Система бюджетування

Система бюджетування є сучасною основою інтегрального підходу до організації обліку на підприємстві [22; 52]. Бюджет ~ це фінансовий план, що охоплює всі сторони діяльності організації і дозволяє зіставляти всі понесені витрати й отримані результати у фінансових термінах на майбутній період часу в цілому і по окремих підперіодах. У високорозвинених країнах бюджет є основою внутріфірмового керування.

Відповідно бюджетування - це технологія складання, коректування, контролю й оцінки виконання фінансових планів, а тому бюджетування перетворюється в основу основ усіх технологій внутріфірмового керування.

Важливо також уявляти собі сфери застосування бюджетування. Як процес складання фінансових планів і кошторисів бюджетування може бути віднесене до безлічі об'єктів - компанії або підприємства в цілому, окремого структурного підрозділу (бюджет відділу, цеху, ділянки і т. д.), програми робіт або функції керування (бюджет комерційних витрат, бюджет продажів і т. п.).

При постановці бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкт бюджетування. Для бюджетування як управлінської технології важливо також визначити рівні складання і консолідації (складання зведених бюджетів) бюджетів, що відповідають рівням управлінської ієрархії (бюджети дочірніх компаній, центрів фінансової відповідальності).

При постановці бюджетування важливо також уявляти собі, що універсальних правил, методів і процедур, строго описаних в економічній літературі або закріплених у нормативних актах із бухгалтерського обліку, тут бути не може. Бюджетування - це завжди простір для творчості, оскільки кожне підприємство, будь-яка велика або мала фірма - унікальні і неповторні. Тому і системи внутріфірмового бюджетування в них можуть бути неповторними й унікальними.

У самому загальному вигляді призначення бюджетування в компанії полягає в тому, що це - основа:

• планування і прийняття управлінських рішень у компанії;

• оцінки всіх аспектів фінансової заможності компанії;

• зміцнення фінансової дисципліни і підпорядкування інтересів окремих структурних підрозділів інтересам компанії в цілому і власникам її капіталу.

При цьому в кожній компанії може бути своє призначення бюджетування залежно від об'єкта фінансового планування та системи фінансових цілей. Тому, говорячи про призначення бюджетування, необхідно пам'ятати, що в кожній компанії як управлінська технологія воно може переслідувати свою власну мету і використовувати свої власні засоби, свій власний інструментарій.

Насамперед бюджети розробляються для великої компанії в цілому та її окремих структурних підрозділів з метою прогнозування фінансових результатів, встановлення цільових показників фінансової ефективності і рентабельності, лімітів найбільш важливих (критичних) витрат, обґрунтування фінансової забезпеченості бізнесу або реалізованих нею інвестиційних проектів.

Бюджети повинні дати керівникам компанії можливість провести порівняльний аналіз фінансової ефективності роботи різних керівників структурних підрозділів, визначити кращі для подальшого розвитку фірми напрямки структурної перебудови діяльності компанії (згортання одних і розвиток інших видів бізнесу).

Бюджети призначені забезпечувати постійний контроль за фінансовим станом компанії, постачати її керівників усією необхідною інформацією, що дозволяє судити про правильність рішень. Застосовувані у фінансовому плануванні види бюджетів можна розділити на чотири основні групи:

• основні бюджети (бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, розрахунковий баланс);

• операційні бюджети (бюджет продажів, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет управлінських витрат і т. ін.);

• додаткові (спеціальні) бюджети (бюджет розподілу прибутку, бюджети окремих проектів і програм);

• майстер-бюджет (зведений виробничий або основний бюджет) - це сукупність взаємозалежних між собою трьох основних бюджетів компанії плюс набір операційних і допоміжних бюджетів, необхідних для їх складання.

При цьому майстер-бюджет може бути розроблений як для підприємства або фірми в цілому, так і для окремого бізнесу, виділеного, наприклад, у центр фінансової відповідальності (ЦФВ).

Основні бюджети дозволяють керівникам мати всю необхідну інформацію для оцінки фінансового становища компанії і контролю за його зміною, оцінки фінансової спроможності бізнесу й інвестиційної привабливості проекту.

Операційні і допоміжні бюджетипотрібні, насамперед, для ув'язування натуральних показників планування з вартісними, більш точного складання основних бюджетів, визначення найбільш важливих пропорцій, обмежень і допущень, що варто враховувати при складанні основних бюджетів. Якщо набір основних бюджетів є обов'язковим, то склад операційних і допоміжних бюджетів може визначатися керівниками підприємства або фірми, виходячи з характеру мети, що постає перед ним, і задач, специфіки бізнесу, а також рівня кваліфікації працівників фінансових і планово-економічних служб, ступеня методологічної, організаційної і технічної готовності підприємства або фірми.

Спеціальні бюджети(допоміжні і додаткові) необхідні для більш точного визначення цільових показників і нормативів фінансового планування, більш точного обліку особливостей місцевого (регіонального) оподаткування. Набір спеціальних бюджетів, як і операційних, може визначатися самостійно керівниками підприємства або фірми залежно від специфіки господарської діяльності.

Однак правила і принципи складання тих операційних, допоміжних і спеціальних бюджетів, що вибрали для себе керівники підприємства або фірми, повинні відповідати загальним положенням теорії фінансового менеджменту.

Нижче наведений склад майстер-бюджету.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Структуризація обліку	\|	Спеціальні бюджети.

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.004 сек.