Сутність, елементи та процес управлінського контролю

Контроль є необхідною функцією управління, що забезпечує перевірку виконання планів, рішень, різноманітних нормативних актів і доручень керівництва підприємств та організацій.

Контроль пов'язаний із плануванням, організацією, стимулюванням та ін. Він забезпечує отримання інформації про відповідність фактичного рівня справ, який передбачений планами, рішеннями. При цьому також повинно забезпечуватися виявлення тих процесів, які розвиваються поза межами, або незважаючи на встановлені плани, технічні й технологічні положення, режими праці. В цьому випадку контроль поєднується з обліком, базується на інформації, що ним виробляється.

Головне призначення контролю - допомога керівникам усіх рівнів, їх трудовим колективам у виконанні планів, попередженні порушень, виявленні додаткових резервів для досягнення високих кінцевих результатів. При цьому результати контролю повинні спрямовуватися на мобілізацію зусиль колективів, усіх її членів на забезпечення найкращого використання виробничих ресурсів, дотримання технічної і технологічної дисципліни як якості послуг.

Здійснення функцій контролю в управлінні відбувається через безперервне спостереження і встановлення відповідності фактичних показників розвитку та функціонування організації, що підлягає управлінню, важливих аспектів її діяльності плановим завданням, вимогам різних нормативних актів, стандартів і різного роду положень.

Сфера дії контролю розповсюджується на всі сфери багатогранної виробничо-господарської діяльності організацій, підприємств, цехів, ділянок; вона значно ширше, ніж сфера планування цієї діяльності.

При визначенні контролю переважає визначення, яке дав А.Файоль ("батько" наукового управління у Франції). Він писав: "Контроль полягає у підтвердженні того, що все йде відповідно з затвердженим планом, існуючими директивними документами". Іншими словами, контроль – це процес перевірки і співставлення фактичних результатів із планом.

Майже все, що робить керівник, звернено у майбутнє. Менеджер планує досягнути мету протягом певного часу (день, тиждень, місяць, рік) у майбутньому. За цей період можливі зміни, які не залежать від його бажань і влади:

- підлеглі можуть відмовитися виконувати свої обов'язки згідно з планами;

- законодавство може обмежити стратегію організації;

- поява нових конкурентів ускладнює реалізацію цілей;

- прорахунки людського чинника під час виконання рішень.

Такі непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від обраного курсу, запланованого керівництвом. Якщо керівники не в змозі знайти і виправити ці відхилення, організації буде завдано значної шкоди в досягненні мети, можливо, саме існування, буде поставлено під загрозу. Щоб подібного не трапилося, хід досягнення намічених планів необхідно постійно співставляти з метою, тобто контролювати їх виконання. За словами А.Файоля, слід "непокоїтися про те, щоб усе здійснювалося відповідно до встановлених правил і відданих розпоряджень".

Контроль, як правило, асоціюють із владою, "командуванням", прагненням "упіймати на гарячому", "схопити за руку". Таке уявлення про контроль не відповідає його основному призначенню. У менеджменті контроль – це нагляд за досягненням організацією своєї мети і корегування відхилень від неї. Тобто це не видання наказів, а процедура оцінки успішності виконання накреслених планів і задоволення потреб внутрішнього і зовнішнього становища організації. Недаремно у практиці управління все частіше поняття "контроль" замінюють терміном "моніторинг".

Виконуючи функцію контролю, тобто співставляючи досягнуті організацією результати з тими, які необхідно було досягти, менеджери використовують свої технічні навички. Якщо справи йдуть добре, то контроль дозволяє підтримувати цей прийнятний хід. Якщо ж результати набагато гірші очікуваних, то контроль допомагає внести необхідні корективи.

Менеджери судять про стан справ в організації на підставі звітів, які одержують від інших працівників та із зовнішніх джерел. Вони розробляють орієнтири відповідно до намічених на етапі планування цілей і завдань. Виконуючи функцію контролю, менеджери перевіряють роботу персоналу, потім при необхідності вносять корективи шляхом перепланування, реорганізації або переорієнтування. Таким чином, у процесі контролю здійснюється узгодження інших чотирьох функцій керування, оскільки виявляються помилки і прорахунки, допущені під час їх виконання.

