• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Тлумачний словник
Авто
Автоматизація
Архітектура
Астрономія
Аудит
Біологія
Будівництво
Бухгалтерія
Винахідництво
Виробництво
Військова справа
Генетика
Географія
Геологія
Господарство
Держава
Дім
Екологія
Економетрика
Економіка
Електроніка
Журналістика та ЗМІ
Зв'язок
Іноземні мови
Інформатика
Історія
Комп'ютери
Креслення
Кулінарія
Культура
Лексикологія
Література
Логіка
Маркетинг
Математика
Машинобудування
Медицина
Менеджмент
Метали і Зварювання
Механіка
Мистецтво
Музика
Населення
Освіта
Охорона безпеки життя
Охорона Праці
Педагогіка
Політика
Право
Програмування
Промисловість
Психологія
Радіо
Регилия
Соціологія
Спорт
Стандартизація
Технології
Торгівля
Туризм
Фізика
Фізіологія
Філософія
Фінанси
Хімія
Юриспунденкция

Форми організаційних структур.

Схема двійственної організаційної структури

Схема організаційної структуризагального керування проектами

Схема організаційної структури керування по проектах

Схема виділеної організаційної структури

Схеми взаємозв’язку організаційних структур управління.

Організаційна структура проекту в значній мірі виявляється під впливом тих взаємин, що існують між учасниками проекту (замовниками, інвесторами, підлеглими).

I. Система керування проектом, а так само основні джерела його ресурсів можуть знаходитися в рамках першої організації – материнської.

У цьому випадку створюються внутріфірмові організаційні структури – вони можуть бути наступних варіантів:

1. Виділені організаційні структури;

2. Керування по проектах;

3. Загальне керування проектами.

1. Виділенна організаційної структури – структури винесеної за рамки матеріальної організації.

При цьому ступінь виділення може бути різної (від визначеного структурою підрозділу до незалежного підприємства) тип. організаційної структури – аркостических структур – «з нагоди».

Ця структура створюється винятково для реалізації одного проекту і після його завершення ліквідується.

Основними ресурсами цієї структури є материнські, і після реалізації проекту вони повертаються назад.

Материнська організаційна

структура

Організаційна структура проекту

З погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв'язок зі своєю материн­ською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади. Цим встановлює­ться окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання проекту зі своїми функціональними службами. У проектного мене­джера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту. Це озна­чає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна ко­манда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, от­же, формувати тільки частину всієї проектної організації.

Перевагами проектної команди є:

• легка організація планування і контролю;

• тісний взаємозв'язок і взаємодія виконавців;

• високий рівень відповідальності;

• краще організована групова робота;

• легше управління конфліктами.

Усе це сприяє підвищенню імовірності досягнення метипроекту з урахуванням часу, бюджету і вимог до якості. На жаль, цяорганізаційна структура має і свої недоліки:

• менш ефективне використання обмежених ресурсів компанії (оскільки у проектній команді кожного проекту дублюються усі функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти більш широкої спеціалізації, ніж вузької);

• можливість використання тільки у великих проектах (для створення проектної команди треба мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ);

• неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час (оскільки це розколює, руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню Персоналу з одного проекту до другого у разі потреби).

Для подолання цих недоліків дуже важливо правильно розподілити ресурси між проектами, які використовуються водночас.

2. Керування по проектах використовується в тому випадку, якщо підприємству приходиться регулярно здійснювати різні проекти, в тому випадку виділена структура перетворюється во внутрішню, яка функціонує на постійній основі.

І на практиці між така структурна і материнськими існує гнучка інтеграція і розходження між цими структурами досить умовні.

Материнська організаційна

структура

Організаційна структура проекту

3.Загальне керування проектами - ця організаційна структура застосовна для тих організацій, діяльність яких цілком складається з діяльності керуванню проектами.

Такі організаційні структури мають загальну систему керування, загальні ресурси і практично відсутні границі між структурами.

ІІ. Двійїственна організаційна структура – коли в проекті беруть участь дві рівнозначні з погляду керуванням проектом організації.

