• Гідрологія і Гідрометрія
• Господарське право
• Економіка будівництва
• Економіка природокористування
• Економічна теорія
• Земельне право
• Історія України
• Кримінально виконавче право
• Медична радіологія
• Методи аналізу
• Міжнародне приватне право
• Міжнародний маркетинг
• Основи екології
• Предмет Політологія
• Соціальне страхування
• Технічні засоби організації дорожнього руху
• Товарознавство продовольчих товарів

Стратегічний вибір

Останнім етапом процесу розробки стратегій є вибір стратегії підприємства. Формування стратегії підприємства – це логічний і аналітичний процес обґрунтування майбутнього положення підприємства в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, в якому враховуються такі принципи:

ü врахування змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі, і підтримка тісного взаємозв’язку між підприємством і зовнішнім середовищем;

ü альтернативність і багатоваріантність;

ü специфічність, оскільки стратегічна поведінка підприємств різна;

ü наявність архітектоніки підприємства (стратегічної і оперативної).

Процес вибору стратегіївключає 3 етапи: розробка стратегічних альтернатив, їх оцінка і вибір найбільш ефективної стратегії для підприємства. Розглянемо ці етапи.

1 етап. Розробка стратегічних альтернатив. Принцип стратегічного планування – багатоваріантність – передбачає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив, з яких і здійснюється заключний вибір стратегії.

Стратегічні альтернативи – набір різних стратегій, що дозволяють досягти стратегічних цілей підприємства, в усьому їх різноманітті, в межах обраного стратегічного напрямку і обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає підприємству різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

У теорії і практиці стратегічного менеджменту розрізняють три типи альтернатив:

Ø альтернативи поступового удосконалення: випливають з поточних стратегії підприємства, як правило, це продовження або коригування стратегій, що вже використовуються;

Ø альтернативи оновлення: за вихідну точку мають поточну стратегію підприємства, однак при цьому передбачається суттєва зміна спрямованості діяльності;

Ø інноваційні альтернативи: завжди призводять до радикальних змін, оскільки будуються на нових підходах, що не пов’язані з поточною стратегією підприємства.

До розробки альтернатив слід залучати не тільки вище керівництво, але і менеджерів середньої ланки. Це суттєво розширить вибір і дозволить не упустити потенційно кращий варіант.

Для розробки стратегічних альтернатив можна використовувати:

· Матричні інструменти (матриці Томпсона-Стрикленда, Ансоф-фа, Мак Кінзі, БКГ, ADL, Портера, Хофера-Шенденля та ін.);

· Експертні інструменти (індивідуальне опитування експертів, метод „мозкового штурму”, метод „635”, метод сценаріїв);

· Досвід керівників та фахівців (неформалізовані методи).

Набір корисних для підприємства альтернатив включає різні точки зору і різні припущення, такий список повинен надавати можливості реального вибору, і не зациклювати на одному варіанті.

2 етап. Аналіз (оцінка) стратегічних альтернатив. Оцінка стратегічних альтернатив проводиться з метою оцінки розроблених конкретних стратегічних варіантів для визначення їх придатності, здійсненності, прийнятності та послідовності для підприємства.

Для проведення аналізу стратегічних альтернатив можна використовувати різноманітні методи:

Ø Метод експертних оцінок передбачає оцінку стратегічних альтернатив окремим експертом (групою експертів) за визначеними факторами стратегічного вибору. Експертні оцінки, виставлені за обраною шкалою балів, зважуються на вагу фактору (табл. 4.3). Найбільш оптимальною буде стратегія, сума зважених оцінок якої буде найбільшою. Для різних стратегій набір факторів може відрізнятися.

Таблиця 4.3 – Оцінка стратегічних альтернатив підприємства за факторами стратегічного вибору

Ø Метод функціонально-вартісного аналізу. Спочатку визначається перелік функцій і витрат на їх реалізацію, після чого вони оцінюються і нормуються в інтервалі від 0 до 1 із збереженням їх пропорцій. Для кожної функції визначається ваговий коефіцієнт (табл. 4.4).

Таблиця 4.4 – Аналіз ефективності альтернативних стратегій на основі функціонально-вартісного аналізу

Після цього за кожною альтернативою розраховується відношення зваженої оцінки за функціями до суми витрат на їх реалізацію за формулою 4.1. Найбільш оптимальною для підприємства буде альтернатива, що отримає найвище значення за цим показником.

