керівництва, доручення представляти підприємство в інших організаціях, виступити з доповіддю чи по відомленням на нараді);

— зміцнення авторитету працівника, що відзначився, публічною похвалою, високою оцінкою результатів його праці у присутності інших співробітників;

— зарахування до резерву на заміщення керівної посади, розкриття особистої перспективи (службового просування);

— особиста неформальна похвала підлеглого в процесі ділових контактів, моральна підтримка, іменні поздоровлення за знаменними датами;

— рекомендація працівника для виступу в пресі, на радіо, в телепередачі про передовий досвід колективу чи про особистий досвід;

— направлення адміністрацією листів про трудові успіхи молодих працівників їх батькам.

За низької якості індивідуальної праці моральними стимулами є:

— особиста бесіда з підлеглим, аналіз показникш праці, причин невиконання завдань, доручень, наказів, розпоряджень керівників підприємства;

— аналіз роботи в присутності інших працівників;

— доброзичлива, позитивна і конкретна критика допущених недоліків;

— пониження відповідальності (позбавлення права самостійно приймати рішення, підписувати документи та ін.).


Читайте також:

  1. Автоматизація водорозподілу на відкритих зрошувальних системах. Методи керування водорозподілом. Вимірювання рівня води. Вимірювання витрати.
  2. Агрегативна стійкість, коагуляція суспензій. Методи отримання.
  3. Адаптовані й специфічні методи дослідження у журналістикознавстві
  4. Адміністративні (прямі) методи регулювання.
  5. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
  6. Адміністративні методи управління
  7. Адміністративні, економічні й інституційні методи.
  8. Адміністративно-правові (організаційно-адміністративні) методи мотивації
  9. Адміністративно-правові методи забезпечення економічного механізму управління охороною довкілля
  10. Аерометоди
  11. Активні групові методи
  12. Алгоритм розробки методичних основ бюджетування




Переглядів: 2704

<== попередня сторінка | наступна сторінка ==>
Тестові завдання | Сутність, класифікація та процес вироблення управлінських рішень

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

 

© studopedia.com.ua При використанні або копіюванні матеріалів пряме посилання на сайт обов'язкове.


Генерація сторінки за: 0.019 сек.