Для зазначеної структури характерне рівноцінні участі здійснення проекту, що приймають у ньому участь організацій.

Це досягається за рахунок створення об'єднаного комітету з керування проектом, у якому представлені обидві організації, або в спеціальне створення юридичної особи.

При цій організації обоє учасника важливості і вони виконують роботи однакового ступеня важливості однаково зацікавлені в кінцевих результатах.

ОВС

ОСМО №1 ОСМО №2

ІII. Складні організаційні структури.

Вони можуть бути використані у випадку, якщо: у проекті беруть участь більш двох організацій, що виконують різні по значимості функції.

Складна організаційна структура має наступні різновиди:

1. Керування проектом реалізує замовник.

2. Керування проектом реалізує генеральний підрядчик.

3. Керування проектом реалізує спец. управлінська фірма.

1. У рамках схеми керування функції замовника. Замовник може виконувати окремі роботи і залучати підрядні організації до виконання інших робіт.

При цьому організаційна структура формується самими замовник і або ж виділяються ресурси на постійній основі. Ресурси ж інших організацій залучають тимчасово.

Замовник

ОС ОВС

2. У рамках схеми керування генеральний підрядчик- замовник передає підрозділ організаційної функції по керуванню проектом, залишив за собою контроль окремих проміжних етапів і кінцевих результатів.

У цьому випадку генеральний підрядчики створюють організаційні структури, здійснення функціонування по керуванню проектами, організує залучення ресурсів, що схема виглядає.

ОВС ОС генеральний

підрядчик

3. При використанні схеми керування функціональна структура фірми замовникацілком покладає вые форми керування на фірму, що спеціалізується на керуванні проектом.

У цьому випадку зазначена фірма розробку організаційної структуру керування проекту, залишає за собою найважливіші функції керування, не заповнюючи при цьому ніяких робіт із проекту, а передає їх підрядним організаціям.

ОС підрядна організація

ОВС

ОС підрядчик

Розглянуті схеми характеризують вплив зв'язку проекту з його учасниками його виконання.

На ряді з цими схемами важливе значення для ефективної реалізації проектів має внутрішня організаційна структура самих проектів, а це в першу чергу виразно змістом проекту.

Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефектив­ність проектного управління в цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в системі проектування організаційної структури управління. Функціональний виконавець підпорядкований, щонайменше, функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підпорядкований постійно, то керівнику проекту — тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних із реалізацією даного проекту.

В багатьох випадках виконавець одно­часно бере участь у декількох проектах, у зв'язку з чим підпорядковуєть­ся декільком керівникам. Якщо система орієнтована на кінцеву ціль — виконання проекту, то вона сприяє скороченню термінів виконання про­екту, підвищенню оперативності вирішення поточних проблем, пов'яза­них із ходом виконання проекту, більш збалансованій узгодженості про­грами робіт із ресурсними можливостями, економії ресурсів, а також більш об'єктивній оцінці діяльності окремих спеціалістів.

Таким чином, в основі формування організаційної структури проектів лежить поділ праці, що може бути вертикальним або адміністративно функціональним і горизонтальним або проектне – цільовим.

Тому, можна виділити такі два підходи до формування груп:

> функціональний — фахівці однієї спеціальності, професії об'єд­нуються у функціональні підрозділи;

> цільовий — об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над якоюсь частиною проекту або зав­данням.

I. Функціональна форма організаційної структури.

Функціональна структура застосовується як для вели­ких, так і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функ­цій управління між окремими підрозділами .

Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпоряд­кованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право упра­вління підрозділами в межах його повноважень. При її використанні за­безпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціо­нальні відділи.

Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво сто­совно кожної управлінської функції. Проте вона має деякі недоліки: мо­жлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.

Функціональна організаційна структура використовується, як прави­ло, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціаліза­ції виробництва.

Проблему цю можна розв'язати, доповнивши функціональну струк­туру матричною організацією.

Тобто, функціональна структура припускає використання існуючої функціональної ієрархічної структури організації.