,

(4.1)

де Е – ефективність стратегічної альтернативи; - кількісний вираз і-ої функції; - вага і-ої функції; - витрати на реалізацію і-ої функції; n – кількість виділених функцій.

Ø Метод оцінки ефективності стратегій (метод Летгау). Показник ефективності стратегій розраховується як співвідношення суми очікуваних результатів від реалізації стратегічної альтернативи, зважених на їх вагу, до суми прогнозованих зусиль на реалізацію стратегії, також зважених на їх вагу.

,

(4.2)

де – ефективність стратегічної альтернативи, визначена за методом Летгау; - експертна оцінка і-ого результату від реалізації стратегії; - експертна оцінка j-ого зусилля на реалізацію стратегії; - відповідно вага і-ого результату від реалізації стратегії та j-ого зусилля на реалізацію стратегії; n, m – відповідно кількість виділених результатів і зусиль на реалізацію стратегічної альтернативи.

Ø Метод „адвокат диявола” – це процес, в якому альтернатива вивчається з двох протилежних сторін, одна з яких сприймає варіант позитивно, інша – негативно. Окрім вишукування в альтернативах слабких місць, неточностей, заплутаних областей, що не відповідають потребам підприємства, цей варіант дозволяє критикувати альтернативу з протилежних боків.

Ø Метод „діалектичного вивчення” – використання груп для представлення найбільш різних точок зору на питання, що розглядається. Окремі учасники зводяться в групи таким чином, щоб неоднорідності груп були виражені найбільш явно. Групи обговорюють розроблені альтернативи, важливий аспект такого процесу – ідентифікація базових припущень.

Ø Сценарний метод – розробляються різноманітні сценарії розвитку подій в результатів застосування тієї або іншої альтернативи, порівнюються позитивні результати, які зможе підприємство отримати від їх реалізації, та ризики, що можуть призвести до провалу стратегії. Найчастіше розробляється три типи сценаріїв: оптимістичний, песимістичний та найбільш імовірний. Альтернативи порівнюються за всіма типами сценаріїв. Оптимальною буде стратегія, що є найбільш ефективною при найбільш імовірному сценарії розвитку подій, а в ідеалі, вона повинна ефективно працювати в усіх типах сценаріїв.

Ø Метод проблемно-орієнтованих таблиць: альтернативи порівнюються між собою за визначеним колом питань (табл. 4.5). Це дуже гнучкий інструмент, оскільки дозволяє сформувати базу оцінки, що міститиме перелік питань, важливих для даного підприємства. Цей інструмент легкий у застосуванні, однак вибір найкращої альтернативи дещо ускладнений у зв’язку з відсутністю якої-небудь кількісної оцінки або узагальнення.

Таблиця 4.5 – Застосування методу проблемно-орієнтованих таблиць для оцінки стратегічних альтернатив

3 етап. Вибір найбільш ефективної стратегії. Вибір найкращої альтернативи здійснюється за результатами її оцінки і є її логічним продовженням. Найбільш оптимальна стратегія може обиратися за найвищою експертною оцінкою стратегій за факторами стратегічного вибору; за найвищим показником ефективності стратегій, розрахованим за методом функціонально-вартісного аналізу або методом Летгау; за результатами критичного обговорення стратегічних альтернатив групою експертів і т.д.

З обраних стратегій підприємства формується стратегічний набір, починаючи від корпоративної стратегії до функціональних.

Читайте також:

1. Алгоритм планування податкових платежів. Вибір оптимального варіанту оподаткування та сплати податків.
2. Багатоконтурні частотно-вибірні системи
3. Більш широкий вибір товарів і послуг
4. Вибір алгоритмів розрахунку комплексних порівняльних оцінок.
5. Вибір будівельних машин, механізмів і технологічного транспорту для комплексної механізації монтажних робіт
6. Вибір вентиляційного обладнання
7. Вибір виду транспортного засобу
8. Вибір вимірювальних приладів
9. Вибір головного циркуляційного кільця і нумерація ділянок
10. Вибір гри.
11. Вибір дидактичних методів
12. Вибір довжини і параметра перехідної кривої

Переглядів: 2650