Контроль – критично важлива і комплексна функція менеджменту. Її комплексність полягає в тому, що контроль має бути всеохоплюючим. Він не повинен бути прерогативою винятково менеджерів нижчої ланки управління – "сторожових псів" організації. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як безпосередню частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому цього ніхто не доручав.

Якщо б наші плани були відмінними, якщо справи йшли у повній відповідності з планом, то п'яту функцію управління – контроль можна було б вилучити. Однак, наші плани не ідеальні, і тому справи далеко не завжди йдуть так, як ми б хотіли. Вам, мабуть, відомі закони Мерфі:

1. Все, що може трапитися погане, станеться.

2. Навіть, якщо нічого поганого не може статися, все рівно погане станеться.

Але керівники не завжди приділяють достатньо уваги контролю. К.Кіллен наводить такий приклад: «Декілька років тому мені довелося консультувати директора з постачання великої компанії на Середньому Заході. Мета директора полягала в тому, щоб досягти економії на закупках у розмірі З млн. доларів. Він звернувся до нас за допомогою. Ми порекомендували йому, щоб всі агенти постачання (як старші, так і молодші) у письмовій формі виклали свої думки стосовно цього питання. Директор погодився. Ми провели декілька занять з працівниками відділу постачання і показали, як треба правильно формувати мету скорочення витрат. Потім ми простежили, щоб кожний працівник сам сформулював свої завдання з питань скорочення витрат. Врешті-решт виявилось, що агенти по закупках вважали можливим зекономити у поточному році 2400 тис. доларів. Директор цю суму визнав можливою і затвердив її як одну із цілей роботи свого відділення.

Наприкінці року ми відвідали компанію, але нас запросили з іншого питання. При зустрічі з директором з постачання ми запитали: "Як його відділення впоралося з встановленим завданням по скороченню витрат?". Він відповів: "Не знаю". Він був надто зайнятий, щоб контролювати роботу підлеглих у вирішенні поставлених завдань. Однак він сказав, що навряд будь-кому вдалося досягти наміченої мети.

Те, що відбулося в даному випадку, на жаль, трапляється дуже часто і в багатьох інших організаціях. Оголошується, що програма дозволить усунути недоліки. Розроблюють плани та організовують виконання цієї програми. Виконавцям дають вказівки і навіть передбачають їх заохочення. Але надто часто особа, яка відповідає за результати програми, або слабка, або зовсім не контролює роботу виконавців. Природнім результатом керування без контролю є повний провал програми. І все це тільки через повне нехтування контролем.

Багато схожих програм і проектів розробляють, починають виконувати, але не закінчують. Ймовірно, найголовнішою причиною їх нездійснення була відсутність контролю.

Для керуючих було б краще приступати до виконання невеликої кількості програм і проектів, але доводити їх до успішного завершення, ніж братися за велику кількість, але не закінчувати. Хорошого керівника характеризує не кількість розпочатих програм і проектів, а закінчені програми і проекти під його керівництвом.

Необхідність контролю обумовлена тим, що плани недосконалі, а справи можуть іти та часто йдуть не так, як хотілося б. Мета контролю в тому, щоб виявити на ранньому етапі несприятливий розвиток подій, з тим, щоб менеджер міг скорегувати плани, провести реорганізацію, дати нові вказівки, посилити свій вплив на мотиви трудової поведінки і всім цим подолати будь-яку із проблем.

Планування контролю включає підготовчий етап - найвідповідальнішу стадію всіх контрольних робіт. Від якості її виконання в значній мірі залежать результати перевірки, обґрунтованість рекомендацій.

Тут необхідно точно визначити мету спостереження, джерело відповідних відомостей, способи їх отримання, організації всього процесу. Значно ретельно потрібно формулювати ціль перевірки, бо від цього залежить вирішення багатьох інших питань. Треба встановити, якими кількісними показниками виразити мету роботи, підсумки її завершення. У багатьох випадках виникає необхідність використовувати й інші якісні характеристики мети контролю організації або підприємства, що перевіряється. Відсутність таких параметрів зменшує достовірність перевірок, обумовлює їх недостатню цілеспрямованість.