Менеджер проекту здійснює лише загальну координацію робіт. До числа достоїнств даної структури можна віднести:

1) вона стимулює підрядну спеціалізацію – співробітники бачать перспективу свою подальшого росту;

2) зменшується дублювання і підвищується ефективність використання ресурсів.

Поліпшення координації робіт у місці з тим підсилюється функціональна ізольованість – підсилюються межфункуиональные конфлікти.

Це – люди, тобто це посередники необхідні для полегшення взаємодії між підрозділами.

Команди – використовуються в тому випадку якщо проблеми вирішальними посередниками стають більш могутніми і необхідно коректувати більш двох підрозділів.

II. Матричні організаційні структури.

Найкращим типом організаційної структури управління для проект­ної роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках — "керівник-підлеглий". Для розв'язання кон­кретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові твор­чі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповід­них функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за тра­диційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії

Вони виходять шляхом накладень на функціональну структуру проектно – умовної при цьому керівник проекту виділяє, що потрібно зробити і коли, а керівник функціональних підрозділів визначає, хто буде задіяний і які технології будуть використані.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1) функціональна; 2) балансова; 3) проектна; 4) контрактна.

Перевагою матричних структур є те, що індекси проекту виходять на перший план Значною мірою це зумовлено перевагами, притаманними цій формі, а саме:

1. Вона дає змогу інтегрувати окремих виконавців, групи, ор­ганізаційні одиниці й компанії в одну проектну команду.

2. Це дуже гнучкий організаційний засіб як для маленьких
змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців,
груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.

3. Вона дає можливість:

— мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;

— розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину
інформаційну систему;

— мотивувати членів матричних груп і створювати атмосферу
відповідальності за проект і його головні завдання.

4. Створення цілеспрямованих матричних груп дає можли­вість досягти мети проекту.

Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витра­тами та термінами.

На жаль, ця організаційна структура створює й певні пробле­ми, переважно у стосунках між людьми, які має вирішувати ме­неджер проекту:

1. Конфлікти між проектною і функціональною структурою і порушується принцип єдиноначалия.

2. Виникає необхідність координувати діяльність декількох проектів і виникають проблеми розподілів повноважень між функціональними і проектними керівниками.

Головні причини виникнення проблем:

1. Протистояння менеджера проекту і менеджерів функціональних підрозділів або інших компаній.

2. Влада менеджера проекту не відповідає мірі його відпові­дальності, між ними виникає розрив (першої менше, другої більше).

3. Подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проект­ної команди підпорядковуються водночас функціональному і проектному менеджерам.

4. Ця структура може бути складною, невизначеною (нечіткою). Подолати ці проблеми можна завдяки застосуванню таких інструментів, як контрактний принцип, або ж матриця відпові­дальності.

Матричні структури розрізняються по простоті повноважень керівника по кількості виділених ресурсів, по існуванню постійного штабу.

У залежності від зазначених факторів матричні структури можуть бути слабкими, сильними, збалансованими.

Читайте також:

1. А/. Форми здійснення народовладдя та види виборчих систем.
2. Автоматизовані форми та системи обліку.
3. Аграрні реформи та розвиток сільського госпо- дарства в 60-х роках XIX ст. — на початку XX ст.
4. Адміністративні методи - це сукупність прийомів, впливів, заснованих на використанні об'єктивних організаційних відносин між людьми та загальноорганізаційних принципів управління.
5. Акредитив та його форми
6. Активні форми участі територіальної громади у вирішенні питань ММС
7. Аналіз організаційних структур управління.
8. Аналіз та оцінка організаційних структур управління
9. Англійський економіст У. Бріджез пропонує модель організаційних змін за такими напрямками.
10. Банківський контроль та нагляд: форми та мета здійснення. Пруденційний нагляд: поняття, органи та мета проведення.
11. Батьки мають право обирати форми та методи виховання, крім тих, які суперечать закону, моральним засадам суспільства.
12. Безособові дієслівні форми на –но, -то

Переглядів: 1211