У зв'язку з завданнями і цілями перевірки формуються її конкретні питання. Їх перелік повинен дати можливість розкрити у всій повноті об'єкт або процес, що спостерігається. Потрібно передбачити необхідну детальність формулювань, їх чіткість та однозначність. Формулювання повинно бути зрозумілим усім учасникам контролю.

У процесі планування роботи керуючий повинен подумати про те, як він буде контролювати виконання плану. Це логічно найбільш зручний, навіть ідеальний час для цього. Розроблюючи проект плану робіт, залучайте до нього й методи контролю його виконання.

Головне, що потрібно передбачити:

- що контролювати (наприклад, витрати, терміни, якість, кількість);

- хто буде здійснювати контроль та відповідати за нього;

- як часто і де повинні проводитись контрольні операції;

- які найкращі методи контролю.

Відповівши на всі ці питання, отримаємо можливість передбачити способи виконання плану.

У процесі контролю є три чітко виділенні етапи:

- розробка стандартів;

- співставлення зі стандартами реальних результатів;

- прийняття необхідних корегуючих дій.

1. Встановлення стандартів. Стандарти – це конкретні цілі, досягнення яких піддається вимірюванню. Цілі, які можуть бути використані як стандарти для контролю, розрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуються наявністю часових рамок, в які повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, по відношенню до якого можна оцінити ступінь виконання роботи. Приклад мети, яку можна використовувати як стандарт контролю, - отримати прибуток у розмірі 1 млн. доларів у 2005 р.

Відносно просто встановити показник результативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, обсяг виробництва, вартість матеріалів. Але деякі важливі цілі і завдання організації виразити у числах неможливо.

Наприклад, підвищення морального рівня, яке розглядається як мета, виразити у числових показниках дуже важко або й зовсім неможливо. Але організація прагне уникнути таких труднощів. Так, інформацію про моральний рівень можна отримати за допомогою різноманітних досліджень і опитувань.

2. Співставлення досягнутих результатів зі встановленими стандартами полягає у вимірюванні результатів, визначенні масштабу відхилень і передачі інформації. Вимірювання результатів - це найтяжчий і найкоштовніший елемент контролю. Тому менеджер повинен уникати спокуси вимірювати все якомога точніше. Якщо проводити виміри таким чином, то витрати на систему контролю перевищать можливі прибутки від її застосування. У комерційній діяльності мета проведення вимірів полягає у збільшенні прибутку, а не в тому, щоб точно встановити, що відбувається насправді.

Масштаб допустимих відхилень - питання кардинально важливе. За винятком ряду спеціальних випадків, організаціям рідко буває необхідно ні на йоту не відхилятися від встановленої мети. Насправді, одна із характерних рис хорошого стандарту системи контролю полягає в тому, що в ньому є реалістичні допуски параметрів мети. Якщо взяти великий масштаб, то проблеми, які виникли, можуть набути грізних рис. Але якщо масштаб дуже маленький, то організація буде реагувати на дуже великі відхилення, що надто дорого і потребує багато часу. Така система контролю може паралізувати або дезорганізувати роботу організації і буде скоріш за все перешкоджати, ніж допомагати досягненню мети організації.

Основна проблема, безумовно, полягає в тому, щоб визначити по-справжньому суттєві відхилення.

Передача і розповсюдження інформації. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Інформація повинна бути точною і надходити своєчасно.

3. Корегуючі дії. Менеджер повинен обрати одну з трьох ліній поведінки, нічого не робити, ліквідувати відхилення або переглянути стандарт.

Нічого не робити, якщо співставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються. Однак, в управлінні не можна розраховувати на те, що один раз трапилося, станеться знову. Необхідно вимірювати результати, повторюючи цикл контролю.

Ліквідувати відхилення. Система контролю, яка не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення перед тим, як вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що корегування, яке проводиться, повинно концентруватись на ліквідації реальної причини відхилення. Зміст корегування полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до правильного способу дій.

Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід ліквідовувати. Іноді самі стандарти можуть стати нереальними, тому що вони ґрунтуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Читайте також:

<== попередня сторінка	\|	наступна сторінка ==>
Розділ 7. Функція контролю	\|	Основні принципи контролю

Не знайшли потрібну інформацію? Скористайтесь пошуком google:

Генерація сторінки за: 0.017 сек.